1987年，任正非籌集2萬元，在深圳創(chuàng)辦華為公司，從事小型通信交換機(jī)代理；2018年，華為公司營(yíng)業(yè)收入7212億元，凈利潤(rùn)593億元，員工總?cè)藬?shù)約18萬人，成為擁有運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者三大業(yè)務(wù)的全球行業(yè)領(lǐng)先者。1968年，何享健帶領(lǐng)23位順德北滘鎮(zhèn)居民，籌資5000元?jiǎng)?chuàng)辦美的前身——“北滘公社塑料生產(chǎn)組”；1980年，美的進(jìn)入電風(fēng)扇領(lǐng)域，走上快速發(fā)展的軌道；2018年，美的營(yíng)業(yè)收入2618億元，凈利潤(rùn)202億元，員工總?cè)藬?shù)約10萬人，成為全球化的家電巨人。這兩家企業(yè)，以及更多的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，它們的增長(zhǎng)奇跡是如何發(fā)生的？經(jīng)歷了怎樣的成長(zhǎng)過程？成長(zhǎng)的邏輯和基本經(jīng)驗(yàn)是什么？如何通過變革消除成長(zhǎng)阻礙？通過歸納和總結(jié)企業(yè)的成長(zhǎng)規(guī)律，我們找到這些問題的答案。
企業(yè)成長(zhǎng)是企業(yè)從小到大、由弱變強(qiáng)的過程。從可量化的指標(biāo)看，成長(zhǎng)表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、資產(chǎn)規(guī)模以及企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)；從組織能力角度看，成長(zhǎng)是競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升和遞進(jìn)；如果將企業(yè)視作生命體，成長(zhǎng)則是企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)，是動(dòng)態(tài)選擇和機(jī)能變化、適者生存的演進(jìn)。
我們立足于當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)現(xiàn)實(shí)，從眾多企業(yè)成長(zhǎng)例證中提煉出企業(yè)成長(zhǎng)的軌跡和圖景，在“原生態(tài)”基礎(chǔ)上適當(dāng)抽象，更具問題導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)關(guān)懷特色，更具所謂的“手感”和解決方案屬性。對(duì)企業(yè)家來說，通過本模型不僅知道本階段應(yīng)該做什么，而且還前瞻性地知道將來需要做什么，現(xiàn)在要為將來準(zhǔn)備什么。
企業(yè)成長(zhǎng)階段劃分
在企業(yè)成長(zhǎng)階段劃分上，我們以企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)右颍ㄖ饕揽渴裁闯砷L(zhǎng)）為依據(jù)。這既能抓住企業(yè)成長(zhǎng)的主要矛盾，也便于讀者認(rèn)知。我們還原了華為、美的、海爾、TCL、中集、顧家等數(shù)十家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的成長(zhǎng)過程，提出企業(yè)成長(zhǎng)五階段模型（見圖“企業(yè)成長(zhǎng)五階段模型”）：
企業(yè)成長(zhǎng)五階段模型中，橫軸代表時(shí)間，意味著企業(yè)成長(zhǎng)永無止境；但會(huì)有企業(yè)在不同的階段退出或消亡?？v軸代表績(jī)效，可用營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)規(guī)模、企業(yè)價(jià)值、資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)衡量，也可是數(shù)字化指標(biāo)背后的企業(yè)能力和優(yōu)勢(shì)的定性評(píng)價(jià)（區(qū)分為不同的階梯和層次）。圖中的曲線意指績(jī)效的變化——或增長(zhǎng)、拉升，或波動(dòng)、停滯。
我們從戰(zhàn)略和組織兩個(gè)維度對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)五個(gè)階段以及三次管理整合分別進(jìn)行簡(jiǎn)要說明：
創(chuàng)業(yè)階段。這一階段，企業(yè)為生存而尋找、探索機(jī)會(huì)，主要的戰(zhàn)略行為是商業(yè)模式試驗(yàn)以及產(chǎn)品和服務(wù)的試錯(cuò)。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，還談不上正規(guī)組織，但有了組織的胚胎，蘊(yùn)含著基本治理和利益結(jié)構(gòu)及文化基因。組織建設(shè)的主要任務(wù)和相關(guān)行動(dòng)是構(gòu)建核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、形成領(lǐng)導(dǎo)核心以及制定基礎(chǔ)性的組織規(guī)則。
機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段。由于能力、資源基礎(chǔ)薄弱，許多企業(yè)超越創(chuàng)業(yè)期、擺脫生存風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于獲得外部市場(chǎng)機(jī)遇。企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是把外部市場(chǎng)機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措是營(yíng)銷創(chuàng)新，以營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)。而組織建設(shè)的主要任務(wù)則是打造激情型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
第一次管理整合。機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段，企業(yè)最主要的問題在于組織能力缺失，一旦機(jī)會(huì)的潮水退去，企業(yè)就有可能終止成長(zhǎng)。因此，需進(jìn)行管理整合，做好組織架構(gòu)、企業(yè)文化、運(yùn)行流程、體制機(jī)制等組織層面的調(diào)整，以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力提升等。這既是成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也是企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。第一次管理整合的主題是職能發(fā)育，任務(wù)是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)“組織化”，即從人治到法治、從領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人驅(qū)動(dòng)到組織驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建企業(yè)能力管理體系；最大風(fēng)險(xiǎn)在于職業(yè)經(jīng)理人能否存活以及專業(yè)化人才隊(duì)伍建設(shè)。
系統(tǒng)成長(zhǎng)階段。第一次管理整合有效進(jìn)行之后，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入高歌猛進(jìn)的系統(tǒng)成長(zhǎng)階段——不管外部機(jī)遇存在抑或不存在，都能依托自身的系統(tǒng)、整體能力成長(zhǎng)。這一階段企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是擴(kuò)大主業(yè)優(yōu)勢(shì)和復(fù)制成功，關(guān)鍵戰(zhàn)略行為是資源動(dòng)員、集聚和壓強(qiáng)。與“系統(tǒng)成長(zhǎng)”相匹配，創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的必然是具備高能量、高能力的組織。
第二次管理整合。經(jīng)過系統(tǒng)成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和體量成倍甚至數(shù)十倍地?cái)U(kuò)大了。相隨而來的主要問題在于集權(quán)體制以及家長(zhǎng)型、集中型領(lǐng)導(dǎo)方式，束縛企業(yè)發(fā)展、抑制組織活力。這次管理整合的主題是體制變革，主要內(nèi)容包括管理體制向分權(quán)化方向調(diào)整，設(shè)計(jì)清晰、規(guī)范的分權(quán)授責(zé)體系以及多層次的利益共享機(jī)制；主要風(fēng)險(xiǎn)在于企業(yè)家不能實(shí)現(xiàn)自我突破，比如分權(quán)、分錢不充分、不到位、不明確，以及機(jī)制、能力不匹配，比如缺少能獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)軍人才。
分蘗成長(zhǎng)階段。從我國(guó)眾多頭部企業(yè)的成長(zhǎng)實(shí)踐看，當(dāng)主業(yè)成長(zhǎng)曲線拉升到一定高度，往往都會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)張。和查爾斯·漢迪“第二曲線”理論不同，分蘗成長(zhǎng)并非主營(yíng)業(yè)務(wù)從成熟走向衰落的替補(bǔ)或更迭，而是多主業(yè)并進(jìn)。這一階段，企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)曲線的拉升，關(guān)鍵戰(zhàn)略行為是收購(gòu)兼并以及資源共享。在第二次管理整合的基礎(chǔ)上，這一階段的組織形態(tài)通常具有既“分”（如采取事業(yè)部制）又“合”（如構(gòu)建公共職能平臺(tái)及賦能中臺(tái)）的特點(diǎn)。
第三次管理整合。企業(yè)進(jìn)入分蘗成長(zhǎng)階段，已經(jīng)是在諸多領(lǐng)域領(lǐng)先的大型企業(yè)了，通常會(huì)面臨主業(yè)老化、成長(zhǎng)空間受限的風(fēng)險(xiǎn)，如格力、聯(lián)想、海爾等企業(yè)，同時(shí)也會(huì)遭遇與組織規(guī)模擴(kuò)大相伴生的組織復(fù)雜度增加以及組織衰老的挑戰(zhàn)。為了開辟未來成長(zhǎng)的道路，企業(yè)需進(jìn)行整體性、結(jié)構(gòu)性變革，內(nèi)容包括組織范式（基本結(jié)構(gòu)）轉(zhuǎn)換、企業(yè)文化重塑、領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)及領(lǐng)導(dǎo)方式改變等。這次管理整合的最大風(fēng)險(xiǎn)在于路徑依賴、利益拖累以及變革過程中操作失誤、變革領(lǐng)導(dǎo)力缺失等。
重構(gòu)成長(zhǎng)階段。欲突破成長(zhǎng)限制、打破組織衰亡的宿命，企業(yè)需通過戰(zhàn)略重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。這一階段的戰(zhàn)略主題是二次創(chuàng)業(yè)、重新出發(fā)，主要戰(zhàn)略動(dòng)作是尋找新的機(jī)會(huì)，選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；重新定義產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)以及商業(yè)模式創(chuàng)新等。這一階段，企業(yè)未來發(fā)展充滿了不確定性，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也對(duì)組織提出了多方向甚至矛盾性的進(jìn)化要求，因此組織將呈現(xiàn)出“疊加”狀態(tài)：既是機(jī)動(dòng)性強(qiáng)的小企業(yè)，又是能聚焦組織資源的大企業(yè)；既能激活個(gè)性，又能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合；既有組織邊界，又無組織邊界；既有統(tǒng)一意志和文化平臺(tái)，又有分布式自組織功能……
企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在機(jī)制
從整體、動(dòng)態(tài)角度看，五階段成長(zhǎng)模型具有以下含義：
第一，從初次創(chuàng)業(yè)階段到重構(gòu)成長(zhǎng)階段是企業(yè)成長(zhǎng)的初次循環(huán)，以后還有可能經(jīng)歷多次循環(huán)。這也意味著企業(yè)生命是可逆的，是可以超越生命周期制約的——變革和創(chuàng)新可以使企業(yè)重生。
第二，企業(yè)成長(zhǎng)是從低級(jí)發(fā)展形態(tài)向高級(jí)發(fā)展形態(tài)的遞進(jìn)。企業(yè)從前一個(gè)成長(zhǎng)階段進(jìn)入下一個(gè)成長(zhǎng)階段，意味著生存模式、競(jìng)爭(zhēng)能力的升級(jí)。而“較低”“較高”發(fā)展形態(tài)的標(biāo)志，一是戰(zhàn)略層面的經(jīng)營(yíng)模式（包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、成長(zhǎng)依托等）以及動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、趕超方式，二是組織層面的架構(gòu)、機(jī)制及效能。
第三，從成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制看，有三組矛盾共同驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)：一是戰(zhàn)略和組織的矛盾。每一個(gè)成長(zhǎng)階段，戰(zhàn)略都會(huì)對(duì)組織提出要求，后者須匹配前者；同時(shí)，前一個(gè)階段的組織變革，往往又為下一個(gè)階段的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造了條件。二是戰(zhàn)略層面“機(jī)會(huì)—能力”之間的矛盾。前兩個(gè)階段的戰(zhàn)略重心在于機(jī)會(huì)；第三、第四個(gè)階段的戰(zhàn)略重心在于能力；而到了第五個(gè)階段，面對(duì)未來的不確定性，戰(zhàn)略重心則是機(jī)會(huì)和能力雙維。三是組織層面的“組織化—反組織化”之間的矛盾。從創(chuàng)業(yè)階段一直到分蘗成長(zhǎng)階段，組織演進(jìn)的基本方向是強(qiáng)化組織的規(guī)范性、一致性，提高組織的復(fù)雜性。但正是從分蘗成長(zhǎng)階段開始，組織演進(jìn)的另外一種方向也呈現(xiàn)出來：多中心、分布式、網(wǎng)絡(luò)化和有機(jī)化（彈性化）。
第四，企業(yè)從前一個(gè)成長(zhǎng)階段進(jìn)入后一個(gè)成長(zhǎng)階段，須經(jīng)歷管理及組織變革。只有成功變革，企業(yè)才能邁上更高的成長(zhǎng)階段；不變革或變革失敗，企業(yè)只能長(zhǎng)期徘徊于原先的成長(zhǎng)階段直至最終出局。每個(gè)成長(zhǎng)階段之間的邊界，就是一個(gè)過濾機(jī)制。
用企業(yè)成長(zhǎng)模型解讀華為和美的
企業(yè)成長(zhǎng)模型得到眾多企業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)的印證。華為、美的、海爾、TCL、中集、歌爾股份、匯川技術(shù)、安踏、顧家等，都具有五階段成長(zhǎng)的特征。當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都會(huì)依次完整地經(jīng)歷五個(gè)階段，濃縮、跨越、并行的情形都會(huì)存在；有些企業(yè)各個(gè)成長(zhǎng)階段的區(qū)分也不很明顯和清晰。這一模型主要是針對(duì)中國(guó)企業(yè)典型成長(zhǎng)過程和情境的分析、概括。下面我們分別說明華為、美的兩家企業(yè)成長(zhǎng)的全景案例（見表“華為成長(zhǎng)全景案例”和“美的成長(zhǎng)全景案例”）：
綜觀華為的成長(zhǎng)歷程，有兩個(gè)鮮明的特征：第一，戰(zhàn)略和組織兩個(gè)維度始終在動(dòng)態(tài)調(diào)適中齊頭并進(jìn)。華為解決了國(guó)內(nèi)大部分民營(yíng)企業(yè)未能解決的組織建設(shè)和能力提升問題。第二，變革是一種常態(tài)，始終存續(xù)于企業(yè)成長(zhǎng)的全部過程之中。
和華為不同，美的集團(tuán)創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)較低，一開始就進(jìn)行多元業(yè)務(wù)嘗試。五階段企業(yè)成長(zhǎng)模型，與其白色家電主體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程更為吻合。美的的成長(zhǎng)歷程，屬于典型的“挑戰(zhàn)—應(yīng)對(duì)”模式，即出現(xiàn)了問題就進(jìn)行組織變革及管理整合，如此循環(huán)往復(fù)。換個(gè)角度看，即以組織變革推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。而變革的主要內(nèi)容則是涉及權(quán)責(zé)利的體制機(jī)制調(diào)整。如果說華為的成長(zhǎng)體現(xiàn)了“戰(zhàn)略牽引組織”的話，美的更能體現(xiàn)“組織推動(dòng)戰(zhàn)略”。
五階段企業(yè)成長(zhǎng)模型如果在較大的范圍內(nèi)被應(yīng)用于我國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)實(shí)踐，對(duì)于以下現(xiàn)實(shí)問題，具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。
一、如何從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)成長(zhǎng)。當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化、機(jī)會(huì)退潮時(shí)，如何如何解決組織能力基礎(chǔ)薄弱問題，實(shí)現(xiàn)能力驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)，成了許多民營(yíng)企業(yè)近年來最為關(guān)注、也最為焦慮的問題。這一問題確實(shí)關(guān)鍵并且解決起來難度大、見效慢。針對(duì)這一組織與戰(zhàn)略不匹配的矛盾，企業(yè)成長(zhǎng)模型給出了人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)生培養(yǎng)人才、管理體系導(dǎo)入、專業(yè)職能發(fā)育等導(dǎo)航指南。從我們接觸到的案例看，有些企業(yè)參考這些建議，取得較好的效果。
二、欲從系統(tǒng)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向分蘗成長(zhǎng)，如何選擇和提升第二曲線。這屬于企業(yè)從中小企業(yè)通向大型企業(yè)過程中的戰(zhàn)略選擇問題。這個(gè)問題具有普遍性。很多企業(yè)單一業(yè)務(wù)發(fā)展很好，但未來空間有限。反過來，也有一些企業(yè)盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，管理失控，資金鏈斷裂，教訓(xùn)慘痛。企業(yè)成長(zhǎng)模型說明了多元擴(kuò)張的基本邏輯，提出了新業(yè)務(wù)發(fā)育的操作建議。
三、已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大型企業(yè)，面對(duì)一個(gè)或多個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求衰落、商業(yè)模式老化的戰(zhàn)略難題，如何持續(xù)成長(zhǎng)。聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、服務(wù)器業(yè)務(wù)分別受到手機(jī)、云計(jì)算設(shè)施的替代，未來怎么辦？海爾集團(tuán)冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)銷量已居全球前列，但依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)恐怕難以實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)的夢(mèng)想。海信、創(chuàng)維等彩電企業(yè)，面對(duì)小米彩電新的商業(yè)模式?jīng)_擊，如何應(yīng)對(duì)以改變不利處境？本模型針對(duì)這些企業(yè)的“再出發(fā)”二次創(chuàng)業(yè)問題，以戰(zhàn)略、組織雙維重構(gòu)為主題，提出了富有啟發(fā)性的理念和策略。
企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的、沒有終點(diǎn)的航程。任何企業(yè)都不可能沿著別人的航標(biāo)前行，都需找到適合自身的方向和航線。那么，導(dǎo)航還有意義嗎？企業(yè)家應(yīng)如何參考、使用企業(yè)成長(zhǎng)模型呢？首先，不要過于強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，而是要將理論模型作為一面鏡子，照出自身的問題；同時(shí)遵循普遍規(guī)律和基本原則。只有這樣，才能真正消除一些民營(yíng)企業(yè)積淀深厚的投機(jī)意識(shí)。其次，不要刻舟求劍，需注意企業(yè)實(shí)踐和模型之間的差別，既借鑒模型中的意見和方法，又創(chuàng)造性地摸索自身成長(zhǎng)的路徑。這也是對(duì)本模型的豐富、補(bǔ)充和校正。企業(yè)成長(zhǎng)實(shí)踐日新月異，成長(zhǎng)模型也應(yīng)不斷迭代、發(fā)展和創(chuàng)新。
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