阿米巴是一套非常好的模式，他起源于日本京瓷創(chuàng)始人韜盛和夫的管理思想。在全球企業(yè)管理領(lǐng)域享譽(yù)盛名。但是阿米巴經(jīng)營(yíng)不一定適合中國(guó)企業(yè)。為什么呢，為了研究這個(gè)問(wèn)題，正睿金濤教授三赴日本進(jìn)行了深入學(xué)習(xí)與研究，總結(jié)最核心的原因分為以下兩個(gè)層面。

　　中國(guó)不適合阿米巴原因一：體制層面的不同

中國(guó)的體制和日本存在很大不同。阿米巴的精髓就是兩句話(huà)叫利益共享，責(zé)任共擔(dān)。但是，在中國(guó)的大環(huán)境下，利益共享是可以的，責(zé)任共擔(dān)，部分人也是可以的，但是很多人是不可以的。

我們現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)的形式是招工難，就業(yè)機(jī)會(huì)多。哪里輕松就會(huì)去哪里而不是哪里壓力大就去哪里。這是人性，同樣一個(gè)公司一個(gè)地方壓力大點(diǎn)，一個(gè)地方壓力小點(diǎn)，肯定選擇壓力小的，壓力大的不想去。還有一些真的是想有所創(chuàng)造和有所人生目標(biāo)的一些小伙子，90后80后當(dāng)然也有。尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)者很多都是晚上十點(diǎn)12點(diǎn)大樓依然燈火通明。當(dāng)然也有，但是很大一部分人，我們要事業(yè)也要家庭，我們要健康也要快樂(lè)，尤其是90后。

責(zé)任共擔(dān)和利益共享核心取決于團(tuán)隊(duì)的努力。這套模式非常好，但是團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定沒(méi)有用，在中國(guó)的這樣的一個(gè)大環(huán)境下，我們的團(tuán)隊(duì)是穩(wěn)定的嗎？制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)目前來(lái)講也不穩(wěn)定，但是相對(duì)于服務(wù)行業(yè)，相對(duì)于輕資產(chǎn)行業(yè)，他還算是穩(wěn)定的。很多寫(xiě)字樓離職率為什么這么高？很多干個(gè)一年兩年要走人。我們制造業(yè)人員流失率高，輕資產(chǎn)和服務(wù)行業(yè)人員流失率更高。這個(gè)人不穩(wěn)定責(zé)任怎么下去。

因?yàn)楝F(xiàn)在就業(yè)機(jī)會(huì)太多了，這不像日本。中國(guó)的員工跳一次槽，工資翻翻或者至少漲一半，這就是中國(guó)的企業(yè)。但是日本企業(yè)，這個(gè)國(guó)家的整個(gè)商業(yè)環(huán)境無(wú)形當(dāng)中形成了一個(gè)規(guī)律。20歲到30歲、30歲到40歲、40歲到50歲、50歲以上呈現(xiàn)階梯式遞增。在每一階段區(qū)間內(nèi)跳槽進(jìn)入另一家企業(yè)薪資層級(jí)要從頭開(kāi)始，所以日本的體制他不鼓勵(lì)員工跳槽。也說(shuō)明為什么日本公司的員工那么穩(wěn)定的一個(gè)重要原因，這是體制決定的。

另外，對(duì)于一個(gè)公司的員工來(lái)講，他有三層保障，一對(duì)是企業(yè)，一個(gè)是當(dāng)?shù)卣?，一個(gè)是國(guó)家。只要是他工齡的每一年，企業(yè)里面都有一個(gè)為員工退休準(zhǔn)備的退休基金。他們是把這一塊的利潤(rùn)釋放起來(lái)的，我們現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)是把這塊利潤(rùn)分掉的。當(dāng)然這個(gè)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，也沒(méi)有好壞，只是說(shuō)他的體制不一樣，第二個(gè)當(dāng)?shù)卣?dāng)你60歲，70歲之后，有一筆非常大的退休基金。

在日本假設(shè)我們這個(gè)時(shí)候離職，30幾歲跳一次槽，損失就大了。第一，薪資變成從20歲的階段開(kāi)始；第二，原有企業(yè)的保障沒(méi)有了。所以說(shuō)，想讓員工穩(wěn)定，西方有一個(gè)管理理念，就是要員工離職的成本高，所以他就不離職。

現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)，員工離職成本非常低，甚至離職更好，離職還補(bǔ)錢(qián)。勞動(dòng)法就這樣規(guī)定的，離職的方法也很多。我們的體制是鼓勵(lì)員工多做選擇，日本企業(yè)則鼓勵(lì)你留下。大概率上來(lái)說(shuō)，中國(guó)是就業(yè)機(jī)會(huì)多，跳槽成本低，所以我們的員工是不穩(wěn)定的。這里并非是非判斷，本身沒(méi)有對(duì)錯(cuò)好壞，只是分析我們?cè)谶@樣環(huán)境下的企業(yè)，應(yīng)該怎么做。

所以說(shuō)利益共享可以責(zé)任共擔(dān)，壓力大了就走人了。你再想的特別好，人家不一定跟你干，這才是核心。而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里越是高層越是既得利益者還好一點(diǎn)，越朝下走越麻煩。因?yàn)樗麄€(gè)思維方式都不一樣，這是第一個(gè)核心，這是體制的層面。

　　中國(guó)不適合阿米巴原因二：文化層面的不同

中國(guó)不適合阿米巴第二個(gè)原因是文化層面的問(wèn)題，日本的文化鼓勵(lì)忠誠(chéng)，日本在整個(gè)人的成長(zhǎng)上，他一直是鼓勵(lì)的是這件事情你做不好是你自己的問(wèn)題，他挑起了你對(duì)這件事情的榮譽(yù)感。整個(gè)的文化體系中，鼓勵(lì)你忠誠(chéng)。這也有利于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

上述從兩個(gè)方便分析了阿米巴為什么不適合中國(guó)企業(yè)，其核心在于體制和文化兩個(gè)層面的環(huán)境因素導(dǎo)致，所以說(shuō)我們企業(yè)在設(shè)計(jì)企業(yè)管理模式的時(shí)候，不能生搬硬套，而要結(jié)合我們的內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)自身的需要，設(shè)計(jì)一套適合自身的管理模式。