任何組織都掌握很多的項目，從傳統(tǒng)的瀑布到其它看上去象是迭代的東西。
以我的經(jīng)驗，大多數(shù)公司不愿意成為（也不是）優(yōu)雅的主人。他們總是想使用一整套方法，并試圖在整個部門和分支機構中貫徹它，甚至在全公司的范圍內。這就需要一個巨大的培訓過程并創(chuàng)建一個項目管理辦公室（這個辦公室的人依據(jù)一套完整的required-to-user軟件工具負責制定實踐流程，而這套工具中包含一整套的專用模板和工作流程）。我認為后一種做法是totoolitarianism。
one-size-fits-all的方法提供的僅僅是控制的錯覺。為什么呢？員工中很少人真正地遵從這套系統(tǒng)，因為如果他們這樣做了，那么他們根本就沒做什么工作，他們只是走個過場，完成不得不做的事情而已。
下面是我根據(jù)多年來的實踐總結的最佳與最差實踐。你可以用它做為一個非正式的工具，來評價在你的公司中，敏捷等級是什么樣的。
1、敏捷世界觀
最佳實踐：采用一種量化思想，接受一個現(xiàn)實，即我們不可能知道足夠多的信息來做一份準確的計劃。但是，我們可以盡可能的進行計劃、修訂計劃、重新計劃。
最差實踐：堅持高度詳細、準確的計劃。而且認為這個計劃是一個預言，使人們都對它負責。
2、全譜系項目管理
最佳實踐：培養(yǎng)并支持一種項目管理方法的譜系,它即可以適應瀑布類型的項目，也適應高風險投機項目（它的生命周期象是looping squiggly line）
最差實踐：堅持one-size-fits-all項目管理，建立項目管理辦公室，它的主要責任是強化使用一種規(guī)范的方法論。
3、文化聯(lián)盟
最佳實踐：在現(xiàn)有的公司文化中建立適應性的項目管理方法（從傳統(tǒng)到極限）
最差實踐：試圖使用項目管理來改變公司文化。這會使文化更加頑固，且戰(zhàn)勝項目管理。
4、動機與創(chuàng)新
最佳實踐：允許員工擁有并負責他們的工作。這可以使用XP管理的四個加速理論來達到目的。
最差實踐：雇傭的項目經(jīng)理是一個嚴格的tastmaster(工頭)，他把工作看作是分派工作而不是教練、指導、咨詢和leading（領導）。
5、信任與信心
最佳實踐：創(chuàng)建一個信任與信心的價值體系，這個體系應包括成功建設所有項目的關鍵組成，尤其是極限項目。極限項目管理的十個共享價值可以培養(yǎng)這種信任和信心。
最差實踐：鼓勵項目經(jīng)理通過強迫達到目標，而犧牲了生活質量、客戶與團隊的協(xié)作，甚至誠肯的交流。
6、底線焦點
最佳實踐：把所有的項目做為商業(yè)投機進行管理，并期望收獲某種可接受的投資回報率
最差實踐：根據(jù)按時、范圍和預算定義成功，而不是根據(jù)項目滿足預期的投資回報率
7、度量
最佳實踐：建立能夠反應七個項目成功條件（seven of the project's Win Conditions）的度量
最差實踐：沒有度量或只有傳統(tǒng)度量（時間、范圍、預算）
8、優(yōu)先級設置
最佳實踐：把項目看作是你的投資組合進行管理
最差實踐：把項目當成一次旅行，在沒有充分考慮項目在投資組合和做項目能力的情況下承擔一個新的項目
9、組織遠景
最佳實踐：任命一個多功能指導委員會，在組織商業(yè)策略的高度來識別正確的項目，解決項目之間的沖突
最差實踐：允許隨意且武斷的人掌握主導權。
10、主辦者地位
最佳實踐：確保每個項目都有一個主辦者，這個主辦者對項目的成功有很濃厚的興趣，且他有組織級地位，可以為項目掃清障礙，爭取政策
最差實踐：忽視組織對項目動態(tài)性的影響，期望項目經(jīng)理自己處理它
11、過程領導
最佳實踐：任命好的項目經(jīng)理，他有優(yōu)秀的解決沖突、引導組織快速做出決策和管理項目過程的能力
最差實踐：任命的項目經(jīng)理只是技術能力很強，但不能認識到人員交流技巧和關系管理
12、每次一個項目
最佳實踐：以一種為眾人接受的方式引入項目管理，把這種方式應用到實際的項目中且每次只應用于一個項目
最差實踐：通過在組織內大范圍地引入過程改革來建立項目管理 。這種方式一定會死于方式本身的這種重載性。
13、制度化的成功
最佳實踐：建立一個項目支持組，提供一些服務，例如：有經(jīng)驗的項目經(jīng)理的沙龍、Coaching、方法論及相關工具的介紹、給項目經(jīng)理提供投資管理和項目跟蹤管理的支持
最差實踐：建立一個項目辦公室，來管理體制化的項目管理實踐，并監(jiān)督項目團隊.
