有人認為產(chǎn)品最重要，有人認為運營最重要，有人認為營銷最重要，其實，這些都是次要的。最核心的問題只是關乎企業(yè)的愿景，以及由愿景而來的一系列的無數(shù)的決策。喬布斯做智能手機，是因為決策；馬云做淘寶網(wǎng)，做支付寶，等等都是因為正確的決策，才有了正確的結果。

很多人認為喬布斯沒讀過大學，也不懂得代碼，為何他能夠帶領蘋果成功。原因并非他自己做了什么，而是因為在關鍵時刻做出了無數(shù)正確的決策。阿里巴巴的馬云也是如此。

在這里，我們分享兩個做決策的方法，事有湊巧，這個決策方法都可以分為六步。第一個是德魯克決策法，第二個是普適性決策法。

先來看一下德魯克決策法：

德魯克為管理者提供了一個框架，可以幫助創(chuàng)業(yè)者做出有效的決策。這個框架，由5個步驟構成：

一、對問題進行分類

一共有四類問題。第一類是真正的普遍性問題，管理者在工作中遇到的問題多數(shù)可以歸入此類。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規(guī)則，然后可根據(jù)實際情況來調(diào)整規(guī)則，從而達到解決問題的目的。第二類問題，對當事者來說可能是獨一無二的，但是已經(jīng)在很多企業(yè)中發(fā)生過，也具有普遍性，比如并購，這就要借助別人的經(jīng)驗來解決。第三類是真正獨一無二的問題，這類問題必須個別處理。但是這類問題少之又少。最后一類問題隱藏著新的普遍情況， 這類問題需要建立新的規(guī)則來解決，千萬不要把它們當成沒有普遍性的意外事件。

二、對問題進行定義

這一步要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問題相關。為了正確而全面地定義問題，唯一的辦法就是：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進行檢驗，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。

三、明確問題的限定條件

也就是說，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。決策可能一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整的話，就必然導致失敗。

因此，決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件，一旦現(xiàn)實情況發(fā)生變化，就應馬上尋找新辦法。

四、判斷哪些是'正確'決策，而不是先考慮決策可否被接受

一開始就考慮'什么樣的決策才會被接受'對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。

五、在制定決策時將實施行動考慮在內(nèi)

決策不過是美好的愿望而已。在這個步驟中，管理者要確保任務和責任已經(jīng)明確地落實到具體的人，另外，還要確保任務執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對執(zhí)行者的考核方法、任務完成的衡量標準以及激勵機制。