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老板如何選拔高層

文/宋子義

高層名單公布后,很多人會驚詫地發(fā)現(xiàn),企業(yè)選拔的高層,怎么不是自己期望的樣子,業(yè)績能力沒有放到前列不說,威信和領導力也未必出類拔萃,是把人品放到了第一位嗎?似乎也不是。

企業(yè)任用高層,一般分為外聘和企業(yè)內部選拔兩種方式。

最近跟一些老板交流,關于如何選拔高層,大家莫衷一是,似乎很難有一個量化統(tǒng)一的標準,均認為企業(yè)的基礎不同,資源不同,外部競爭環(huán)境不同,發(fā)展階段不同等,需要結合現(xiàn)狀進行選拔。只有少部分管理相對成熟和規(guī)范的企業(yè),才會有一套嚴格的理性選拔標準。說白了,很多企業(yè)是根據老板個人的用人習慣和眼光來選人、用人,盡管對此都非常慎重。

老板的用人思路大多包括感性和理性兩個方面,用人的起因往往是因為自己忙不過來,需要找個“幫手”,或者因為自己對某個領域了解不深,想找一個內行來管理。老板的用人思路主要概括為:用得順手、用得放心,并能獨當一面。

一、用得順手的潛臺詞是:

△ 能聽話,不計較。安排工作時,沒有怨言,哪怕比較棘手,也能爽快地接受,而不是在那里斤斤計較地講理由。在老板們眼里,做好做不好放到一邊,態(tài)度先擺在那里。
△ 有一定的默契。能理解自己的想法,有些事情,一個眼色過去,就能知道是怎么回事,不用費半天勁解釋。
△ 用得習慣。不管是不是他的工作,感覺非常重要的事情,習慣性交給他來做,甚至包括處理工作外的一些私事。
△ 吃得委屈。任何時候都能維護老板的權威,哪怕老板對他莫名其妙的發(fā)火,他也很少當面反駁,過后也無需老板惦記著去安慰。
△ 跟老板對脾氣。他們很多跟老板有共同的愛好,共同話題較多,走得也比較近。

因此,有些老板的司機能當上副總,就不難理解了。當然并不是說這些人的能力不行,而是說老板的用人習慣,與朝夕相處和情味相投有關,只要用得順手,哪怕能力平庸,也照用不誤。

這種“武大郎開店”的用人方式,難以調動起團隊的積極性和創(chuàng)造性,企業(yè)發(fā)展的規(guī)模多大,能走多遠,完全靠老板的格局和戰(zhàn)略眼光。這種用人方式必然會培養(yǎng)一批察言觀色的“墻頭草”,他們缺少主見,惟命是從。老板在“高執(zhí)行力”的幌子下感覺“很爽”,但企業(yè)卻像“溫水中的青蛙”,等老板突然發(fā)覺到企業(yè)的問題時,往往已無力回天。

有些老板美其名曰價值觀一致。一個企業(yè)的價值觀,固然與老板的個性等有關,但企業(yè)優(yōu)良的價值觀,往往來自于企業(yè)的使命和立業(yè)的宗旨,并非完全是老板的愛好和性格的映射。

人無完人,難道老板的那些缺點,甚至與企業(yè)使命無關的優(yōu)點,也都能變成企業(yè)文化嗎?這顯然經不起推敲。由于有些人過分夸大了企業(yè)文化和老板性格的關系,甚至把老板的性格等同于企業(yè)文化,從而讓企業(yè)文化走入了一個誤區(qū)。

開啟大唐盛世的唐太宗李世民,曾重用魏征。魏征一生向李世民進諫了二百多次,常常弄得唐太宗顏面盡失,有時甚至恨不得殺了魏征,但過后仍然對他尊重有加。

曾子根據歷代王朝的興衰,總結出的用人之道是:用師者王,用友者霸,用徒者亡。

“用師者王”,是指領導者胸懷若谷,尊賢者為師,從而成為一代帝王。這種例子比比皆是,如周武王尊姜太公為國師,齊桓公尊管仲為仲父,燕昭王重用郭隗等等,都創(chuàng)造了一代帝業(yè)。哪怕看一下華為在流程再造時的敬畏做法,也能窺見端倪。

“用友者霸”,是指領導者對下屬像兄弟朋友一樣。例如,劉邦用蕭何、韓信、張良,苻堅用王猛,劉備用諸葛亮等等,都是“用友”?!坝糜选币材艹删鸵环詷I(yè),譬如馬云當初一起創(chuàng)業(yè)時的“十八羅漢”。

“用徒者亡”,則是指專用言聽計從、唯唯諾諾的部屬,其結局必然走向失敗。

“用徒”讓自己感到快樂,“用友”讓自己受到約束,“用師”卻讓自己受到壓抑。所以現(xiàn)實中喜歡“用徒”的領導者遠遠多于喜歡“用師”者。因此,中國企業(yè)的平均壽命不足三年也就不足為奇了。

二、用得放心背后是:

△ 能顧全大局。平時私心不明顯,比較正能量,能維護企業(yè)的利益。
△ 做事較靠譜?;灸苷f到做到,不輕易妄下斷言,不傳播小道消息。基本能做到“凡事有交代,件件有著落,事事有回音”。
△ 具有敬業(yè)精神。他們基本能保持早來晚走,能將企業(yè)的事情時刻放到心上。
△ 具有責任心。交代的事情能認真對待,哪怕能力有限,至少用心。別看平時插科打諢,但真正面對任務的時候,能全力以赴。
△ 處事圓融。情商比較高,做事較穩(wěn)重。性格上不是特別倔強,做事有章法但不教條。問題即使處理不好,也不會惹出一堆亂子。
△ 有中層管理的經歷。即使業(yè)績中庸不突出,但不會被別人指指點點,說出太多的問題。
△ 長期追隨自己。創(chuàng)業(yè)后期選拔的高管,起碼追隨自己五年以上,日久見人心,一是對其性格有了比較深入的了解,再就是可以保證長期都在“一條船”上。

忠誠大于能力,放心大于業(yè)績,這是目前老板普遍的做法。這就不難理解,中國的企業(yè),為什么那么多都是家族企業(yè),并且在關鍵崗位都安排家族人員。因為對家族人員放心、信任,能力倒在其次,甚至抱著“肉爛在鍋里”的心理。

再看那些一起創(chuàng)業(yè)的員工,企業(yè)發(fā)展起來后,基本上都是高層(股東除外)。這是不計得失的追隨換來的結果,本無可厚非。不過不是每一個勞苦功高的追隨者都適合做高層。當親情超過了理性,信任取代了理智,就可能會給企業(yè)戴上沉重的“枷鎖”。

用得放心,是源于一個人內心的憂患意識。企業(yè)在發(fā)展的過程中,難免會遇到一次次的失敗,走一些彎路,變得縮手縮腳。這種不安全感導致很難放手用人,也很難充分授權,懼怕試錯成本,因而企業(yè)的創(chuàng)新也在一定程度上受到限制。當然,這種企業(yè)很難與時俱進,當互聯(lián)網大潮或新技術到來時,最先倒下的就是這種企業(yè)。

只有創(chuàng)始人回歸創(chuàng)業(yè)初衷,才能在用人上走出當下過程的糾結,重新啟用組織中的奮斗者,而非居功者。

三、能獨當一面的意思是:

“獨當一面”比較容易理解,就是能頂起事,這也是提拔高層的必要條件。既然老板需要的是一個“幫手”,就在于被提拔者能否省心、省力、省時,能成事,還不惹事。

△ 省心。瑣碎事交給他后,基本就不用管了,包括一些突發(fā)事情的處理。他會處理得相對圓滿,也能化解一些不大不小的矛盾。老板便能從瑣事中脫身,不再無謂耗費自己的精力。
△ 省力。難事交給他后,他在專業(yè)方面的能力甚至能超過老板,即使處理不了,也由他想辦法,也就不用老板親力親為去絞盡腦汁想辦法了。
△ 省時。即使老板駕輕就熟的事情,也交由他們來打理,在這些常規(guī)事情上,老板就能利用節(jié)約出的時間,處理更重要的事情。
△ 有結果導向。習慣用結果說話。

當然,高層的崗位不同,在“獨當一面”的選擇上,也會有所側重。而常見的誤區(qū)是:營銷部門的領導職位往往任命那些“銷冠”們擔任,他們本來應該成為出色的教練,卻被錯用到管理上;技術領導的任命往往看技術水平,本來他的長項是研發(fā),卻背道而馳地走上不擅長的管理崗位;財務、采購和人資領導的任命則主要看與老板的親疏程度,而非各自領域的統(tǒng)籌管理水平,因此,后者的崗位很少主動引進或提拔新人……

由于一個企業(yè)高層的崗位畢竟屈指可數,因此老板在選拔用人上,自然就格外慎重。有些“紅線”一旦碰到,就會永久的被 “一票否決”。這些方面主要包括:

△ 私心過重。遇事先考慮自己,時常把自身的利益凌駕于一切之上。
△ 推卸責任。遇到事情能推不攬,遇到難事習慣“踢皮球”,遇到落實責任,則一味推卸。
△ 不夠誠信。信口開河,言行不一。尤其在利益方面,只要被發(fā)現(xiàn)撒謊,這個標簽就一直留在老板眼里,再難重用。
△ 不替老板分憂解難。遇到重要的大事,不能全力以赴,照樣我行我素,導致大事被耽誤,還推三阻四,尋找借口。
△ 冥頑不化。一再告誡,還是舊疾不改。

作為企業(yè)高層的理性選拔,究竟應該注重哪些方面?

▼首先,應該認同企業(yè)的使命和價值觀,這樣才能保證合作的長遠,而價值觀也包括了對人品的要求和“一票否決”的因素;

▼其次是格局與戰(zhàn)略決策能力,其中包括價值導向能力,決定了企業(yè)能走多遠;

▼再次是解決系統(tǒng)問題的結構思維能力,這能避免企業(yè)“按下葫蘆浮起瓢”的那種就事論事的重復“救火”;

▼之后是自我否定的勇氣和學習能力,這會帶來組織的創(chuàng)新和提升,其重要性甚至遠遠超過他的專業(yè)能力;

▼接著是培養(yǎng)部屬的能力,它決定了能否為企業(yè)源源不斷的輸送人才并擁有持續(xù)的發(fā)展后勁。

▼最后才是責任心、性格、經驗等其它因素。其實只要前面的這些條件具備了,后者也自然會具備。

如果從外部招聘前瞻性人才,最好選取那些職業(yè)履歷中所從事企業(yè)的發(fā)展層次高于自己企業(yè)發(fā)展層次兩個等級以上的應聘者,這就確保了企業(yè)少走很多彎路,也是他的重要價值所在。如果僅僅超越一個階段,對企業(yè)的指導意義仍會受很大的局限。他的高度,還不足以看清當前的道路,正如一個走到山腰的人,指導山底的人爬山,未必能縱觀全局并說清各種路徑的情況。

其實用人的背后是老板的格局,這才是決定企業(yè)發(fā)展的根本。作為企業(yè)的領航人,不僅要懂得企業(yè)如何取得成功,更需要知道企業(yè)未來發(fā)展中可能遇到的陷阱。有些跤跌不起,一旦跌倒就可能萬劫不復,而只要能活下去,就仍會有發(fā)展的機會。

吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》出版于1994年,至今仍然廣為流傳。在2008年金融危機時,柯林斯發(fā)現(xiàn)曾經輝煌的18家基業(yè)長青的公司中,貝爾斯登公司、雷曼兄弟公司、房利美公司、梅林證券公司等已經走向了衰落。

于是,柯林斯和漢森用了超過20人的研究團隊,在全美2萬多家公司中進行了11層篩選,找出7家安然度過產業(yè)逆境與動蕩的企業(yè)。通過對這些企業(yè)進行長達9年的研究和透徹的分析后,又寫下了一本傳世著作《選擇卓越》,書中描述了商業(yè)帝國從狂妄自大、自鳴得意、在現(xiàn)實中受挫、抓住“救命稻草”到被人遺忘或者瀕臨滅亡五個階段,揭示了企業(yè)走向衰落的過程。如果老板能真正領悟這些企業(yè)失敗的道理,也就參透了如何用人的邏輯。

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