訪電子信息百強探討研發(fā)技術管理發(fā)展趨勢1
作者：周智勇 源于：《電子工程專輯》
隨著中國進入WTO和全球化競爭的加劇，中國電子企業(yè)技術管理的水平越加直接影響到其發(fā)展和生存的能力?！峨娮庸こ虒］嫛吠ㄟ^對中國6家具有代表性的電子信息百強企業(yè)以及若干國際頂級半導體器件供應商的采訪，了解研究與開發(fā)管理的策略、建議、觀念和發(fā)展現(xiàn)狀，為促進中國電子企業(yè)迎接激烈的競爭提供借鑒。
競爭國際化是進入WTO之后中國市場的最新變化，技術水平的高低、競爭能力的強弱將用國際水平來衡量。在這種大環(huán)境下，中國企業(yè)研發(fā)機構參與國外多邊科技合作的機會與日俱增，新觀念的涌入，新機會的涌現(xiàn)，人才向外企跳槽、出國熱可能是中國研發(fā)企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。對中國工程師來說，外國企業(yè)真的很有吸引力嗎？對于研發(fā)企業(yè)技術管理人員，你明白企業(yè)技術管理需要做出的最迫切變化以及做出這種變化的趨勢是什么嗎？
帶著一系列技術管理問題，本刊專訪了聯(lián)想、中興、長城、TCL、創(chuàng)維和首鋼日電等中國電子信息百強企業(yè)的管理專家以及若干世界頂級半導體制造商的專家。從構建研發(fā)組織機構、精心選擇新技術、產(chǎn)品立項、建立高效運作的研發(fā)隊伍、穩(wěn)定研發(fā)人才、量化管理和知識管理等方面介紹了中國研發(fā)技術管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，另外，以附欄形式給出外國專家對中國研發(fā)企業(yè)技術管理的若干建議。
本文目的在于為中國的新興企業(yè)建立適合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和利益需要的、高效率的研發(fā)體系提供參考，從而提升企業(yè)的整體競爭力。鑒于文章內(nèi)容較長，將分為兩部分在《電子工程專輯》2001年12月上、下兩期分別刊登，敬請留意。
構建研發(fā)組織，發(fā)揮企業(yè)整體資源優(yōu)勢
目前，中國電子信息百強企業(yè)的研究與開發(fā)組織機構主要包括兩種架構(圖1)：1. 集團研究院或科技發(fā)展中心領導下的研究與開發(fā)事業(yè)部架構，事業(yè)部下轄研究室；2. 研發(fā)中心領導下的研究室架構，研發(fā)中心與事業(yè)部是平行關系。聯(lián)想、中興和長城公司都采取第一種架構，創(chuàng)維和TCL采取的是第二種架構。下面將以聯(lián)想和中興通信的研發(fā)組織架構為例進行比較分析。
聯(lián)想研究院主要負責兩類產(chǎn)品立項： 公司和事業(yè)部提出的項目需求，這種立項占到研究院總研發(fā)項目的80%。其中公司級的戰(zhàn)略立項是在每年公司規(guī)劃和確立未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略以后，研究院圍繞公司戰(zhàn)略來實施項目研發(fā)，有些技術領域的研究工作可能在公司確立戰(zhàn)略的時候(此時往往還沒有事業(yè)部的配合)就必須先期進行，而對于事業(yè)部一級的關鍵技術的立項則是由事業(yè)部根據(jù)市場部門提出需要的技術和產(chǎn)品，然后由研究院來立項。這類項目占50%多。 研究院根據(jù)未來技術發(fā)展趨勢而提出的項目，它們由業(yè)界著名專家組成的學術委員會進行審核，由研究院根據(jù)自己的判斷而做出技術決策。這類項目決定公司未來的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，屬于前期研究工作。這類項目目前占到20%，但是這種比例關系將會隨著公司和研究院的發(fā)展不斷改變，今后第二類項目的比重會逐年提高。
相比之下，中興集成電路設計事業(yè)部的管理系統(tǒng)設置包括：部長、副部長、總工程師，下面的設計室按照移動通信、數(shù)據(jù)、接入、數(shù)字模擬混合電路、技術和系統(tǒng)等劃分。每一個室設置一名室主任和若干項目管理經(jīng)理。設計室下分為項目組，除了技術室之外，其它4個室都是從事開發(fā)。部長、副部長總工程師和項目組屬于縱向的管理線，橫向的管理由技術室和系統(tǒng)室負責。技術室主要管理立項的評審、項目的階段考核、項目的階段評審以及項目管理，此外還包括對外的商務工作。系統(tǒng)室的工作包括項目的策劃、項目的預研以及項目的粗線條、大框架的系統(tǒng)設計及項目的預研。
說到研究與開發(fā)的組織架構的優(yōu)缺點，長城計算機公司深圳科技發(fā)展中心主任賀磊說:“過去以事業(yè)部為主的架構由于各自為政，事業(yè)部經(jīng)常從自己的局部利益出發(fā)，容易造成短期效應，從而損害整個集團的利益。”現(xiàn)在，他們的做法是在各事業(yè)部設置研發(fā)機構外，還在公司總部設立了一個科技發(fā)展中心，專門進行前沿技術的研究。集團公司下屬的開發(fā)機構實施事業(yè)部與科技發(fā)展中心雙重管理。各項目在行政上隸屬事業(yè)部，但由科技發(fā)展中心統(tǒng)一監(jiān)管，包括立項評審、過程監(jiān)督、資金控制以及人員考核等，科技發(fā)展中心直接向公司總經(jīng)理負責。
“科技發(fā)展中心不僅能對研發(fā)項目從集團的角度進行規(guī)劃，而且還可以更加合理地調(diào)配資源，避免了以前各自為政的情況，從而充分發(fā)揮出公司的整體優(yōu)勢，提高研發(fā)效率。”賀磊說。
研究與開發(fā)組織架構對提高系統(tǒng)的運作效率有重要影響?？s小組織架構的層次是業(yè)界的一個趨勢，創(chuàng)維多媒體國際有限公司總經(jīng)理路華總結到：“管理組織架構分為總經(jīng)理、部門經(jīng)理和部門主管三級，這樣可以有效地控制系統(tǒng)成本，提高研究與開發(fā)以及生產(chǎn)線的效率。”
在制造業(yè)中的研發(fā)中心不能脫離生產(chǎn)而獨立存在，TCL多媒體研發(fā)中心總經(jīng)理助理張凌宇說：“我們中心包括研發(fā)部、中試部和試生產(chǎn)車間，設計人員經(jīng)常要到中試部、生產(chǎn)車間去做支援。讓他們了解生產(chǎn)的需要。我們的管理部門主要負責項目的立項、推進、任務分解、任務跟蹤以及一些協(xié)調(diào)工作。”
由此可見，研發(fā)組織架構要根據(jù)研發(fā)企業(yè)的自身工作目標來確定，以攻克核心技術為代表的研發(fā)機構比較復雜，關鍵是優(yōu)化資源的利用，因而橫向管理的作用對于技術管理直觀；以制造產(chǎn)品為中心的研發(fā)機構更為注重產(chǎn)品的順利量產(chǎn)，因而管理層次要扁平化。
精心選擇符合企業(yè)自身條件的新技術
目前，許多國際大公司在新技術研究與開發(fā)上不惜投入巨資，一般會幾百個方向同時上，它并不期望所有技術都成為今后公司的主要發(fā)展方向，但是，可以確保不漏掉1-2個未來的主要技術方向。因為一旦漏掉某項新技術，對整個公司的發(fā)展來講可能就是致命的。普遍意義上講，對新技術的把握是一個很難的問題，不僅個別企業(yè)面臨這一問題，而且這是一個全球性問題。對于中國電子制造業(yè)來說，與國外很多大公司相比存在較大的差距，主要表現(xiàn)在中國的企業(yè)缺乏充足的資金和人力資源，很難一下子把攤子鋪開。因此，精心選擇新技術就成為研究與開發(fā)環(huán)節(jié)的關鍵。
聯(lián)想研究院的做法是：公司和研究院的高層領導及技術專家每年保證至少去美國兩次，每次都安排訪問十幾家相關公司，和那些公司進行交流，從中碰撞出一點火花。聯(lián)想在美國硅谷也設有研發(fā)中心，這有助于跟國外大公司的技術部門和研發(fā)中心進行交流。另外，他們和美國的大學及學術界定期進行交流，這有助于他們對新技術的發(fā)掘。“在了解這些新技術的同時，再回過頭來看我們自己能做什么，看看它們與自己的能力和實力是不是比較匹配。”聯(lián)想的孫育寧說。
在中國集成電路設計和制造領域，設計技術領先于和現(xiàn)有制造技術的矛盾比較突出。北京首鋼日電電子有限公司項目經(jīng)理高工李宗然說：“目前，國外的主流加工工藝在0.2微米以下，但國內(nèi)在0.5微米、0.8微米甚至1.2微米都有市場，這是歷史原因形成的。我認為一個IC公司要根據(jù)本身的特點把自己定位在合適的水平上，根據(jù)公司的發(fā)展逐步采用新的技術和工藝。”
一般來說，新技術的選擇出發(fā)點有三個： 關系企業(yè)命運和發(fā)展戰(zhàn)略利益，影響企業(yè)一系列產(chǎn)品開發(fā)的核心技術，如果不加以研究和開發(fā)，企業(yè)有可能永遠處于落后地位的。這樣的技術，企業(yè)必須投入人、財、物進行開發(fā)； 對國外提供的產(chǎn)量很大、價格很高的配套產(chǎn)品，嚴重影響企業(yè)經(jīng)濟效益的配套產(chǎn)品，企業(yè)要創(chuàng)造條件掌握產(chǎn)品中的核心技術，并致力于降低替代產(chǎn)品的成本并提高性能設計，其目的是提高公司系列產(chǎn)品的價格和性能競爭力。 產(chǎn)品上市時間。
中興集成電路事業(yè)部欒心芙說：“手機芯片的核心是數(shù)字基帶、模擬基帶以及射頻器件。特別是數(shù)字基帶，如果設計人員不掌握，以后在相當長時間內(nèi)，無線產(chǎn)品我們就只能跟著別人跑，要么就買別人的，這種核心技術我們一定要掌握。”另一方面，他舉例說，“交換機的用戶接口SLIC就是一個用量達到每年幾百萬片的產(chǎn)品，我們通過與清華、華科和華潤微電子等三方合作，不僅使芯片成本大為降低，而且學習了技術，培養(yǎng)了人才。”項目外包設計實行多方合作已經(jīng)成為研究與開發(fā)領域的重要發(fā)展趨勢。
對于消費電子制造業(yè)來說，由于不具備研發(fā)芯片的能力，外包芯片設計或直接選擇具備新技術的芯片更有助于提高產(chǎn)品的上市時間。TCL多媒體開發(fā)中心任總經(jīng)理任健說：“現(xiàn)在硅谷的小公司天天來找我，推薦使用他們的新技術，因此，在第三方技術的使用和獲取上，與日本家電巨頭企業(yè)是站在同一條起跑線上的。”從這種意義講，選擇別人的芯片、采用別人的技術，符合國際分工的發(fā)展趨勢，也是外包設計的一個有效形式。
創(chuàng)維集團多媒體國際有限公司總經(jīng)理路華認為，與國際大公司合作是選擇新技術的重要途徑之一，通過國際分工合作可以從設計、生產(chǎn)和管理諸多方面學習掌握國際最新技術，他說：“消費類產(chǎn)品的價格要低、質(zhì)量要高、技術要先進，這是我們選擇新技術的原則。”因為質(zhì)量低，客戶不會要你的產(chǎn)品，技術含量低就很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。
聯(lián)想的孫育寧認為：“一項新技術能否成功，能否真正為市場所接受，是研發(fā)人員應該更加關注的重點。一項新技術好不好，最終的評判是市場、消費者或用戶，研發(fā)人員需要考慮的是：你這項技術怎么能夠構架出一個用戶真正所需要的應用產(chǎn)品？也就是說，你不能為技術而技術，產(chǎn)品要與技術緊密結合在一起。”他強調(diào)：“外國廠商雖然技術很先進，但它并不明白中國到底需要什么樣的產(chǎn)品。這是進入WTO以后我們中國企業(yè)的優(yōu)勢所在。”
綜上所述，企業(yè)選擇新技術的綜合考慮因素包括：技術的關鍵程度、與該技術相關的產(chǎn)品成本和產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間。上市時間和技術先進性是一對矛盾，如圖2所示為技術先進性和產(chǎn)品上市時間關系的坐標圖，由此可見，存在四種選擇新技術的模式。 時間短，技術新。這類技術適合外包完成，利用合作方的技術優(yōu)勢，降低研發(fā)風險。 時間短，技術低。主要從成本考慮，對于研發(fā)能力強的企業(yè)可以自行研究與開發(fā)。 時間長，技術在全球領先。需要長期的跟蹤和研究，適合于具有戰(zhàn)略意義的核心技術研究。 時間長，技術低。這類技術必須通過調(diào)查研究，積極避免。
產(chǎn)品立項以市場為導向并考慮可制造性
產(chǎn)品立項是一個非常復雜的過程，各個企業(yè)的情況差異很大，共同點在于產(chǎn)品立項必須以市場為導向。行業(yè)領先的企業(yè)一般會花費大量人力和物力進行市場調(diào)查；對于行業(yè)內(nèi)的發(fā)展中企業(yè)，以低成本替代方案作為產(chǎn)品立項的準則，不失為明智之舉；制造業(yè)中，可制造性、成本、質(zhì)量、技術先進性是產(chǎn)品立項的主要考慮因素。建立科學的產(chǎn)品立項管理機制至關企業(yè)的生死存亡。
以整機產(chǎn)品為例， “我們在研究院內(nèi)部也設立了一個用戶研究中心，它是一個與研究室平級的專門機構，他們從用戶的使用行為和特性(包括產(chǎn)品特性)等角度對產(chǎn)品進行科學的研究。用戶研究中心一般均參與產(chǎn)品的前期定義。在聯(lián)想研究院，一般50到60人的研究室配備一個市場技術人員。” 聯(lián)想的孫育寧說。
目前，國外的芯片設計與制造業(yè)領先于中國，在趕超國際先進水平方面，采取“有所為，有所不為”的策略是中國集成電路設計和制造業(yè)的共識。中興的欒心芙坦率地說：“在產(chǎn)品立項上，重點考慮在國產(chǎn)設備上大量使用且價格昂貴的國外芯片的替代產(chǎn)品立項，這樣做目標明確可以消除產(chǎn)品立項上的失誤，在占領市場的同時開發(fā)更先進的核心芯片或技術，這是我們的策略。”
對于大批量生產(chǎn)的電子產(chǎn)品制造商，解決立項難題、降低立項風險的做法是傾聽多方意見。TCL多媒體研發(fā)中心總經(jīng)理任健表示：“我們組織了一個由研發(fā)中心、事業(yè)部和市場銷售部門三方領導組成的委員會一起討論項目的決策。”TCL的張凌宇說：“我們的管理部負責項目的立項、推進、任務分解、任務跟蹤和協(xié)調(diào)工作。每年我們都有年度立項計劃，市場銷售中心將他們收集的市場信息和市場需求反饋到研發(fā)中心，工程師進行可行性評估，然后經(jīng)過多次反復，向項目年會和項目討論會提供立項報告，通過與會專家討論來決定這個項目是不是要做。”
此外，產(chǎn)品的立項還要充分考慮產(chǎn)品的可測試性、可制造性及其與現(xiàn)有生產(chǎn)條件的配套，采用新的制造技術和工藝是產(chǎn)品立項要考慮的重要因素。“價格低、質(zhì)量不低和技術不低的基本原則是通過可制造性生產(chǎn)技術來實現(xiàn)的，”路華說，“采用SMT能夠縮小電路板并且加工的成本因速度快而降低，而且電路板100%可以通過機器自動測試和檢查來保證質(zhì)量。”
可測試性在某種意義上講屬于項目管理問題。 “測試方案必須和詳細設計方案同時提交。這樣測試人員就可根據(jù)詳細設計方案來準備它的測試方案，研發(fā)人員根據(jù)詳細設計方案往下走，走到一定階段就會與測試融合在一起。如果測試通不過，測試人員不簽字，那么這一流程就不會往下走，產(chǎn)品研發(fā)過程也就不能結束。” 聯(lián)想的孫育寧說。
可測性問題在芯片設計和制造領域與整機生產(chǎn)相比差異很大，基本上由制造商負責測試。中興的欒心芙說：“項目管理人員考慮芯片的可測試性和可制造性時，一是上板做整機測試，二是要求國外制造商采用一定的技術手段測試通過以后才交付芯片。”
TCL的任健認為，可測試性和可制造性是需要反復實踐才能確定的，為此要創(chuàng)造有利于產(chǎn)品研究、測試和生產(chǎn)的環(huán)境，他說：“我們的研發(fā)部在三樓，二樓是中試部，一樓是試生產(chǎn)車間，上下渾然一體，測試工程師要下到生產(chǎn)線去，這樣就可以保證產(chǎn)品的可測試性和可制造性。研發(fā)工程師在設計中要到中試部、生產(chǎn)車間做技術支援，讓他們了解生產(chǎn)的需要。這是我們的生存之道，研發(fā)人員不可能脫離生產(chǎn)。”
建立高效運作的研究與開發(fā)隊伍
目前，研究與開發(fā)項目日益復雜，難度日益加大，團隊協(xié)作是一個大趨勢。要保證團隊的有效運作，有兩點至關重要：
立項過程要對項目進行嚴格的評審，包括可實現(xiàn)性、技術難點、市場分析，這種評審必須是公司級的評審，不僅僅是本部門的評審。對于存在地理位置差距的各個事業(yè)部，目前可以通過電話會議或視像會議進行評審。項目評審過程中，要把技術難點提出來，是否有把握完成？如何解決技術難點？市場分析如何？進度怎樣控制？都要在立項的過程中充足地體現(xiàn)出來。
項目管理的過程當中，要根據(jù)立項報告進行階段考核、階段的評審，評審合格則繼續(xù)往下做，否則從要頭開始重新做。通過階段評審、階段考核、月考核，來切實把握項目的進度。
在項目組成員選擇和構成上，目前存在兩種主要的發(fā)展趨勢： 自由組合式； 行政命令式。一種觀點認為，在安排員工的崗位問題上，強迫命令的結果可能是員工內(nèi)心根本不服！因而不能把本身的能力充分發(fā)揮出來。另外一種觀點認為，為自由組合的好處是項目組成員之間技術上比較了解，人際關系上有一定的親和力，從而提高研發(fā)效率。實際上，采取行政命令和說服相結合的辦法可能更為人們所接受。
中興的欒心芙說：“像集成電路的版圖設計這樣的關鍵崗位，技術人員存在向往集成電路前端設計的傾向。我們現(xiàn)在采取的措施是：只要工作需要，我們在職稱、待遇、獎勵上，一視同仁，通過這種制度來激活員工的工作積極性。”
而在長城深圳科技發(fā)展中心的任何一個開發(fā)人員都可以向公司提交項目立項申請，享有挑選項目小組成員的自由，由公司進行審核。在立項時必須確立工作目標，包括所需資金、時間計劃、進度安排等，公司則采用目標與時間并重的方式進行管理。
TCL的張凌宇說：“項目的人力資源狀況要根據(jù)當時可供調(diào)配的人力狀況來確定，項目負責人不可能想叫誰就讓誰做，我們組成項目組的原則是以老帶新，并注意專業(yè)技術水平的平衡。”
據(jù)認為，建立高效運作的研究與開發(fā)隊伍是研發(fā)企業(yè)普遍面臨的難題，他們也一直在尋找和探討一條適合企業(yè)自身發(fā)展水平的高效運作的管理系統(tǒng)。目前，存在幾種觀點： 加強項目經(jīng)理的管理技能和管理意識培訓； 完善項目的監(jiān)督、匯報和考核機制； 減少管理層的中間環(huán)節(jié)； 進入WTO之后，要注意多文化團隊的管理問題。
“對于項目經(jīng)理，很重要的一點是加強項目經(jīng)理的管理意識，這個意識的建立非常難。我認為中國企業(yè)和國外企業(yè)技術上的差距并不可怕，最可怕的是項目經(jīng)理在管理意識上的差距。”聯(lián)想的孫育寧說，“我們現(xiàn)在的重點是培養(yǎng)項目經(jīng)理，通過強化培訓讓他們掌握如何做一個項目經(jīng)理、如何組織項目、如何進行資源調(diào)動以及如何規(guī)劃項目資金的項目管理技術，還包括項目計劃制訂和檢查制度的培訓。結合監(jiān)督機制，大概有20多項指標來評價一個項目經(jīng)理，并以此作為他的考評成績。考核過程很重要，如果沒有考評，相當于所有規(guī)定都是一紙空文。”
目前，中國很多企業(yè)經(jīng)常在項目監(jiān)督管理上流于形式，訂立的規(guī)章制度沒有人去看也沒有人去執(zhí)行。“聯(lián)想的特點就是強化檢查。項目管理組有兩個主要職能：一是制訂規(guī)則，提供服務；二是監(jiān)督檢查。” 孫育寧說。
對于高精尖項目的管理，中興的欒心芙認為，“在項目進展過程中，協(xié)調(diào)和控制工作要嚴格根據(jù)項目計劃進行，具體到每周、每月的計劃和階段計劃，然后由室主任向項目組長下計劃，項目組長向組員下計劃。組員拿到計劃以后就按時間要求來完成項目，每月、每周還要做匯報。”
創(chuàng)維的路華認為，建立開發(fā)人員與客戶和供應商的良好關系也是提高研究與開發(fā)效率的關鍵，與合作伙伴恰當?shù)姆止ず献鲗τ谔岣唛_發(fā)項目的進度也同等重要，他說：“我們在軟件基本上都是自己開發(fā)以確保產(chǎn)品設計的靈活性，現(xiàn)在有些客戶要求產(chǎn)品顯示他們的品牌等，還有顯示有些國家比較生僻的文字，如果由外邊的公司做，軟件與硬件的連接很麻煩?，F(xiàn)在，客戶直接對我們提要求，按他們的要求做，這樣的新產(chǎn)品研發(fā)的效率很高。”
目前，除了從項目立項、管理制度和組織機構等方面確保提高項目運作的效率之外，從改善研究與開發(fā)的軟環(huán)境入手提高效率也是研發(fā)管理的一大發(fā)展趨勢。進入WTO之后，從國外回來的中國留學生日漸增多，到中國來工作的外國技術專家也日益增多，多文化管理也就成為影響研發(fā)隊伍開發(fā)效率的關鍵因素之一。
據(jù)認為，在本國文化環(huán)境里工作出色并不能保證在多文化環(huán)境下也能取得成功。目前，絕大部分組織機構仍然采用業(yè)務能力和管理經(jīng)驗等有限的標準作為選擇多文化管理人員的準則，其實它還應包括很多其它軟技巧： 做一個好聽眾，具有對不同的觀念及感覺作判斷和反應的能力； 發(fā)生沖突時保持冷靜并控制自己； 能使他人體會成就感； 無種族歧視； 個性開放，靈活機動。
本文總結
本文我們重點介紹了如何選擇符合企業(yè)自身條件的新技術、如何以市場為導向并考慮可制造性來進行產(chǎn)品立項以及如何建立高效運作的研究與開發(fā)隊伍。下期，我們將探討穩(wěn)定研發(fā)隊伍的措施、研發(fā)企業(yè)技術管理的核心以及外國專家對中國研發(fā)企業(yè)的若干建議。
