文/宋子義
高層名單公布后，很多人會驚詫地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)選拔的高層，怎么不是自己期望的樣子，業(yè)績能力沒有放到前列不說，威信和領導力也未必出類拔萃，是把人品放到了第一位嗎？似乎也不是。
企業(yè)任用高層，一般分為外聘和企業(yè)內部選拔兩種方式。
最近跟一些老板交流，關于如何選拔高層，大家莫衷一是，似乎很難有一個量化統(tǒng)一的標準，均認為企業(yè)的基礎不同，資源不同，外部競爭環(huán)境不同，發(fā)展階段不同等，需要結合現(xiàn)狀進行選拔。只有少部分管理相對成熟和規(guī)范的企業(yè)，才會有一套嚴格的理性選拔標準。說白了，很多企業(yè)是根據老板個人的用人習慣和眼光來選人、用人，盡管對此都非常慎重。
老板的用人思路大多包括感性和理性兩個方面，用人的起因往往是因為自己忙不過來，需要找個“幫手”，或者因為自己對某個領域了解不深，想找一個內行來管理。老板的用人思路主要概括為：用得順手、用得放心，并能獨當一面。
一、用得順手的潛臺詞是：
△ 能聽話，不計較。安排工作時，沒有怨言，哪怕比較棘手，也能爽快地接受，而不是在那里斤斤計較地講理由。在老板們眼里，做好做不好放到一邊，態(tài)度先擺在那里。
△ 有一定的默契。能理解自己的想法，有些事情，一個眼色過去，就能知道是怎么回事，不用費半天勁解釋。
△ 用得習慣。不管是不是他的工作，感覺非常重要的事情，習慣性交給他來做，甚至包括處理工作外的一些私事。
△ 吃得委屈。任何時候都能維護老板的權威，哪怕老板對他莫名其妙的發(fā)火，他也很少當面反駁，過后也無需老板惦記著去安慰。
△ 跟老板對脾氣。他們很多跟老板有共同的愛好，共同話題較多，走得也比較近。
因此，有些老板的司機能當上副總，就不難理解了。當然并不是說這些人的能力不行，而是說老板的用人習慣，與朝夕相處和情味相投有關，只要用得順手，哪怕能力平庸，也照用不誤。
這種“武大郎開店”的用人方式，難以調動起團隊的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模多大，能走多遠，完全靠老板的格局和戰(zhàn)略眼光。這種用人方式必然會培養(yǎng)一批察言觀色的“墻頭草”，他們缺少主見，惟命是從。老板在“高執(zhí)行力”的幌子下感覺“很爽”，但企業(yè)卻像“溫水中的青蛙”，等老板突然發(fā)覺到企業(yè)的問題時，往往已無力回天。
有些老板美其名曰價值觀一致。一個企業(yè)的價值觀，固然與老板的個性等有關，但企業(yè)優(yōu)良的價值觀，往往來自于企業(yè)的使命和立業(yè)的宗旨，并非完全是老板的愛好和性格的映射。
人無完人，難道老板的那些缺點，甚至與企業(yè)使命無關的優(yōu)點，也都能變成企業(yè)文化嗎？這顯然經不起推敲。由于有些人過分夸大了企業(yè)文化和老板性格的關系，甚至把老板的性格等同于企業(yè)文化，從而讓企業(yè)文化走入了一個誤區(qū)。
開啟大唐盛世的唐太宗李世民，曾重用魏征。魏征一生向李世民進諫了二百多次，常常弄得唐太宗顏面盡失，有時甚至恨不得殺了魏征，但過后仍然對他尊重有加。
曾子根據歷代王朝的興衰，總結出的用人之道是：用師者王，用友者霸，用徒者亡。
“用師者王”，是指領導者胸懷若谷，尊賢者為師，從而成為一代帝王。這種例子比比皆是，如周武王尊姜太公為國師，齊桓公尊管仲為仲父，燕昭王重用郭隗等等，都創(chuàng)造了一代帝業(yè)。哪怕看一下華為在流程再造時的敬畏做法，也能窺見端倪。
“用友者霸”，是指領導者對下屬像兄弟朋友一樣。例如，劉邦用蕭何、韓信、張良，苻堅用王猛，劉備用諸葛亮等等，都是“用友”?！坝糜选币材艹删鸵环詷I(yè)，譬如馬云當初一起創(chuàng)業(yè)時的“十八羅漢”。
“用徒者亡”，則是指專用言聽計從、唯唯諾諾的部屬，其結局必然走向失敗。
“用徒”讓自己感到快樂，“用友”讓自己受到約束，“用師”卻讓自己受到壓抑。所以現(xiàn)實中喜歡“用徒”的領導者遠遠多于喜歡“用師”者。因此，中國企業(yè)的平均壽命不足三年也就不足為奇了。
二、用得放心背后是：
△ 能顧全大局。平時私心不明顯，比較正能量，能維護企業(yè)的利益。
△ 做事較靠譜?；灸苷f到做到，不輕易妄下斷言，不傳播小道消息。基本能做到“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”。
△ 具有敬業(yè)精神。他們基本能保持早來晚走，能將企業(yè)的事情時刻放到心上。
△ 具有責任心。交代的事情能認真對待，哪怕能力有限，至少用心。別看平時插科打諢，但真正面對任務的時候，能全力以赴。
△ 處事圓融。情商比較高，做事較穩(wěn)重。性格上不是特別倔強，做事有章法但不教條。問題即使處理不好，也不會惹出一堆亂子。
△ 有中層管理的經歷。即使業(yè)績中庸不突出，但不會被別人指指點點，說出太多的問題。
△ 長期追隨自己。創(chuàng)業(yè)后期選拔的高管，起碼追隨自己五年以上，日久見人心，一是對其性格有了比較深入的了解，再就是可以保證長期都在“一條船”上。
忠誠大于能力，放心大于業(yè)績，這是目前老板普遍的做法。這就不難理解，中國的企業(yè)，為什么那么多都是家族企業(yè)，并且在關鍵崗位都安排家族人員。因為對家族人員放心、信任，能力倒在其次，甚至抱著“肉爛在鍋里”的心理。
再看那些一起創(chuàng)業(yè)的員工，企業(yè)發(fā)展起來后，基本上都是高層（股東除外）。這是不計得失的追隨換來的結果，本無可厚非。不過不是每一個勞苦功高的追隨者都適合做高層。當親情超過了理性，信任取代了理智，就可能會給企業(yè)戴上沉重的“枷鎖”。
用得放心，是源于一個人內心的憂患意識。企業(yè)在發(fā)展的過程中，難免會遇到一次次的失敗，走一些彎路，變得縮手縮腳。這種不安全感導致很難放手用人，也很難充分授權，懼怕試錯成本，因而企業(yè)的創(chuàng)新也在一定程度上受到限制。當然，這種企業(yè)很難與時俱進，當互聯(lián)網大潮或新技術到來時，最先倒下的就是這種企業(yè)。
只有創(chuàng)始人回歸創(chuàng)業(yè)初衷，才能在用人上走出當下過程的糾結，重新啟用組織中的奮斗者，而非居功者。
三、能獨當一面的意思是：
“獨當一面”比較容易理解，就是能頂起事，這也是提拔高層的必要條件。既然老板需要的是一個“幫手”，就在于被提拔者能否省心、省力、省時，能成事，還不惹事。
△ 省心。瑣碎事交給他后，基本就不用管了，包括一些突發(fā)事情的處理。他會處理得相對圓滿，也能化解一些不大不小的矛盾。老板便能從瑣事中脫身，不再無謂耗費自己的精力。
△ 省力。難事交給他后，他在專業(yè)方面的能力甚至能超過老板，即使處理不了，也由他想辦法，也就不用老板親力親為去絞盡腦汁想辦法了。
△ 省時。即使老板駕輕就熟的事情，也交由他們來打理，在這些常規(guī)事情上，老板就能利用節(jié)約出的時間，處理更重要的事情。
△ 有結果導向。習慣用結果說話。
當然，高層的崗位不同，在“獨當一面”的選擇上，也會有所側重。而常見的誤區(qū)是：營銷部門的領導職位往往任命那些“銷冠”們擔任，他們本來應該成為出色的教練，卻被錯用到管理上；技術領導的任命往往看技術水平，本來他的長項是研發(fā)，卻背道而馳地走上不擅長的管理崗位；財務、采購和人資領導的任命則主要看與老板的親疏程度，而非各自領域的統(tǒng)籌管理水平，因此，后者的崗位很少主動引進或提拔新人……
由于一個企業(yè)高層的崗位畢竟屈指可數，因此老板在選拔用人上，自然就格外慎重。有些“紅線”一旦碰到，就會永久的被 “一票否決”。這些方面主要包括：
△ 私心過重。遇事先考慮自己，時常把自身的利益凌駕于一切之上。
△ 推卸責任。遇到事情能推不攬，遇到難事習慣“踢皮球”，遇到落實責任，則一味推卸。
△ 不夠誠信。信口開河，言行不一。尤其在利益方面，只要被發(fā)現(xiàn)撒謊，這個標簽就一直留在老板眼里，再難重用。
△ 不替老板分憂解難。遇到重要的大事，不能全力以赴，照樣我行我素，導致大事被耽誤，還推三阻四，尋找借口。
△ 冥頑不化。一再告誡，還是舊疾不改。
作為企業(yè)高層的理性選拔，究竟應該注重哪些方面？
▼首先，應該認同企業(yè)的使命和價值觀，這樣才能保證合作的長遠，而價值觀也包括了對人品的要求和“一票否決”的因素；
▼其次是格局與戰(zhàn)略決策能力，其中包括價值導向能力，決定了企業(yè)能走多遠；
▼再次是解決系統(tǒng)問題的結構思維能力，這能避免企業(yè)“按下葫蘆浮起瓢”的那種就事論事的重復“救火”；
▼之后是自我否定的勇氣和學習能力，這會帶來組織的創(chuàng)新和提升，其重要性甚至遠遠超過他的專業(yè)能力；
▼接著是培養(yǎng)部屬的能力，它決定了能否為企業(yè)源源不斷的輸送人才并擁有持續(xù)的發(fā)展后勁。
▼最后才是責任心、性格、經驗等其它因素。其實只要前面的這些條件具備了，后者也自然會具備。
如果從外部招聘前瞻性人才，最好選取那些職業(yè)履歷中所從事企業(yè)的發(fā)展層次高于自己企業(yè)發(fā)展層次兩個等級以上的應聘者，這就確保了企業(yè)少走很多彎路，也是他的重要價值所在。如果僅僅超越一個階段，對企業(yè)的指導意義仍會受很大的局限。他的高度，還不足以看清當前的道路，正如一個走到山腰的人，指導山底的人爬山，未必能縱觀全局并說清各種路徑的情況。
其實用人的背后是老板的格局，這才是決定企業(yè)發(fā)展的根本。作為企業(yè)的領航人，不僅要懂得企業(yè)如何取得成功，更需要知道企業(yè)未來發(fā)展中可能遇到的陷阱。有些跤跌不起，一旦跌倒就可能萬劫不復，而只要能活下去，就仍會有發(fā)展的機會。
吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》出版于1994年，至今仍然廣為流傳。在2008年金融危機時，柯林斯發(fā)現(xiàn)曾經輝煌的18家基業(yè)長青的公司中，貝爾斯登公司、雷曼兄弟公司、房利美公司、梅林證券公司等已經走向了衰落。
于是，柯林斯和漢森用了超過20人的研究團隊，在全美2萬多家公司中進行了11層篩選，找出7家安然度過產業(yè)逆境與動蕩的企業(yè)。通過對這些企業(yè)進行長達9年的研究和透徹的分析后，又寫下了一本傳世著作《選擇卓越》，書中描述了商業(yè)帝國從狂妄自大、自鳴得意、在現(xiàn)實中受挫、抓住“救命稻草”到被人遺忘或者瀕臨滅亡五個階段，揭示了企業(yè)走向衰落的過程。如果老板能真正領悟這些企業(yè)失敗的道理，也就參透了如何用人的邏輯。
