原創(chuàng)：酈豪波-奔跑的飛龍

編輯：許栩-許栩原創(chuàng)

前言。

在快銷業(yè)，無論是民企還是外企，都會碰到供應鏈管理的一系列問題，民企與外企采取的方法/方式略有不同。本文，我結合我在外企/民企的工作經歷，以及與同行“教學相長”的一些經歷，談一下我對這個供應鏈管理一些問題的看法。

一、供應鏈的柔性，自有工廠VS OEM。

一些擁有自有工廠的民企往往會考慮事先滾動備物料（包含物料周轉周期+生產周期+波動周期+運輸周期），然后通過供應鏈的柔性(通過降低最小生產批次，當然在成本上有所犧牲，套用程老師的名言：不計成本，原子都造得出來)使產品更新鮮，同時也提升了貨品周轉率。

對于沒有自有工廠的中小品牌民企而言，爭取OEM柔性難度還是比較高的，只能是針對個別單品尋求綠色通道。

一些擁有品牌優(yōu)勢和豐富OEM資源的外企，往往可以以勢碾壓OEM，柔性也就水到渠成了。

外企一般全包OEM比較多，民營半包OEM比較多。

二、產品的ABC分類。

民企/外企一般都會考慮以下幾點。

1、生意金額。

2、產品利潤。

3、是否是主推的方向。

4、產品數量—財務周轉天數要求。

5、SKU數比例VS生意貢獻比例。

三、信息化/基礎數據。

1、其實無論是民企或外企，數據孤島的問題依然存在，加強信息化管理勢在必行，比如通過打通BI的方式。

備注：這里涉及到一些部門間信息共享的利益點，本文不做深入討論

2、基礎數據維護問題。

(1)貨號泛濫化。可能相同的產品往往每隔一定的周期就會有不同的版本形式(不同渠道用不同的貨號、升級包裝或容量、PDQ或塑封版)，但并沒有所謂的字典對照，導致做計劃時可能會遺漏部分信息，使得效率不高。

(2)產品基本屬性信息不全，比如產品大類、中類、小類等信息。

四、市場專業(yè)度。

1、外企總體來說要優(yōu)于民營，最起碼未來產品的大方向還是可以提供的。

2、民企的市場部往往只偏重于品牌推廣，和供應鏈的交集可能更多的是樣品申請。

五、S&OP機制。

總體來說，外企在SOP機制方面明顯要優(yōu)于民企，當然有好的流程，也得有人去follow才有意義。

另外許多公司SOP機制幾乎是缺失的，即使有，有時候也只是走走過場。坦率講就是SOP會議往往只是互掐的場合，如果沒有強力外援相助，許多事往往是無法推行下去的。但作為計劃來說，按流程做好該做的事，必要的風險點一定要提前說清楚，相關證據一定要留，或許這樣可以保命。

我個人認為，SOP會議至少應該包含以下幾點：

1、之前的相關問題review。

2、渠道-產品小類銷售計劃達成率、供應滿足率、周轉天數。

3、重點產品（Y或Z類）走勢溝通（特別是B類變化大的部分）。

4、風險庫存（包括呆滯庫存處理建議）。

5、新老切換情況（包括合理切換時間點）

六、計劃人才的優(yōu)劣性。

可能在大多數人眼中外企的計劃往往綜合素質比較高，綜合業(yè)務水平可能也較高。從客觀公平的角度來說，其實每個公司可能對于計劃人才的需求定義是不同的。

總的來說，外企大部分的計劃更偏重于固化體系下的模式，民企可能由于資金鏈緊張的原因，可能有時候會更偏重于靈活機動的精益模式。

舉個例子吧，2002年韓日世界杯，中國隊很顯然是一支不折不扣的弱旅。世界杯后組委會做了統(tǒng)計，雖然中國隊三場比賽被對方攻進了9個球，表現肯定是無法讓球迷滿意的，但是弱隊出門將，中國隊的守門員在比賽中撲出了對手近90%的致勝球，表現堪稱完美，在所有大賽守門員中排名前3。

其實不管是外企或民企都是有人才的，用有色眼鏡去看待，顯然是很不公平的。

總結與感慨: 供應鏈計劃的辛酸工作。

其實在許多公司，DP和SP往往是不分的，當然也有公司分開的情況。

不管是外企或是民企，計劃背鍋是在所難免的，只能說不要去背致命的鍋。

比如說，因為銷售目標是定死的，計劃可能在明知不現實的情況，傳承所謂的'傳統(tǒng)精神'，不得不對產品違心的增量。

當然有些也是因為銷售高壓政策導致的，明知有問題，不備早死，備了晚死。如果運氣不好的話，有時候KPI指標可能會不太好看，銷售往往是會把責任推到市場變化大、供應鏈不給力。這時如果CEO職能偏重于銷售的，往往計劃的處境會微妙。

即使是這樣的情況，計劃唯一能做的只能說把量控制在可銷售月數范圍內(當然還要考慮是否會爆倉的問題，另外如果物流費用支持的話，可以考慮貼地倒飛)。

另外，計劃需要每天跟進庫存周轉天數，結合BO rate/LT/CV/排產的情況合理補貨。加急插單/協(xié)調包材提前等事宜至少在快銷業(yè)是常態(tài)（特別是民企，外企相對少的原因是大批量囤貨）。

庫存控制這一塊，其實外企相對民企粗放得多，特別是大牌的外企。因為渠道收貨標準比較寬松，資金鏈往往支持大批量囤貨的政策，我只能說有錢就任性。

當然，只要品牌效應還在，貨總能壓得出去，也無所謂庫存控制好還是不好了，只要最后良性庫存比率這邊過得去就好了。

關于良性庫存這塊，以某家民企為例吧，按照大牌外企的收貨標準，良性庫存大概是95%（相比大牌外企的88%標準），屬于絕對優(yōu)秀的水平，但根據渠道的收貨標準，良性庫存比率可能就不高了。

當然有時候形勢比人強，計劃也只能是順勢而為，不求有功，但求無過。