? 作者：方志成，喬諾咨詢首席專家、華為公司原能源產(chǎn)品線CTO
? 關(guān)注喬諾之聲（ID：geonol），做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者
編者按
過去這周，6位原華為研發(fā)高管上演了一出“六仙過海，各顯神通”的精彩研發(fā)戲，可以說，這6天是中國一流研發(fā)管理理念的大集合，圍繞著“如何提升產(chǎn)品競爭力”這個舞臺中心，6位“內(nèi)功深厚”的研發(fā)高手現(xiàn)身說法，在舞臺上成功演繹了將企業(yè)研發(fā)普遍面臨的難題一一捅破搗碎的全過程，也將此次喬諾咨詢“苦練內(nèi)功”公益線上分享推上高潮！下文是分享專家之一、喬諾咨詢首席專家&華為公司原能源產(chǎn)品線CTO方老師代表出場的六位專家作的一個總結(jié)回顧，道出了華為研發(fā)的濃縮精華。1
主題一：研發(fā)的轉(zhuǎn)身
張老師，喬諾咨詢首席專家、華為公司原無線產(chǎn)品線研發(fā)副總裁
沖到前臺的研發(fā)，應(yīng)主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務(wù)性，并推動制造、服務(wù)的改進。1）研發(fā)從后臺沖到前臺。就是研發(fā)不再被動地接受需求、開發(fā)產(chǎn)品、交給市場銷售，從只對開發(fā)交付負責，變成對端到端經(jīng)營負責。而是主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務(wù)性，并推動制造、服務(wù)的改進。在華為，研發(fā)就是產(chǎn)品競爭力兜底的角色，是公司的基本驅(qū)動力，是問題的最后解決者。
2）從小研發(fā)轉(zhuǎn)身為大研發(fā)。什么是小研發(fā)？就是響應(yīng)式地產(chǎn)品開發(fā)，只管就按照市場部、按照領(lǐng)導(dǎo)的指令做產(chǎn)品開發(fā)，把自己定位為一個純技術(shù)部門。所謂大研發(fā)，就是研發(fā)要強化商業(yè)視角，主動去做價值發(fā)現(xiàn)，要抓好路標規(guī)劃、需求管理，抓好立項質(zhì)量，抓好產(chǎn)品上市，就是從客戶到客戶全流程地發(fā)揮自己的核心價值。3）相應(yīng)地，研發(fā)管理體系也要從小IPD升級為大IPD。小IPD就是從需求到發(fā)布的開發(fā)交付過程，大IPD就是包括前面的路標、需求、立項，下面的技術(shù)、平臺、上市等，以及如何抓好E2E經(jīng)營效率，業(yè)務(wù)流程不斷閉環(huán)優(yōu)化，組織不斷匹配，責權(quán)利閉環(huán)的研發(fā)投資管理體系。一個公司的研發(fā)管理體系，可以簡練，但不能缺失關(guān)鍵模塊。張老師分享的是華為研發(fā)轉(zhuǎn)身的過程、內(nèi)容以及其價值，相信對以產(chǎn)品競爭力為核心的公司如何更好發(fā)揮研發(fā)體系的積極性，打造一批商業(yè)領(lǐng)袖會有所啟發(fā)。2
主題二：研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)演變
郝老師，喬諾咨詢首席專家、華為公司原網(wǎng)絡(luò)解決方案副總裁
組織的設(shè)計，一定要靠戰(zhàn)略驅(qū)動、流程決定、業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化，即戰(zhàn)略決定上層組織，流程決定作業(yè)組織，業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化組織接口關(guān)系。
1）基于傳統(tǒng)的研發(fā)職能部門向上生長出產(chǎn)品線，產(chǎn)品線與各職能部門構(gòu)成矩陣組織，產(chǎn)品線端到端拉通。這樣就做到了專業(yè)部門的效率與產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)負責相均衡。華為2003年的產(chǎn)品線組織變革，拉開了華為后來十多年高速發(fā)展的序幕。2）組織的設(shè)計，一定要是戰(zhàn)略驅(qū)動、流程決定、架構(gòu)優(yōu)化。就是戰(zhàn)略決定上層組織，流程決定作業(yè)組織，業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化組織接口關(guān)系。組織對企業(yè)活力、運作效率非常重要，我們不能憑經(jīng)驗來設(shè)計研發(fā)組織。3）任何組織，一定要責權(quán)利對等。很多公司跨部門項目團隊為什么運作不好？很多公司導(dǎo)入IPD后為什么效果不明顯？關(guān)鍵就是沒有給予這些跨部門的重量級團隊足夠的權(quán)力，核心是預(yù)算權(quán)、評價權(quán)。公司要把預(yù)算路徑轉(zhuǎn)為先撥付給重量級團隊，然后再由他們二次分配到各功能部門，各功能部門需要通過為重量級團隊提供專業(yè)服務(wù)和價值平臺來獲取預(yù)算，這是關(guān)鍵。郝老師最后強調(diào)了研發(fā)組織設(shè)計的四個原則：有利于作戰(zhàn)、有利于流程、有利于效率、有利于結(jié)果。好像說的很通用，但反復(fù)思考并實踐后，一定會領(lǐng)悟其真諦。3
主題三：需求管理
馬老師，喬諾咨詢核心專家，華為公司原無線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長
屁股決定腦袋，產(chǎn)品管理部作為研發(fā)、市場之外的第三支力量，他天然地站在客戶價值視角、天然地與客戶走得近，這是產(chǎn)品管理體系的價值，這是全面需求管理的價值。1）華為經(jīng)歷了從訂單驅(qū)動的開發(fā)模式到研發(fā)主動管理需求的階段，提高了研發(fā)工作的提前量、推動了平臺和能力的積累，但也造成了研發(fā)與市場的博弈。2003年，華為正式成立Marketing體系，產(chǎn)品管理部作為第三方力量，與研發(fā)、市場形成穩(wěn)定的三角組織，公司的研發(fā)方向、需求把握就進入了新階段。2）屁股決定腦袋，產(chǎn)品管理部作為研發(fā)、市場之外的第三支力量，他天然地站在客戶價值視角、天然地與客戶走得近，以展現(xiàn)自己的獨特價值。從此以后，大約3-5年，華為公司就擺脫了在研發(fā)方向、需求節(jié)奏等方面的被動局面。這是產(chǎn)品管理體系的價值，這是全面需求管理的價值。3）在具體的執(zhí)行上，因為有了產(chǎn)品管理部這樣的專業(yè)部門、有了RMT、RAT這樣的專業(yè)團隊，工作就做得很扎實。譬如，競爭分析就不再潦草應(yīng)付，而是深入解剖，不僅是分析友商當下的產(chǎn)品，還通過多渠道了解其動態(tài)，不僅做透怎么學(How to learn），還做透怎么打（How to beat）。4）產(chǎn)品管理體系的建設(shè)，支撐了華為的持續(xù)高速有效增長。我們的感受，全面需求管理是一個企業(yè)走向領(lǐng)先的必由之路。大家可以看到，2003年對華為公司的研發(fā)真是一個轉(zhuǎn)折年，兩個里程碑式的動作：產(chǎn)品線組織建設(shè)、產(chǎn)品管理體系建設(shè)，驅(qū)動了華為公司研發(fā)快速從跟隨走向領(lǐng)先！4
主題四：平臺建設(shè)
劉老師，喬諾咨詢核心專家，華為原公司解決方案部CTO
平臺不僅帶來研發(fā)效率的提升，更重要的是，它是技術(shù)競爭力的載體，是研發(fā)質(zhì)量的重要保證。1）為什么很多企業(yè)擺脫不了同質(zhì)化競爭、價格競爭的宿命？為什么很多企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，不能脫穎而出走向卓越？這是困擾很多公司的問題，我們的看法就是缺少平臺建設(shè)。2）一個企業(yè)，可能早期靠一個獨特的技術(shù)站穩(wěn)了腳跟，甚至發(fā)展到了很大的規(guī)模，但要持續(xù)站穩(wěn)、持續(xù)發(fā)展，就一定要夯實基礎(chǔ)，而不能靠所謂的“憋大招”。這個世界不缺創(chuàng)意，比拼到最后都是拼實力。怎么做？我們的經(jīng)驗就是平臺建設(shè)。3）平臺，不僅帶來研發(fā)效率的提升，更重要的是，它是技術(shù)競爭力的載體，是研發(fā)質(zhì)量的重要保證。那怎么做好平臺呢？劉老師給了具體的操作方法：業(yè)務(wù)團隊要投資平臺，只有投資了，才會關(guān)心，才會促進應(yīng)用，促進改進，而不是兩張皮；要有統(tǒng)一的架構(gòu)部，做好平臺與產(chǎn)品的功能分解分配和接口定義。4）每個做研發(fā)部長的，如果你有追求的話，就一定會把平臺建設(shè)提到非常高的高度，“做不好平臺，就不是一個好部長”。單純靠平臺部門、靠技術(shù)部門，平臺是不可能做好的，需要上一級的研發(fā)部長親自抓、親自推動才行。只有研發(fā)部長親自抓，平臺與產(chǎn)品的接口才容易匹配、計劃才容易協(xié)同，平臺的價值才能最大程度地發(fā)揮。5
主題五：運營體系建設(shè)
胡老師，喬諾咨詢核心專家，華為公司原CBG質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長
質(zhì)量運營體系抓戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)閉環(huán)、體系改進這三大工作，戰(zhàn)略落地抓解碼，抓重點工作落地；業(yè)務(wù)閉環(huán)，抓流程執(zhí)行，抓KPI；體系改進，就是抓組織和流程的運作有效性，持續(xù)改進。1）為什么業(yè)界很多老板說出去的話無法兌現(xiàn)？為什么華為領(lǐng)導(dǎo)說的很多在當時看來都不太可能兌現(xiàn)的話最后都兌現(xiàn)了？除了華為公司因為價值分配機制帶來的業(yè)務(wù)團隊無堅不摧的執(zhí)行力之外，一個背后的因素就是華為打造了一個成熟的運營管理體系。胡老師分享的就是這些藏在身后不為人知的部分。2）華為公司的很多業(yè)務(wù)主官都是打打殺殺的“猛人”、“狠人”，“匪氣”很重。具體的運作，都是質(zhì)量運營部在補位。華為每個業(yè)務(wù)體系，每個產(chǎn)品線，每個部門，都有質(zhì)量運營部，或者是質(zhì)量運營負責人。這確保了華為公司既充滿活力，又整體有序。3）質(zhì)量運營體系抓戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)閉環(huán)、體系改進這三大工作。戰(zhàn)略落地抓的是解碼，抓重點工作落地；業(yè)務(wù)閉環(huán)，抓流程執(zhí)行，抓KPI；體系改進，就是持續(xù)審視組織和流程的運作有效性，持續(xù)改進。不怕起點低，就怕不改進。4）胡老師強調(diào)了幾個關(guān)鍵理念：過程決定結(jié)果，一切要求都要嵌入到流程中，總結(jié)是進步的加速器。這也是流程型組織、學習型組織的精髓。
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主題六：研發(fā)績效管理
方老師，喬諾咨詢首席專家，華為公司原能源產(chǎn)品線CTO
組織績效是戰(zhàn)略驅(qū)動、定位驅(qū)動、短板驅(qū)動。責任結(jié)果導(dǎo)向不是單純的結(jié)果導(dǎo)向，要匹配組織的定位與責任。我強調(diào)了組織績效、責任結(jié)果導(dǎo)向兩個概念。組織績效是戰(zhàn)略驅(qū)動、定位驅(qū)動、短板驅(qū)動。責任結(jié)果導(dǎo)向不是單純的結(jié)果導(dǎo)向，要匹配組織的定位與責任，才是最大的價值發(fā)揮。在具體操作上，平衡計分卡是一個基本方法，避免急功近利。研發(fā)是一個長期投資，要有戰(zhàn)略定力，久久為功。我們一定要用好績效管理的指揮棒，帶領(lǐng)研發(fā)隊伍從一個勝利走向另外一個勝利。以下方老師用幾個經(jīng)典的例子，打破了大家對研發(fā)管理的原有認知。
我對這幾天各位老師的分享做了一個回顧，這些內(nèi)容都是產(chǎn)品競爭力的核心內(nèi)容。從理念的提升，組織的優(yōu)化，到全面需求管理、平臺建設(shè)，到質(zhì)量運營、績效管理這六個內(nèi)容，它實際上是華為公司研發(fā)從跟隨走向全球領(lǐng)先的核心模塊。
我們這次公益分享為什么設(shè)這六個模塊？就是因為這六個模塊驅(qū)動了華為公司研發(fā)從跟隨走向全球領(lǐng)先。我們幾位老師講的時候，因為時間關(guān)系沒有太多打開，但濃縮的都是精華，都是值得大家精讀的。建議線上的各位高管、各位研發(fā)負責人、研發(fā)骨干們一定要反復(fù)地聽幾遍，帶著工作問題來聽，一定會有新的收獲。我說的“責任結(jié)果導(dǎo)向”，比“結(jié)果導(dǎo)向”多了“責任”兩個字，意義就完全不一樣了，就跟這兩天中國石化改名字，本來叫中國石化集團公司，改成中國石化集團有限公司，加了“有限”兩個字意義就差很遠了，所以這個責任結(jié)果這個概念大家一定要理解清楚。
胡老師說的“過程決定結(jié)果”，這句話大家理解起來好像挺簡單的，但我告訴大家，很多公司對這句話的理解是不到位的，譬如，他們抓質(zhì)量都是抓IQC、OQC、抓測試實驗室、抓檢測實驗室，這樣做的效果可以到一定程度，但做不到卓越。
想卓越就是要抓過程，把要把要求嵌入到流程活動當中去，抓好每一個流程活動的質(zhì)量，你的產(chǎn)品質(zhì)量/業(yè)務(wù)質(zhì)量才能真正做透，才能真正走向卓越，做到國際領(lǐng)先。大家要理解“過程決定結(jié)果”這句話的背后是什么。劉老師在講課時提了一句話，“平臺要有應(yīng)用產(chǎn)品來聯(lián)合投資”，只有投資了以后，他們才有動力去關(guān)心它，推動它改進，才能做版本對接，做進度匹配。這是華為公司花了很大代價交了很多學費才拿到的這樣一句話。他那天講的一個公司平臺，華為花了三百多人做了三年，后來效果不好，為什么？就是沒有這個原則。
三年對華為來說值多少錢？華為公司一個研發(fā)人員的稅前收入80萬，公司成本大概是110萬，三百人一年就是3.3億，3年就是10個億，這還只是人力成本。所以這個項目做的不好浪費是非常大的，至少損失3個億。華為公司交了這么多的學費獲得這么一句話，奉獻給大家，值得認真領(lǐng)悟一下：平臺一定是由應(yīng)用產(chǎn)品聯(lián)合投資，這個產(chǎn)品才能成功。馬老師說的需求管理，“研發(fā)主導(dǎo)式需求管理”，因為研發(fā)主導(dǎo)以后，天然地就會導(dǎo)向基于能力、基于既有資源來做需求的取舍，而不是基于競爭、基于客戶價值。這樣在競爭過程當中一定會落后的，必然會導(dǎo)致不是以客戶為中心的。
華為公司在2003年以前是在這樣的痛苦之中煎熬的，2003年以后把產(chǎn)品管理體系建立以后，走向了“全面需求管理”，才走入高速發(fā)展的路。郝老師說的“戰(zhàn)略決定上層組織，流程決定作業(yè)組織，業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化組織接口”，這樣的一些話都是一套方法論，先做什么，再做什么，這樣做才能把組織設(shè)計的好。
但是我們中國很多企業(yè)做組織設(shè)計的時候，都是幾個主管在一起開個會討論一下，就是頭腦風暴，你一句我一句優(yōu)化出來的，最多是問題驅(qū)動，沒有一個系統(tǒng)的方法論。所以，我有時調(diào)侃中國很多企業(yè)的管理是“原生態(tài)”。這些方法論，很多成功的企業(yè)已經(jīng)做出來了，我們?yōu)槭裁床粚W呢？張老師也說了一句話，叫“從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向”。
大家想一想我們有很多研發(fā)的部門、研發(fā)的高管和技術(shù)專家，都抱怨客戶提不出需求，客戶需求經(jīng)常變，客戶還沒有我們懂，沒有我們更懂他們，還經(jīng)常拿蘋果喬布斯來做例子，你去找客戶需求一定會落后怎么怎么樣的。其實不管是做2B還是2C業(yè)務(wù)，你一定要在研發(fā)里面貫徹客戶導(dǎo)向這個意識，把這個意識貫徹下去就會干很多的事情。你會跟客戶一起做聯(lián)合創(chuàng)新，會在業(yè)務(wù)決策、技術(shù)評審、內(nèi)部價值評價上面一切導(dǎo)向我們的客戶，圍繞客戶來做。在你慢慢把整個組織導(dǎo)向為以客戶為中心以后，你這個組織天然就會在市場上取得領(lǐng)先，因為你跟客戶走這么近。每一句話大家都可以去理解，結(jié)合自己的工作領(lǐng)悟一下，有很多話背后都是有故事的。我也可以再舉一些例子說明這一點。
在22號我講的過程中，我說“不要做沒有商業(yè)價值的創(chuàng)新”，這是華為任老板的原話，這句話在公司的不同階段是有不同的內(nèi)涵和外延的。在早期我們是跟隨者的時候，我們就會盯著我們的標桿，沿著他們的技術(shù)方向通過什么樣的方式做研究，導(dǎo)入到我們的產(chǎn)品之中，這是商業(yè)價值。如果我們再走到一定程度，走到業(yè)界一流的時候，我們就會在芯片方面做創(chuàng)新，把很多技術(shù)承載在芯片上，構(gòu)建斷裂性優(yōu)勢，這就是商業(yè)價值。當我們走到領(lǐng)先的時候，進入無人區(qū)，就會招很多的數(shù)學家，做信元算法、信道算法，這些內(nèi)容就有商業(yè)價值。如果在二十年前就找?guī)装賯€數(shù)學家進來做算法研究，那肯定是不對的。線上的每個公司的領(lǐng)導(dǎo)，你們想一想你們公司目前處在什么階段，你應(yīng)該怎么樣理解什么叫商業(yè)價值，什么叫沒有商業(yè)價值的創(chuàng)新，什么叫有商業(yè)價值的創(chuàng)新。這個事情要公司上下，專家層、管理層都要達成共識。胡老師說“先僵化，后優(yōu)化”。很多人是挑戰(zhàn)這句話的。我跟大家分享一下我的經(jīng)驗。
因為有很多公司的人看到公司發(fā)布了一個流程，說這個流程不好，不適合我這個部門，把它擱在一邊，按自己的做法去做，做了以后好像效率是高了一點。但是，如果站在公司層面來看，今天來這個主管，一套打法，明天換一個人，又是另外一套打法，我的組織永遠都是在那個水平線上重復(fù)。這個組織不是一個成長型組織。如果我告訴你，你必須按公司發(fā)布的流程執(zhí)行，執(zhí)行了以后你才能真正發(fā)現(xiàn)問題，然后再提改進意見，提一個意見我改進一下，那這樣的流程是持續(xù)優(yōu)化的。時間越長，優(yōu)化越好，我這個組織是持續(xù)進步的。這是一個成長型的組織。我們要讓時間做我們的朋友，“先僵化后優(yōu)化”就是這么一個意思。大家一定要站在公司層面去想這個事情，站在公司管理體系水平的進步、管理水平的提升來想這個事情，對這句話的理解才能到位。張老師說“研發(fā)要從只對產(chǎn)品負責轉(zhuǎn)變?yōu)槎说蕉说呢撠煛?/span>。這句話很多人就挑戰(zhàn)我們，研發(fā)只是公司這么多部門之一，為什么要這樣？
我跟大家說一下，就是我們的研發(fā)有什么優(yōu)勢：你的技術(shù)水平最高，你的人才最穩(wěn)定，你的能力和規(guī)模也比其他部門大，這個時候你只有自我高定位、高追求、主動擔當，你來主動推動市場、推動制造、推動服務(wù)、推動采購，推動以后整個公司才能共同進步。一個組織總是要有人做全面的推動者，做抓綱領(lǐng)的人，做普羅米修斯。這就是研發(fā)部應(yīng)有的擔當。定位決定地位，只有這樣的定位，才能把研發(fā)的地位拉上去。而不是一味抱怨老板只重視銷售、不重視研發(fā)。為什么？因為你的定位太低！郝老師提了“四個有利于”，其中，有利于作戰(zhàn)、有利于效率，怎么理解？
例如我們的組織一定要做到從管控型到激發(fā)型，我定了組織的定位職責，定了組織之間的接口規(guī)范，我們這個組織就是一個“自組織”，可以自協(xié)同、自運作的，不是什么事情都要去請示匯報，這個時候組織活力才是最高的，這就是有利于作戰(zhàn)。另外一個有利于作戰(zhàn)，就是我要建設(shè)一個高效平臺，我們的作戰(zhàn)單元是精兵戰(zhàn)略，在這樣一個高效平臺上運行，這是有利于作戰(zhàn)。大家做組織設(shè)計的時候要想想怎么有利于作戰(zhàn)。有利于效率，這里面也有很多的內(nèi)容。我們有很多主管做組織設(shè)計的時候都在想怎么樣做有利于管理，搞一堆管理部門，非作戰(zhàn)部門，以便快速出報表、快速做監(jiān)控、快速做控制，導(dǎo)致一線作戰(zhàn)人員比例很低，這樣做是不對的。要基于流程，基于我剛才說的做法，把大家的職責定義好，協(xié)同好，大家按照流程來做事。然后通過IT建設(shè)，把數(shù)據(jù)集中、實時、動態(tài)地表達出來，你這個管理一樣可以達到目的。這些內(nèi)容，都是值得大家深入理解的。這六天分享的內(nèi)容，還是那句話，濃縮的都是精華，是華為公司二三十年的積累，是華為公司花了很大的價錢、很大的代價、趟了很多坑得出來的，值得大家反復(fù)地領(lǐng)悟！以下是學習復(fù)聽入口及內(nèi)容綱要。
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