曾經(jīng)在中國市場所向披靡的超市連鎖巨頭家樂福、樂購、沃爾瑪?shù)燃w遭遇“滑鐵盧”，擴張放緩、撤出三四線城市、裁員關(guān)店，甚至面臨收購等言論甚囂塵上，就連一枝獨秀的生鮮大王永輝也出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。中國超市業(yè)經(jīng)過15年的飛速增長，終于回落地面，正面臨諸多亟待解決的困局。
一、中國超市業(yè)面臨的困局
1、消費市場增長趨緩與同業(yè)競爭加劇帶來的生存難題
超市業(yè)首要面臨的就是中國消費增速減緩，業(yè)績慘淡的現(xiàn)實，銷售業(yè)績不佳又促使各超市紛紛進(jìn)行各種促銷活動爭取客源，競爭進(jìn)一步加劇。中國超市業(yè)本有著壁壘較為明晰的三大戰(zhàn)略集群，但隨著區(qū)域競爭加劇和業(yè)務(wù)擴張需要，各集群之間的壁壘將逐步消失，全國性競爭即將打響。
其中，沃爾瑪、家樂福、tesco依托其全球的領(lǐng)先優(yōu)勢已在中國完成初步布局，形成了第一競爭集團(tuán)，這也使中國超市業(yè)面臨其它任何一個國家都不曾遭遇過的挑戰(zhàn)——中國的超市業(yè)幾乎聚集了世界上最優(yōu)秀的超市企業(yè)。這些企業(yè)主要在一二線城市開店，但目前一二線城市超市密度已基本飽和，加上競爭者間的經(jīng)營模式同質(zhì)化嚴(yán)重等使得已經(jīng)取得領(lǐng)先的競爭集團(tuán)紛紛進(jìn)駐三四線市場。雖然目前這些企業(yè)在三四線市場遭遇了暫時性的潰敗，但依然有著規(guī)模、技術(shù)經(jīng)驗、資金實力、采購能力等顯而易見的優(yōu)勢。
第二集團(tuán)以中國本土企業(yè)為主，物美在北京、百聯(lián)在上海、華潤在深圳、永輝在福建等，在區(qū)域強勢的基礎(chǔ)上也走上了全國布局階段。
最后，還有深扎在各個區(qū)域市場的第三競爭集群，如無錫天惠、襄樊家萬福等。這些雖然在規(guī)模上處于落后姿態(tài)，但在本土卻可以依靠良好的政府關(guān)系、客情資源、更加靈活的方式甚至是非常規(guī)手段展開競爭。
可以想見，各超市企業(yè)為了生存將各展所能進(jìn)行競爭，同城、區(qū)域、整體的沖突及內(nèi)外資的競合、博弈將是未來超市業(yè)格局演變的主題。
2、成本上升帶來的贏利難題
消費趨緩、業(yè)績下滑已是超市業(yè)不能承受之痛，但“屋漏偏逢連夜雨”，和其它傳統(tǒng)零售業(yè)一樣，超市業(yè)態(tài)同樣面臨成本上升的壓力，且更加嚴(yán)峻。
與百貨業(yè)對比來看，2012上半年，百貨行業(yè)銷售+管理費用率合計為12.42%，較去年同期提高0.35個百分點；而超市行業(yè)銷售+管理費用率合計為16.22%，高于百貨行業(yè)，更較去年同期增幅達(dá)到1.18個百分點。同時，超市行業(yè)租金和人工費用占收入的比重都相對更高。四項基本費用的不斷攀升對僅有18%毛利率的超市而言，盈利壓力可想而知。
3、需求多元化和細(xì)分化帶來的經(jīng)營復(fù)雜化挑戰(zhàn)
需求的多元化和細(xì)分化主要體現(xiàn)在兩個方面。一是消費者的地區(qū)性差異明顯：據(jù)麥肯錫2011年度消費者調(diào)查顯示，在主導(dǎo)消費行為差異的各項重要因素中，地區(qū)差異的影響超過城市層級、收入水平等關(guān)鍵主導(dǎo)因素。因為忽視地區(qū)性消費差異化的現(xiàn)實已經(jīng)讓沃爾瑪、家樂福等盲目在三四線城市市場快速擴張的企業(yè)品嘗到了“切膚之痛”。
更重要的一方面是消費者不斷變化且細(xì)分化的消費需求，過去更多的是超市賣什么，消費者買什么。今天的消費者自主性更強，甚至對企業(yè)營銷有所了解，對品牌消費的追求日趨理性，消費動機更加復(fù)雜多樣。由此，消費者在購物時所關(guān)注的價值也隨之變化，以前，低價是消費者首要的關(guān)注要素（消費者可以花一個小時時間坐免費班車去買幾十塊只便宜幾毛錢的東西），但體驗、方便等正成為一部分消費者主要的關(guān)注要素。令超市企業(yè)頭疼的是，他們不知道一個門店范圍內(nèi)有多少是體驗型消費、亦或是價格型消費，未來還將怎樣變化。
4、新業(yè)態(tài)與新模式蓬勃發(fā)展帶來的未來發(fā)展威脅
網(wǎng)絡(luò)零售等新興業(yè)態(tài)掀起的價格風(fēng)暴目前雖未對超市業(yè)態(tài)帶來較大沖擊，但隨著1號店、淘寶超市等網(wǎng)絡(luò)零售的進(jìn)一步成熟，超市業(yè)態(tài)將面臨極大的潛在威脅。
首先，網(wǎng)絡(luò)超市的規(guī)模仍較小、供應(yīng)鏈仍不完善、加之超市品類、物流方面的瓶頸等導(dǎo)致其成本較高，但網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的模式和運營能力正在快速完善。如淘寶超市不僅有自營品類，還開放平臺給各種品牌商，網(wǎng)絡(luò)平臺可使得品牌商節(jié)省10-15%的進(jìn)場費用；1號店商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)的50-60天的水平，未來仍將會有一定提升。
其次，對于動輒幾十斤重、幾小時又身在吵鬧環(huán)境中的超市采購者而言，網(wǎng)絡(luò)超市送貨上門更加方便、體驗感更好。此外，超市品類大多為標(biāo)準(zhǔn)品類，如食品、日用品等不需要太多現(xiàn)場體驗，消費者完全可以通過網(wǎng)絡(luò)直接決定購買。
最后，網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋性使得物流能夠到達(dá)的地方就能進(jìn)行購物，將分減所有超市的客流。
可見，網(wǎng)絡(luò)超市在租金和人力等成本上的靈活性已經(jīng)讓其居于競爭的主動地位，關(guān)鍵是網(wǎng)絡(luò)超市的規(guī)模大小和運營成本能否降低，一旦網(wǎng)絡(luò)超市完成蛻變，傳統(tǒng)超市將面臨新一輪的強勁沖擊，可能尤甚今日面臨的主要困局。
二、突破困局，超市業(yè)須由粗放式增長轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略驅(qū)動的價值成長模式
過去15年經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展使得超市行業(yè)猶如坐上了上行的扶梯，粗放式的規(guī)模增長就能輕易取得成功，以至于嘗到甜頭的外資巨頭十年來都懶于創(chuàng)新。如今，經(jīng)濟(jì)下行，固步自封的巨頭們反而不如一直處于學(xué)習(xí)狀態(tài)的內(nèi)資企業(yè)更具活力。不管怎樣，粗放式增長的時代將一去不返，企業(yè)須及早轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動的價值成長模式才能獲得持續(xù)發(fā)展。
1、定位層面：從泛化的大眾消費品零售商轉(zhuǎn)型為價值明晰的專業(yè)零售商
消費細(xì)分化、多元化可能會對于習(xí)慣了簡單經(jīng)營的超市企業(yè)帶來更多的經(jīng)營風(fēng)險，但同時也意味著新的發(fā)展機遇。如何圍繞消費者需求，從當(dāng)前泛化的定位中脫穎而出占據(jù)消費者心智將是企業(yè)突破困局、重啟發(fā)展引擎的關(guān)鍵。
阿爾迪是德國最大的連鎖超市，在最受德國人尊敬的企業(yè)品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于西門子和寶馬。目前，阿爾迪已經(jīng)成功在德國本土擊敗沃爾瑪，并在美國市場高歌猛進(jìn)。
阿爾迪成功最大的原因來自于精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位：在保證質(zhì)量的前提下堅持低價經(jīng)營。德國人均收入雖高居世界前列，但德國人崇尚簡單、務(wù)實、節(jié)約的生活方式，物質(zhì)生活不慕虛榮、節(jié)約型消費在德國占據(jù)主流。在充分了解本土的消費特征后，阿爾迪對目標(biāo)客戶群進(jìn)行了精準(zhǔn)界定：工薪階層、學(xué)生、退休人士和其它低收入者，雖購買力略低，但規(guī)模最為龐大，其中，德國老齡化人口已高達(dá)25%。正是完美無缺地把握了本民族的消費特性，并精準(zhǔn)定位，阿爾迪才最大限度地發(fā)揮了本土優(yōu)勢擊敗了沃爾瑪。
就中國市場而言，中產(chǎn)階級崛起，其消費的側(cè)重點將由單純注重產(chǎn)品低價向更加注重一站購足、方便快捷和環(huán)境舒適的趨勢變化；城鎮(zhèn)中心區(qū)域人口密度加大，對社區(qū)型便利的購物需求不斷增加；人口老齡化就要到來，中老年擁有大把閑暇時間去追求低價質(zhì)量消費；消費者分群會出現(xiàn)部分高檔社區(qū)，如何滿足消費者便利、高檔體驗的日常購物需求；一二線城市上班族，工作節(jié)奏快、閑暇時間少，具有低成本、高效購物的需求；隨生活水平提升，超市購物樂趣急劇降低，甚至成為負(fù)擔(dān)，如何滿足消費者購物與休閑娛樂等相融合的趨勢。
精準(zhǔn)定位是突破困局的第一步，更關(guān)鍵的是如何實現(xiàn)戰(zhàn)略定位。
2、商業(yè)模式層面：圍繞價值定位進(jìn)行獨特商業(yè)模式的創(chuàng)新
世界上可能只有一個沃爾瑪能夠依靠無與倫比的供應(yīng)鏈優(yōu)勢實現(xiàn)“天天低價”，但阿爾迪卻通過商業(yè)模式的創(chuàng)新組合做到了比沃爾瑪更低價。圍繞戰(zhàn)略定位，阿爾迪打造出了“簡單就是力量”的獨特商業(yè)模式，將低價的核心價值分解到商品組合、采購、門店選址、門店運營、促銷等各個環(huán)節(jié)，充分壓縮成本。如，簡單的商品組合，只專注于700種最常被購買的商品，基本保障生活必需品供應(yīng)，而一般超市有2萬種，沃爾瑪有15萬種，每種產(chǎn)品可能僅有一個品牌，但卻是同類商品中最好的品牌。由此，阿爾迪成為世界上最大的批發(fā)商，它每年購買的單件商品總價值超過3000萬歐元。相比之下，沃爾瑪單件采購規(guī)模只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。因此其經(jīng)營的商品一般比其他超市便宜10%－20%，有些甚至便宜50%。
德國阿爾迪的精準(zhǔn)定位不可怕，可怕的是它找到了實現(xiàn)定位的商業(yè)模式并持續(xù)改進(jìn)，將簡單的力量貫徹到每一個細(xì)節(jié)。而中國超市企業(yè)多數(shù)也有定位，但在定位之后卻很少圍繞價值定位進(jìn)行模式創(chuàng)新和改進(jìn)，只是隨著競爭對手增減修補，最終陷入模式同質(zhì)化的怪圈。
3、運營層面：強化商品經(jīng)營、供應(yīng)鏈管理、門店運營和顧客服務(wù)等系統(tǒng)化經(jīng)營能力
價值定位和模式創(chuàng)新解決了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路徑的問題，但能不能實現(xiàn)定位還取決于有沒有良好的運營系統(tǒng)。相對于價值定位的模糊和商業(yè)模式的平庸，中國超市企業(yè)在運營層面將面臨更加艱巨和長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。
◇強化商品運營，回歸零售本質(zhì)
中國超市業(yè)多是以通道費為主要的利潤構(gòu)成，過去，這可能是合理的一種方式，但目前尤其長期來看，過多依賴通道費將造成超市忽視商品經(jīng)營、遠(yuǎn)離消費者的問題。家樂福在此次危機中表現(xiàn)極其糟糕的原因在某種程度上也是對通道費的過度依賴。因此，超市必須回歸零售業(yè)本質(zhì)，加強消費者需求、產(chǎn)品設(shè)計、采購或生產(chǎn)控制等商品運營各個環(huán)節(jié)的運營能力。
例如，商品組合方面，超市可以根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品線，超市業(yè)態(tài)經(jīng)營的品類大都為標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的日用品，甚至包括同樣以低價為競爭力的服裝品類，未來將面臨網(wǎng)絡(luò)零售的強力沖擊。唯有生鮮有望異軍突起成為應(yīng)對電商的重點品類，此外，還可以通過提升自有品牌比例全面加強商品運營能力，豐富利潤構(gòu)成。中國超市業(yè)自營品牌占比僅有4%，與西歐市場的35%-40%以及美國市場的20%以上相去甚遠(yuǎn)。而美國沃爾瑪自有品牌已高達(dá)40%，英國樂購更是達(dá)50%，巨頭并非不知道自有品牌的殺傷力，只是已經(jīng)習(xí)慣并享受粗放式增長。
◇加強供應(yīng)鏈管理能力，打造持久競爭力
超市業(yè)的典型特征是快速周轉(zhuǎn)和低毛利，高毛利不如高周轉(zhuǎn)，通過高周轉(zhuǎn)才能形成盈利的良性循環(huán)。百貨商場毛利高達(dá)50%，但沃爾瑪只需要15%就可以賺錢，因為它成本更低，效率更高。
粗放式增長的結(jié)束將正式拉開中國供應(yīng)鏈比拼的帷幕。當(dāng)然，中國超市業(yè)普遍規(guī)模較小，一方面要不斷的通過新技術(shù)的應(yīng)用、采購模式的有效結(jié)合等提升自身的供應(yīng)鏈管理能力，另一方面則要充分整合外部資源提升競爭力。對于區(qū)域型或小規(guī)模超市企業(yè)而言，可以采取組建聯(lián)盟、聯(lián)合采購的模式，彌補供應(yīng)鏈短板，提高競爭力。如國內(nèi)的步步高、中百集團(tuán)均已加入國際獨立零售商聯(lián)盟（IGA），可以進(jìn)入其全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)（如采購價格可與沃爾瑪?shù)纫恢拢?，還可以受益于其培訓(xùn)和自有品牌資源。
◇強化門店運營，決勝終端體驗
零售業(yè)的競爭本質(zhì)上是單個網(wǎng)點在同一商圈內(nèi)的抗衡，提高每一個網(wǎng)點的競爭力和盈利是公司整體規(guī)模良性循環(huán)的關(guān)鍵所在。門店運營無具體的好壞之分，關(guān)鍵在于是否符合或支撐企業(yè)價值定位以及運營效率的高低。
阿爾迪堅持簡單低價，就從陳列、裝修、促銷、服務(wù)等方面采用最低成本的方式運行。
英國人講究簡單、方便的生活方式，Tesco商品的陳列既科學(xué)又充滿人性化，促銷物品和生活必需品都擺放在顯眼位置，方便顧客選購。
4、組織與人才層面：打造標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)體系
過去，粗放式增長時代，人員效率低下也可實現(xiàn)盈利，如今環(huán)境惡化等已迫使企業(yè)進(jìn)行由“外”而“內(nèi)”的競爭，提升人員效率、降低運營成本成為企業(yè)內(nèi)功修煉最終的落腳點，其中，最首要的是建立以店長為核心的標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)體系，因為未來的競爭不是一個人的競爭，而是體系的競爭。以永輝和家樂福為例，永輝的店長能力未必很強，但永輝自己培養(yǎng)的店長比例高達(dá)75%，通過外部人力資源管理咨詢機構(gòu)對店長及相關(guān)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的培訓(xùn)，進(jìn)而借助標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系和較強的執(zhí)行力實現(xiàn)了門店的快速復(fù)制，從而避免了家樂福式店長英雄主義的過高風(fēng)險。
阿爾迪、Tesco、沃爾瑪?shù)瘸芯揞^的成功有其歷史原因和積淀，在中國是否適用仍有待考量，但如何結(jié)合國內(nèi)實際狀況和新時代的特征，圍繞消費者需求進(jìn)行重新定位、模式創(chuàng)新將是超市突破現(xiàn)有困局的良好契機。同時，轉(zhuǎn)變增長模式，不斷提升運營效率、打造持久的競爭力更是中國超市業(yè)共同且長遠(yuǎn)的課題。
