所謂成本是指企業(yè)獲取收入和利潤的必要的資源耗費，也就是說，成本是用來換取利潤和收入的投入。
成本領先并不意味著企業(yè)已經(jīng)成功到一定程度，但是成本領先可以讓企業(yè)活得久一點，死得晚點，這就是成本領先帶來的價值。在成本管控過程中，企業(yè)要了解自己產(chǎn)品的成本，了解企業(yè)虧損的原因，了解哪些產(chǎn)品是能夠產(chǎn)生利潤的，了解了這些，再做其他工作就變得順理成章了。
成本領先思維
有人一提到財務，就會想到“開源節(jié)流”。甚至有偏見地以為，“營銷是開源的(增加收入)，財務是節(jié)流的控制成本)”雖然這一說法把財務理解得有些狹隘，但也是有一定的道理的，并且比較通俗易懂。
利潤＝收入--成本”，這是財務領域中非常重要的一個恒等式。成本問題是很多老板非常在意的問題，經(jīng)常有人說，減少一分錢的成本浪費就能夠多賺一分錢，意思是每降低分錢成本，企業(yè)就多一分利潤，所以很多老板對成本的話題非常感興趣。
1.什么是大成本?
什么是成本?有人說成本是魔鬼，是萬惡不赦的，是吃掉利潤的。這種說法雖然有一定道理，但不完全正確，因為這是基于小成本的思維。
大成本的思維告訴我們，成本是“為達到特定目的而發(fā)生或應發(fā)生的價值犧牲，它是可用貨幣單位加以衡量的”。成本是企業(yè)獲取收入和利潤的一個必要的資源耗費。也就是說，成本是用來換取利潤和收入的資源投入。
成本的本質(zhì)是什么?“成本是客戶愿意支付的部分，客戶不愿意支付的是損失、浪費或殘次”。成本不是浪費，也不是損失，浪費與損失是企業(yè)所不能容忍的。但成本不同，成本是必要的。
成本與企業(yè)的戰(zhàn)略有關系。當企業(yè)的戰(zhàn)略定位確定下來或者產(chǎn)品設計確定下來，成本基本上就確定了百分之七八十。舉個最簡單例子，企業(yè)戰(zhàn)略定位就是要做一個“高端產(chǎn)品那么在設計、用料、生產(chǎn)、包裝等很多方面都要比中端和低端產(chǎn)品的成本要高，但這個較“高成本”是符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的。
另外，成本與產(chǎn)品的研發(fā)設計也有很大關系。研發(fā)設計旦確定了，成本的70％就確定了。比如手機產(chǎn)品，如果因設計環(huán)節(jié)的缺陷而導致“通信天線”出了問題，那必然會造成大量產(chǎn)品的返廠或者召回，從而產(chǎn)生巨大的成本。如果手機在設計的過程中就減少缺陷，則可能不會產(chǎn)生返廠、召回所產(chǎn)生的質(zhì)量成本和售后服務成本。
2.成本的分類
成本可以分為作業(yè)成本和策略成本。
作業(yè)成本是指在不影響質(zhì)量的前提下，越低越好的成本比如制造企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品而產(chǎn)生的一些制造行為的成本。策略成本取決于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，策略成本不是越低越好，有些策略成本該花就得花。比如，企業(yè)為了提高管理成熟度，派高管和財務人員進行財務知識的學習或者是花錢請咨詢公司對企業(yè)進行財務培訓，都需要耗費成本，但是這種成本是非常必要的，企業(yè)花100萬元做一次咨詢，能夠把成本降下來，并且提升整個企業(yè)的管理成熟度，這100萬元就花得很值。
企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中，最常用的就是“差異化策略”和“成本領先策略”，如果企業(yè)成本管控做得比同行好，把成本控制到了最低，那么這個企業(yè)是非常具有競爭力的。在現(xiàn)實中，民營企業(yè)老板本身就是控制成本的高手。舉個例子，國有企業(yè)往往是一個崗位安排好幾個人做;而民營企業(yè)往往是一個人被安排在多個崗位，或者是某個崗位應該有人卻沒有匹配合適的人;表現(xiàn)最好的就是跨國公司、外資企業(yè)，他們的做法是該幾個人的工作量就安排幾個人?？偨Y起來國企是人浮于事、民企是人不夠用、外企是剛剛好。
民營企業(yè)的老板雖然是控制成本的高手，但民營企業(yè)依然存在大量的成本浪費，依然有很大的成本挖掘空間。有AB兩家公司，A公司收入10元，成本8元，利潤2元;B公司收
入10元，成本9元，利潤1元，那么對于A公司來說，成本就是領先的。當然，成本領先并不意味著企業(yè)成功到一定程度而是可以讓企業(yè)活得比其他企業(yè)久，這就是成本領先帶來的價值。舉個例子，還是剛才的AB兩家公司，當經(jīng)濟危機來臨或者市場競爭激烈時，A公司依然使用最典型的方法一一價格戰(zhàn)，把產(chǎn)品價格降到9元，這樣A公司還有1元的利潤，而B公司的成本就已經(jīng)是9元了，如果B公司也把價格降到9元，就沒有絲毫利潤可言，只能勉強維持;此時，如果A將價格降到8元，雖然利潤為0，但還能繼續(xù)維持，但B公司如果把價格也降到8元，就已經(jīng)是虧損狀態(tài)了。在競爭激烈的時代只要跑過競爭對手就是勝利，“死得比別人晚”，就有機會所以，企業(yè)成本控制得好，可以讓企業(yè)活得更長久。
3.成本冰山一我們的錢都花到哪里去了
在控制降低成本時，我們大多數(shù)企業(yè)都是在顯而易見的成本項目上花功夫，然后更多的成本都是隱性的，像冰山一樣隱藏在海平面以下。
海面上的是小部分，更多的在海平面以下，如:市場喪失定單錯誤、上市時間過晚、財務決策失誤、人員流失......正如我們都知道的一些名言:時間是最大的成本!舞弊腐敗是最大的成本!
成本居高不下，你考慮過以下因素么?
●原料使用
●半成品和成品不合格
●返工
●不熟練造成的低效
●返修和退補，質(zhì)量差或質(zhì)量參差不齊
●庫存(包括生產(chǎn)過多)
●生產(chǎn)延誤
●銷售人員業(yè)務不熟練導致傷害客戶
我們不是要絕對降低成本，而更多的是控制浪費。什么是浪費?除了使產(chǎn)品和服務增值所需要的材料、設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西!以下是著名的生產(chǎn)七大浪費。
(1)等待的浪費
(2)搬運的浪費;
(3)不良品的浪費;
(4)動作的浪費;
(5)加工的浪費
(6)庫存的浪費;
(7)制造過多的浪費。
量本利”的應用
1.“保本點”與“保利點”
要做好成本管控，老板必須了解量本利思維，也叫保本點思維、本量利思維。本量利思維是指產(chǎn)品賣多少錢才能保本,才能不賠錢。
比如我的團隊要制作出版一套《民企財務八大系統(tǒng)》的光盤，研發(fā)階段投入20萬，錄制階段投入5萬，生產(chǎn)、制作和剪輯需要投入10萬，這樣可以計算出制作一套光盤的成本。在光盤定價已知的情況下?就能知道至少要賣多少套光盤才能不賠錢。
雖然企業(yè)千差萬別、產(chǎn)品各有不同，但本量利思維是每個老板都應該具備的。成本可以根據(jù)其與銷售量的關系，分為固定成本和變動成本。
每個企業(yè)都有固定成本，比如一家小餐館，即使沒有人來吃飯，老板依然要付房租、人員工資等固定必須開支的費用這叫固定成本。隨著顧客數(shù)量的增加，需要消耗的食材也就越來越多，這種隨著消費人數(shù)變化而不斷變化的成本叫作變動成本。
企業(yè)的銷售收入是從零開始逐漸上升。固定成本與變動成本之和叫作總成本，總成本等于收入的那個點，叫作保本點，也叫盈虧平衡點。盈虧平衡點是企業(yè)老板必須非常熟悉的一個概念。
“總成本+期望利潤”等于收入的那個點，叫保利點。保利點就告訴我們，我要做多少銷售收入，才能拿到我想要的那個利潤額。
無論做什么項目、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、完成哪筆訂單，都要計算出保本點和保利點。
2.控制成本的三項秘訣
控制成本有三個秘訣:(1)固定成本變動化，(2)變動成本訂單化，(3)三項費用客戶化。
所謂固定成本變動化是指讓總成本盡可能都是變動成本。
比如，一家企業(yè)要組建銷售團隊，銷售人員的底薪類似于固定成本，銷售提成類似于變動成本，如果有一天，銷售人員的底薪都是零，想必企業(yè)對銷售人員的需求數(shù)量一定是多多益善，銷售人員賣出了產(chǎn)品，企業(yè)支付提成即可;萬一賣不出去產(chǎn)品，企業(yè)一分錢也不用支付，對于企業(yè)來說這樣沒有固定成本。固定成本就是企業(yè)的經(jīng)營風險，而企業(yè)最大的經(jīng)營風險是虧損，如果企業(yè)經(jīng)營不善，那么固定成本越高，盈利的門檻就越高，越容易虧損。
【案例1】
曾經(jīng)有一家培訓公司，全國有許多分子公司。其中在廣州的一家子公司，辦公室面積有450多平方米。隨著員工越來越多，有點容納不下銷售人員的正常辦公。
這家分公司的經(jīng)理看到其他公司都搬進了豪華的辦公樓自己也想換一個豪華的辦公場地，于是就把分公司搬到了一個1400多平方米的5A甲級寫字樓里。這個做法導致這家司的辦公成本(屬于“固定成本”)大幅度提高。原來這家公司每月做到100萬的銷售收入就能保本，換了辦公場地以后每月要做到220萬的銷售收入オ能保本。所以辦公室更換后導致其長達6個月連續(xù)虧損。
這個分公司的總經(jīng)理不懂得成本思維，一味跟風，導致公司壓力增大。后來，他來上我的財務課程之后，學會了本量利分析模型，懂得盈虧平衡點，后悔不已，有許多辦法可以改善辦公環(huán)境的，并非只有增加“固定成本”一項辦法。固定成本越高，盈利的門檻就越高，虧損的可能性就越大。而企業(yè)最大的經(jīng)營風險就是虧損。所以從某種角度上說，固定成本其實就是經(jīng)營風險。我們在經(jīng)營過程中，要注意不斷地想辦法控制固定成本的增長，減輕企業(yè)的壓力和盈利的門檻。
其中，不斷降低和減少固定資產(chǎn)，也是控制固定成本的個重要手段。固定資產(chǎn)一經(jīng)購買，就產(chǎn)生折舊，每月計入成本費用，形成固定成本。所以，固定資產(chǎn)也等于固定成本更是經(jīng)營風險。這樣，我們也能理解為什么許多大的跨國公司都盡量不購買固定資產(chǎn)，盡量采用租賃的方式，把固定資產(chǎn)變成變動費用。
如汽車不買、生產(chǎn)線不買、辦公樓不買，甚至服務器、復印機都不購買。能租賃的全部租賃使用，能外包的盡量外包生產(chǎn)。這也是為了把固定成本轉為變動費用。蘋果、耐克、LV、百事可樂等著名公司無不如此。
變動成本訂單化。是指在降低變動成本時，要想辦法把所有的變動成本，與每一個產(chǎn)品、或項目、或訂單進行關聯(lián)計算歸集到每一個具體的訂單或項目當中。進而可以分析每一個訂單的利潤和成本。盡量減少公共分推的費用，與訂單有關的必須的成本可以開支，與訂單無關的成本盡量控制。
“三項費用客戶化”。三項費用主要是指“管理費用”“銷售費用”、“財務費用”等。三項費用的控制，是把費用盡量變成與客戶相關的費用，如是否需要招待費用?是否需要差旅費用?是否需要資金支持的利息費用?是否需要公關或傭金費用?等等。盡可能把相關費用歸集到每一個客戶或員工頭上，以分析每一個客戶或員工給公司貢獻的利潤情況。
ABC成本分析
隨著新常態(tài)經(jīng)濟下行，許多企業(yè)的利潤率已經(jīng)越來越低，想賺錢已經(jīng)沒有當年那么容易了。在低利潤時代，如何開源節(jié)流呢?如何精打細算來控制成本呢?從粗放式管理到精細化管理的時代已經(jīng)來臨。
那么到底怎樣才是精細化管理呢?精細化管理的前提是什么?懂得財務管理的企業(yè)家，都會得出一個結論一一精細化管理建立在精細化核算的基礎上。也就是精細化管理的前提是賬務的精細化。數(shù)據(jù)的精細化才能做到精細的成本分析。
假設一個企業(yè)有A、B、C三種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品的銷售收入都是10元，但這三種產(chǎn)品的成本分別是5元、6元、7元，
費用分別是2元、3元、4元，這樣可以計算出三種產(chǎn)品的利潤分別是3元、1元、-1元，而三種產(chǎn)品的總利潤是3元。其成本與利潤，詳細見下表：
以上這種方法把企業(yè)的總利潤和每一種產(chǎn)品的利潤都計算地非常精確。但在現(xiàn)實中，很多企業(yè)并沒有這么精確地計算，老板可能最終看到的數(shù)據(jù)是財務人員的估算數(shù)據(jù)，如:“總利潤3元，每種產(chǎn)品各賺了1元......
當老板看到這樣的財務數(shù)據(jù)時，會真的誤以為C產(chǎn)品也只是賺1元錢。那一旦老板決定投資擴張、提升某種產(chǎn)品的銷量，就可能錯誤地大量投資擴張C產(chǎn)品，大量銷售C產(chǎn)品。但實際情況是，C產(chǎn)品是賠錢的，生產(chǎn)越多、賠得越多。這也是為什么有的企業(yè)銷售額越來越大，利潤反而下降的原因之一。
如果做管理決策時，能看到正確的財務數(shù)據(jù)，老板毫無疑問會優(yōu)先選擇擴大A產(chǎn)品的銷量，甚至減少或砍掉虧損的C產(chǎn)品。
現(xiàn)在很多民營企業(yè)在成本管控的過程中，沒有做到這么精細的核算與分析，“毛估估”一詞成了許多企業(yè)核算成本的常態(tài)。如果老板不清楚每一種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的收益，憑借財務人員提供的錯誤數(shù)據(jù)，很容易做出錯誤的決策。
尋找“邊際貢獻”
有些時候，老板明知道某個產(chǎn)品是虧損的，卻依然堅持生產(chǎn)銷售，導致這種做法的原因有三種。
1.因為有邊際貢獻
企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)銷售這種產(chǎn)品雖然會虧損1元錢，可如果停產(chǎn)不賣的話，會導致虧損2元錢，這種產(chǎn)品從某種角度來說,是幫助整個企業(yè)分攤固定成本和費用的。比如C產(chǎn)品是背負了4元錢的固定成本分推的前提下，才導致虧損的，如果C產(chǎn)品砍掉，勢必導致C產(chǎn)品背負的4元錢固定成本要由A、B產(chǎn)品來承擔，這也降低了A、B產(chǎn)品的利潤，影響全公司的利潤。
【案例2】
我的一個朋友開了一家管理咨詢公司，主要做“人力資源項目的咨詢，年收入能夠達到1億元。
后來他覺得自己的產(chǎn)品過于單一，并且已經(jīng)產(chǎn)生了房租、人員工資等固定成本，于是又增加了“營銷咨詢”項目和“財務咨詢”項目兩個產(chǎn)品。
這位老板的原計劃是:主打“人力資源咨詢”項目，一年有1億元的收入，營銷咨詢和財務咨詢每年分別做到20萬元收入。同時，全公司運營成本大概有4000萬元，在沒有營銷咨詢”和“財務咨詢”項目的時候，全部成本由“人力資源”咨詢一個產(chǎn)品項目來承擔，現(xiàn)在有了三個產(chǎn)品項目共同分排固定運營成本。雖然后兩個產(chǎn)品是賠錢的，但是人力資源詢項目的利潤增加了。
后來，我?guī)椭@個朋友重新設計了財務咨詢產(chǎn)品。最后由于企業(yè)家培訓與咨詢市場對財務咨詢需求的火熱，導致財務咨詢的收入和人力資源咨詢的收入相當，讓這位老板非常驚喜。
有些產(chǎn)品最開始的目的是幫助其他產(chǎn)品分推成本，后來做得比主營產(chǎn)品還要好。也算是“無心插柳柳成蔭”吧。
“銷售收入--變動成本＝邊際貢獻”。當“邊防貢獻”大于零的產(chǎn)品，就可以幫助分推企業(yè)的固定成本，雖然最后該產(chǎn)品的凈利潤是虧損，但是也是有相當存在的意義。
2.為了產(chǎn)品的配套
即使知道某個產(chǎn)品賠錢也要繼續(xù)生產(chǎn)銷售。所謂生產(chǎn)配套是指，如果不賣A產(chǎn)品，那么與它配套的B產(chǎn)品也賣不掉，賣了A產(chǎn)品，B產(chǎn)品會賣的更好。
比如，我在京東商城或當當網(wǎng)銷售的教學光盤及相關圖書，本質(zhì)上是不賺錢的，甚至有點賠錢，這相當于A產(chǎn)品。但是客戶看到了我的光盤或圖書，會更加樂意去購買他的相關的數(shù)萬元的老板財務系統(tǒng)課程。那么教學光盤的銷售帶動我培訓課程的銷售，這相當于是B產(chǎn)品。其實，我的培訓課程也不是非常賺錢，真正能給我?guī)砗诵睦麧櫟氖恰白稍儼浮币约皫椭髽I(yè)IPO上市的項目，這相當于C產(chǎn)品。營銷角度上相當于用A產(chǎn)品建立了一個“沙灘”，在“沙灘”上尋找“貝売”，然后在“貝売”中尋找“珍珠”。
我通過培訓課程這個B產(chǎn)品讓客戶熟悉他、信任他，進而找他來做咨詢。這個時候，我的光盤、培訓課程、咨詢項目就實現(xiàn)了產(chǎn)品配套，如果沒有前面的光盤、培訓課程，那么后面的咨詢項目也就無法有好的銷售結果。
3.為了企業(yè)的現(xiàn)金流
比如亞馬遜書店從出版社購進一本圖書是10元錢，但銷售價格卻是9.8元，每一本書都賠0.2元，它這樣賠錢是為了現(xiàn)金流。
因為亞馬遜進貨的錢要在圖書銷售完畢的三個月之后オ付給出版社;而它銷售賺的錢卻是當時立馬能夠收到的，雖然每本書賠錢0.2元，但這0.2元相當于獲得9.8元資金所付出的三個月資金利息。亞馬遜在三個月內(nèi)可以隨意使用這筆錢，三個月后才把錢支付給出版社。
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在企業(yè)成本管控的過程中，應該了解產(chǎn)品的成本結構了解企業(yè)虧損的原因、了解不同產(chǎn)品的利潤情況。只有了解了這些財務信息，接下來的很多工作就順理成章了，如產(chǎn)品定價問題。很多老板對產(chǎn)品定價問題感到頭痛，不清楚產(chǎn)品的具體成本勢必會對產(chǎn)品的定價產(chǎn)生影響。
企業(yè)在成本管控方面做得越好，企業(yè)オ會走得更加長遠，伴隨著企業(yè)的財務管理系統(tǒng)要求也會越高。當然，成本管控是以財務數(shù)據(jù)為中心，其他各部門和業(yè)務方面齊頭并進、全力配合的一個綜合表現(xiàn)。
成本控制不是一味地降低成本，而是保證成本與戰(zhàn)略目標的相適應。
