這個(gè)問題又一個(gè)偏大的問題，這里回答一部分PMC的管理工作
首先實(shí)施PMC管理的需要組織中成立獨(dú)立二級部門，專門對口總經(jīng)理或者老板，這樣才能有話語權(quán)，如掛三級部門或者四級，這樣受到的牽制的因素太多，不利于PMC管理的實(shí)施，理想的組織架構(gòu)是這樣的
實(shí)施PMC管理按我的理解可以用下面三個(gè)方向來管理，配合表單表據(jù)
事前管理
訂單評審
1、客戶是否為新客戶，訂單是新單，還是返單（完全按原來以下訂單的款式做），還是半返單（主要不變，改部分如包裝，顏色，配件等）
2、訂單的數(shù)量，訂單的BOM，如果是新品的話，整機(jī)是否過品質(zhì)部門的相關(guān)驗(yàn)證，所有新物料的圖紙，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等明確沒有？
3、客戶的交期是否確認(rèn)，延期是否要罰款，檢驗(yàn)是客戶自己檢驗(yàn)，還是第三方檢驗(yàn)，是否需要樣機(jī)，或者破壞性測試等；
4、評估本公司現(xiàn)行的生產(chǎn)產(chǎn)能，訂單生產(chǎn)時(shí)物料到料情況，出現(xiàn)瓶緊時(shí)的應(yīng)急措施；
產(chǎn)能規(guī)劃
產(chǎn)能規(guī)劃是PMC實(shí)施當(dāng)中重中之重的事情，規(guī)劃的好不好，直接影響到訂單的交付
如何進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃呢？
1、估計(jì)未來的需求
2、計(jì)算需求與現(xiàn)有能力的差距（ 主要產(chǎn)能效率表）
3、制定多套方案（定量評價(jià)--財(cái)務(wù)指標(biāo)說明 ；定性評價(jià)--是否與企業(yè)的戰(zhàn)略一致？）
4、評審方案先出最優(yōu)方案
物料管理
通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，這就是物料管理的5R原則
1、適時(shí) 供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨，防止交貨延遲和提前交貨
2、適質(zhì) 供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，符合技術(shù)要求
3、適量 采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模荒艹?，也不能少送送多就爆倉
4、適價(jià) 采購價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的高低，提前規(guī)劃好，防止資金緊張；
5、適地 看下當(dāng)前供應(yīng)商的采購半徑，原則上距離越近越好；
事中管理
發(fā)料管理單獨(dú)把發(fā)料拿出來說是因?yàn)槠髽I(yè)在計(jì)劃管理中，發(fā)料混亂造成的異常也是比較多，物料好不容易到齊了，因?yàn)闆]有控制發(fā)料先后順序，造成發(fā)料與計(jì)劃不一致，車間自主調(diào)整計(jì)劃，出貨的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，要出貨的訂單沒有生產(chǎn)，交期未到的反而生產(chǎn)出來，所有物料管理中的發(fā)料控制原則上只發(fā)第二天生產(chǎn)部門需求生的物料
進(jìn)度監(jiān)控
生產(chǎn)計(jì)劃也排好了，物料也齊套了，這里就要生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)節(jié)中的進(jìn)度監(jiān)控了，如何監(jiān)控？
ERP系統(tǒng)： 從ERP系統(tǒng)導(dǎo)出訂單也生產(chǎn)任務(wù)的對比明細(xì)
生產(chǎn)現(xiàn)場：從生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)時(shí)看生產(chǎn)進(jìn)度，特別是瓶頸工序，一定要確保按時(shí)按量完成；
異常處理：當(dāng)監(jiān)控時(shí)發(fā)現(xiàn)如停線、欠料、設(shè)備等異常時(shí)，要非常迅速的把信息傳達(dá)相關(guān)部門，做好跟進(jìn)處理，避免異常無人處理，無人拍板；
事后管理
異常記錄
異常流程
這個(gè)時(shí)候把各類異常按公司組織架構(gòu)的部門分好類，明確各個(gè)部門的異常，要求各部門整改，短期對策及長期對策分別是什么？
異常分析
數(shù)據(jù)分析
PMC部門是公司的大數(shù)據(jù)中心，一定要建立多個(gè)維度的分析報(bào)表
如下圖：
各月產(chǎn)品各類占比分析
按產(chǎn)品系列分
車間每月入庫情況
以上只是PMC部門部分實(shí)施管理思路
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