不知從何時(shí)起，公司的員工流動人數(shù)劇增，招人難，人崗匹配難，留人難，已經(jīng)成為公司的常態(tài)。每一個(gè)管理者都在疲于奔命的救火補(bǔ)臺。業(yè)務(wù)部門怨聲載道，指責(zé)人力資源引人慢，人員勝任力差，勉強(qiáng)用之，居然還嫌太累，說不干就不干了。人力資源部也是有苦難言，面試的時(shí)候都是業(yè)務(wù)老總面的，說不行就不行，人去了，也是往部門一丟，無人帶，久而久之，自然流失，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理水平有限，觀念陳舊，還處于人事管理階段。
隨著各地紛紛出臺引人策略，各種優(yōu)惠政策彰顯搶人決心，目標(biāo)不再僅是“人才“，只要是青壯年，均是被引的對象。這些政策加劇了偏遠(yuǎn)地區(qū)的人才流失。雖然國內(nèi)各大名企或多或少都受到經(jīng)濟(jì)因素的影響，用各種方式調(diào)結(jié)構(gòu)，調(diào)戰(zhàn)略，員工被動流出企業(yè)，但是在偏遠(yuǎn)地區(qū)，本是人才洼地，如今更是雪上加霜，人難招，招來了成本也遠(yuǎn)高于過去，且工作結(jié)果也不甚理想，企業(yè)經(jīng)受高成本，低利潤的結(jié)果，并且因服務(wù)質(zhì)量下降，影響口碑，品牌形象受損，這便是民營企業(yè)人才困境。
如何破局？
我以為，外部環(huán)境需要配套政策的支持，要引來與環(huán)境匹配的人，在核心價(jià)值觀上能認(rèn)同并接受這個(gè)區(qū)域的現(xiàn)狀和改變 決心。達(dá)爾文說過：不是最強(qiáng)者生存，而是適者生存。同樣，戰(zhàn)略上應(yīng)該是引進(jìn)大量人才，但是在策略上，應(yīng)該盡量為移植來的人才培植好土壤，盡量讓他們保持一顆初心，不要因生態(tài)環(huán)境致使人才枯萎。
在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)從上至下更新理念。企業(yè)文化是否能凝心聚力，企業(yè)的使命和愿景是否清晰，能否激勵人的原動力？價(jià)值觀是否進(jìn)行了提煉和總結(jié)，是否貫穿了整個(gè)企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否根據(jù)內(nèi)外部條件變化進(jìn)行調(diào)整和修正？是否進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的人才盤點(diǎn)，是否進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，是否對管控模式隨之變革，管理人員的管理風(fēng)格是否有變化？是控制在先，還是激發(fā)在先？是否考慮到相關(guān)利益者的需要，從內(nèi)部各級員工到外圍的上下游供應(yīng)商及客戶，監(jiān)管部門等。
改善土壤，改變環(huán)境，從上而下，自下而上，用文化貫穿始終，有共同的目標(biāo)，有難同當(dāng)，有福同享，適時(shí)推進(jìn)全員利潤分享計(jì)劃，期股，等混合型薪酬可適時(shí)啟用了，打造學(xué)習(xí)型組織，從要我學(xué)，轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙獙W(xué)的學(xué)習(xí)氛圍，組織更加扁平，員工更注重家庭生活和職業(yè)發(fā)展的平衡。彼得圣吉說過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容，為企業(yè)指明了方向：一·自我超越；二改善心智模式；三建立共同愿景；四團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；五系統(tǒng)思考。
我以為，做很多事本身不復(fù)雜，最復(fù)雜的是我們的心，倘若我們心懷一念，就是把這個(gè)事做好，何事不成！
