導(dǎo)語：
很多企業(yè)都在抱怨人工成本太高，胡老師要說的是，未來的人工成本只會越來越高，如果你沒有能力給員工付有競爭力的工資，你的企業(yè)就只能倒閉。
人口紅利的時代早已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是人效紅利的時代。人口紅利就是人工成本低，廉價的勞動力可以給企業(yè)直接帶來高利潤，人效的紅利就是員工工資雖然很高，但是減少了低效的員工，讓每一個員工的效率和結(jié)果都很好，最終實現(xiàn)三個人干五個人的活，拿四個人的工資，實現(xiàn)員工的收入增加，企業(yè)的利潤也提升。
很多企業(yè)通過讓員工上下班打卡進(jìn)行考勤管理，實際上這只是買到了員工的時間，并沒有真正讓企業(yè)獲得高效與價值。因為人效低，所以配置的人手自然就會多、工作結(jié)果的時間被拉長，那么員工的平均工資也就不可能高！
如何讓員工高效工作、為結(jié)果而努力？你必須做到這五個關(guān)鍵工作，一定能大幅提升效果、結(jié)果與增值！
1、目標(biāo)不是老板的，必須轉(zhuǎn)化為員工的，最終要成為老板與員工共同的。如何實現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一，首先要做到利益趨同。因此，要將固定薪酬、底薪+提成等傳統(tǒng)計薪模式，轉(zhuǎn)變成薪酬全績效模式，讓員工先為自己干，干得越多，公司績效越好，同時員工工資越高。
2、目標(biāo)不能只設(shè)置為年度，因為這個周期太長，激勵不夠及時。要從年度分切到月、周和日，周期越短，激勵越及時，激勵越有力。
3、每天的目標(biāo)非常有必要，尤其是經(jīng)營單元，每天要做到多少業(yè)績、輸出多少產(chǎn)量、服務(wù)多少客戶，一定要做到量化的目標(biāo)導(dǎo)向。
4、目標(biāo)是高于計劃的。沒有目標(biāo)，計劃就會失去正確的方向。很多員工干了一天，也不知道為什么干，這是對時間和效率的浪費(fèi)。同時，目標(biāo)也不等于計劃，計劃是行動安排，目標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向。
結(jié)論：目標(biāo)必須切割到最小的經(jīng)營單元和經(jīng)營周期。目標(biāo)激勵必須與利益驅(qū)動全面融合。
1、有目標(biāo)，無計劃，目標(biāo)等于0。不指向目標(biāo)的計劃也等同于0，因為這樣的計劃是低價值的、低人效的。因此，企業(yè)要推行“K目標(biāo)行動計劃”，以績效目標(biāo)為導(dǎo)向，制訂為達(dá)成目標(biāo)而行動的有效計劃。
2、與日目標(biāo)對應(yīng)的是日計劃。日計劃最晚應(yīng)在第二天上班前就已經(jīng)完成設(shè)定。
3、日計劃是為日目標(biāo)服務(wù)的，所有計劃大都要指向目標(biāo)，為目標(biāo)而做，是計劃存在的唯一價值。
海底撈：如果明天沒有設(shè)定目標(biāo)和計劃，就沒必要上班了，因為你都不知道自己的明天在哪里！
1、總結(jié)是最好的學(xué)習(xí)。1）日清：每天對工作的總結(jié)，日事日畢、日清日高。2）周清月清：每周、月對目標(biāo)計劃的總結(jié)，厘清目標(biāo)、迫切行動。3）項清：每次重要活動項目結(jié)束后要總結(jié)，多肯定重激勵，面對不足、旨在提升。4）自清：對自己的工作狀態(tài)與結(jié)果的清理、反省，自評積分、自算薪酬、K計劃
2、日清是成長的開始。很多員工總是抱怨說，每天都要寫總結(jié)、計劃，非常浪費(fèi)時間。那么，每天花5-10分鐘做日清是否必要？日清是為了更好達(dá)到目標(biāo)、提升計劃效率，對結(jié)果負(fù)責(zé)任。很多員工沒時間做日清、或應(yīng)付日清，其實他不是沒時間，而是不愿意面對結(jié)果、對自己沒有要求、缺乏良好的工作計劃與習(xí)慣。越是這樣，說明更要加強(qiáng)日清的力度！
3、很多不做總結(jié)、日清的員工，效率很低，養(yǎng)成了“拖延”、“找借口”的不良習(xí)慣，把工作時間和結(jié)果無限的拉長，這不利于個人的成長，也拉低了企業(yè)的組織人效。當(dāng)然，這樣的員工和工作狀態(tài)，老板不愿意加工資的。
結(jié)論：沒有總結(jié)和清理就不會向上成長。不要以為總結(jié)、日清是浪費(fèi)時間，其實這才是高效地利用時間，并得到最有意義的結(jié)果。
1、結(jié)果可以量化，但是過程有必要量化嗎？量化是最科學(xué)化的管理，如果能對過程進(jìn)行量化，就能提升驅(qū)動力。如果能對結(jié)果進(jìn)行有效激勵，就能提升生產(chǎn)力。
2、前面講到的計劃、總結(jié)、日清能用量化的形式進(jìn)行展現(xiàn)嗎？因為如果只是文字表述的話，無論是檢視、評價、督促，都比較籠統(tǒng)和主觀，非常不夠直觀。因此，我們采用的是積分量化的管理模式來提升這三個方面的成效。
3、月度：ABC積分合計，重在衡量員工當(dāng)月努力的狀態(tài)。
4、每天：A分達(dá)到10分，這是測算出來的。因為每一天做到10分是低標(biāo)，做不到的要加班做到，如果不想天天加班，就要以結(jié)果為導(dǎo)向、通過積極和主動的行動去做到。
結(jié)論：科學(xué)的管理離不開對結(jié)果和過程的量化，老板重視結(jié)果，更不能忽視過程。如果能量量化重要的過程，檢視和指導(dǎo)也就會變得更簡單更直接。
1、PPV（員工產(chǎn)值量化薪酬績效模式），是宏成咨詢獨創(chuàng)的薪酬與績效管理模式，針對執(zhí)行層和操作層崗位。這些崗位人數(shù)眾多，如果效率低下，必然會推高企業(yè)的人力成本。
2、PPV的設(shè)計原理：大多數(shù)的執(zhí)行層、操作層崗位的員工都采用固定工作模式，顯然這是造成效率低、結(jié)果差、難于檢視、員工被動工作等的主要原因，因此PPV的設(shè)計導(dǎo)向即，
對有價值的、有結(jié)果的工作進(jìn)行產(chǎn)值化和價值化定價。員工做的好、干的多就能直接獲得收入增加。
通過利益驅(qū)動，鼓勵員工自動自發(fā)的干，為目標(biāo)和結(jié)果干。
五個人的活三個人干，拿四個人的工資。但是，在設(shè)計上，不是固定的給這三個人加到四個人的工資，而是通過PPV設(shè)計，根據(jù)效率和結(jié)果來加，因此不僅不會增加企業(yè)的人力成本，反而會促進(jìn)人效增長、相應(yīng)降低人力成本。
3、PPV如何取代執(zhí)行層員工“固定工資”？
強(qiáng)調(diào)員工薪酬設(shè)計的兩化“產(chǎn)值化”與“價值化”。
產(chǎn)值計薪，增值加薪。指向加薪但不加成本。
奉行一專多能、復(fù)合型崗位設(shè)計，實現(xiàn)多勞多得。
減員、增效、加薪，必須用“PPV”模式才能達(dá)到多贏的目標(biāo)。
PPV可以大幅提升人效、降本減費(fèi)。
4、PPV：如何讓員工自發(fā)工作
不再為員工加工資、加多少、如何加而操心，而是將加工資改變?yōu)樵黾觾r值點和產(chǎn)值項目。
員工做不好，不再是扣工資，而是減產(chǎn)值。根據(jù)結(jié)果核算產(chǎn)值工資。
員工調(diào)崗或增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關(guān)注工作成效，而是根據(jù)工作拼盤與定價設(shè)計，以結(jié)果來核算員工的勞動報酬。
員工想獲得更高收入，不要等到年底加薪、考核評級，只要愿意付出、貢獻(xiàn)、超越、挑戰(zhàn)，實現(xiàn)自己為自己加薪。
結(jié)論：單靠指揮、安排、要求和人盯人的管理方式，只會帶來應(yīng)付、拖延、效果差、效率低的結(jié)果。從內(nèi)到外的做好激勵，激勵到員工自己想干好，才能解決根本的問題。
