——硅谷文化與狼文化孰好孰劣
在剛剛出爐的“美國(guó)十大管理最差技術(shù)類上市公司”（Ten Worst Managed Tech Companies）中，曾經(jīng)獲得2003年“全球高速成長(zhǎng)企業(yè)”第一名的UT斯達(dá)康榜上有名。
沒人否認(rèn)UT斯達(dá)康是一家好公司。領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，自由而人性化的管理風(fēng)格，即使是裁員也給予最慷慨的補(bǔ)償，使它贏得了“中國(guó)最受尊敬的企業(yè)”的口碑與榮譽(yù)。但與此同時(shí)，它卻又是一家脆弱的公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)吹草動(dòng)，就給UT帶來嚴(yán)重的生存危機(jī)。
一家好公司的文化為什么不能維持公司的旺盛生命力？
人情味與“樹未倒人先散”
“真心的希望公司的狀況能好起來，我們都還想回去。”不少已經(jīng)離開UT斯達(dá)康的員工至今仍然很主人翁地把UT稱作“公司”。幾乎所有從這家公司出來的員工都充滿了感情：懷念公司對(duì)員工如子女一般的人性化關(guān)懷的同時(shí)，又為它的管理失效和眼下的困境而惋惜。
對(duì)已經(jīng)離開UT的員工來說，這種惋惜多少會(huì)給他們一些心理和道德慰藉，但對(duì)那些還苦苦堅(jiān)守不離不棄的UT員工，尤其是苦心打造這種人性文化的吳鷹等人來說，過去同事的惋惜和懷念，恐怕只會(huì)讓他們更深地體會(huì)“樹未倒人先散”的世態(tài)炎涼。
關(guān)于UT斯達(dá)康充滿人情味的企業(yè)文化，流傳著許多被殘酷的現(xiàn)狀映襯得有些不真實(shí)的故事。
“Open”一詞是UT員工入職時(shí)所必須熟記的幾個(gè)英文單詞中的一個(gè)，它代表著UT內(nèi)部硅谷式的開放、平等、人性化的企業(yè)文化。每一次公司放棄某一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，吳鷹都要親自發(fā)郵件給相關(guān)的員工做清晰坦誠(chéng)的解釋。在員工大會(huì)上，吳鷹更是不止一次為裁員一事當(dāng)場(chǎng)哽咽。一位雷姓原UT員工對(duì)本刊回憶，2005年UT春節(jié)聯(lián)歡會(huì)上，吳鷹、COO周韶寧、CTO黃曉慶等一干高管被員工們起哄，“被迫”自掏腰包約200多萬元獎(jiǎng)金發(fā)放給游戲勝出的員工，晚會(huì)結(jié)束時(shí)，所有手機(jī)尾號(hào)為2、4、5、9的員工都獲得100元現(xiàn)金。
UT的前“管家”周韶寧平等待人的意識(shí)與其敬業(yè)精神一樣口碑極佳，很多人都記得，周在電梯內(nèi)謙讓員工，并向?yàn)樗a(bǔ)摁按鈕的員工點(diǎn)頭致謝，或者在走廊碰到四顧的員工時(shí)主動(dòng)為其指路、帶路的細(xì)節(jié)。如今已加盟Google（中國(guó)）的周在UT威望極高，直到今天，還有UT員工在網(wǎng)上發(fā)起簽名，“呼吁Johnny（周的英文名）重回公司”。
對(duì)于2005年周韶寧的離職，很多人解釋為“講義氣的Johnny將業(yè)務(wù)下滑的責(zé)任一肩扛了下來”。但下滑仍在繼續(xù)，2006年5月，公司執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官邁克·索菲離職，董事長(zhǎng)兼CEO陸弘亮辭職，吳鷹升任全球CEO。有意思的是，2006年3月業(yè)界還盛傳吳鷹將離開UT。當(dāng)時(shí)正值UT年度大會(huì)，陸宏亮兩次飛赴杭州，被很多人誤以為失去周這只臂膀的吳離開UT已為時(shí)不遠(yuǎn)。早在去年5月第一次裁員時(shí)，吳鷹也曾公開表態(tài)：“不會(huì)再有下一次裁員，如果有的話，就是裁我自己。”但為何后來風(fēng)云突變不得而知。一位UT員工推測(cè)，“可能是董事會(huì)認(rèn)為作為CEO的陸弘亮更應(yīng)該為3G失誤負(fù)責(zé)吧。”對(duì)此，UT相關(guān)人士的解釋是，陸弘亮今后還將繼續(xù)擔(dān)任公司戰(zhàn)略顧問，這只是“企業(yè)發(fā)展的必然道路”。
在業(yè)界傳為美談的，還有這家2003年度“亞洲最佳雇主”在數(shù)次裁員時(shí)實(shí)行（N+3）×全額月薪的補(bǔ)償方式，N為在UT的工作年限，未滿一年按一年計(jì)。這意味著一名加盟公司不足兩年的員工可以得到5萬元以上的補(bǔ)償，5年以上的老員工可拿到超過10萬元。恐怕讓陸弘亮、吳鷹等人沒有想到的是，因?yàn)榍妇味o予的豐厚補(bǔ)償，竟導(dǎo)致一些員工主動(dòng)申請(qǐng)被裁。
也許是同在一個(gè)行業(yè)中，UT員工經(jīng)常不自覺的將自己的與華為對(duì)照，有意思的是，大多人認(rèn)可華為的戰(zhàn)略，但更喜歡自己溫情脈脈和更為寬松人性的公司文化。幾個(gè)月前，華為年輕的員工胡新宇在長(zhǎng)時(shí)間加班加點(diǎn)的封閉式研發(fā)后因病死亡，外界因此再次指責(zé)華為累死人的“床墊文化”。但華為公司總裁任正非指出，這是不得已的選擇，“當(dāng)我們走上這條路，沒有退路可走時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)為此犧牲了健康。后來的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達(dá)到業(yè)界最佳”。
“公司文化并沒有好壞之分，無論是海歸當(dāng)政的UT還是‘土狼’華為，企業(yè)文化都必須能夠適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境。”姜汝祥認(rèn)為，從這個(gè)角度來看，顯然華為的公司文化才是“好文化”，“華為是累死人的公司，但這也是其成功的本質(zhì)，中國(guó)的公司都是追趕型的公司，又想追趕前面又不想累死人，除非前面的人不走了。所以狼性可能更重要。”
創(chuàng)新文化與創(chuàng)意文化
一直以來，相互尊重、平等、輕松開放是UT高層非常重視在公司內(nèi)部去營(yíng)造的一種的氛圍，他們認(rèn)為這是一家公司保持創(chuàng)新活力所必需的環(huán)境，而“創(chuàng)新”，正是被這家總部位于美國(guó)硅谷的企業(yè)無時(shí)不在強(qiáng)調(diào)和追求的一種企業(yè)文化。
像眾多硅谷企業(yè)一樣，UT相信并講求創(chuàng)新。從2001年起開始UT就開始在內(nèi)部力推“新想法、新通訊”。吳鷹在眾多場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)UT一定要做有創(chuàng)造力的產(chǎn)品，“我們不賣跟別人一樣的東西。”由于鼓勵(lì)創(chuàng)新，UT內(nèi)部經(jīng)常提出很多先進(jìn)的概念、想法、方案，然后將很多產(chǎn)品的需求文檔、設(shè)計(jì)文檔都放在公司的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，幾乎公司的任何員工只要知道這個(gè)產(chǎn)品，就可以搜索并下載這些文檔。“有些內(nèi)部應(yīng)該保密的也很快就會(huì)流散到社會(huì)上，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知曉并超越。”原UT員工楊浪說。
一家有著強(qiáng)烈創(chuàng)新意愿的公司，在小靈通業(yè)務(wù)上取得巨大成功之后，在產(chǎn)品、市場(chǎng)或商業(yè)模式各層面上卻未體現(xiàn)出令人信服的創(chuàng)新能力。UT內(nèi)部人士對(duì)記者透露，周韶寧在總結(jié)UT發(fā)展時(shí)曾經(jīng)感慨到：“創(chuàng)新是一把雙刃劍。”現(xiàn)在，面對(duì)UT深陷如此的困境，更多的人在反思UT對(duì)“創(chuàng)新”一詞的理解和它追求創(chuàng)新的方式。
由于深受硅谷文化的影響，UT高層的潛意識(shí)里總想通過創(chuàng)新出一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，然后將這種產(chǎn)品很快投入應(yīng)用，公司由此實(shí)現(xiàn)垂直型快速上升而不是斜坡式增長(zhǎng)。在硅谷，微軟、Google、戴爾等許多企業(yè)都是由此路徑成為世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
同時(shí)，貝爾實(shí)驗(yàn)室、朗訊等國(guó)際大公司的工作經(jīng)驗(yàn)使UT高層得以接觸過很多先進(jìn)的技術(shù)，并見識(shí)了跨國(guó)公司國(guó)際化運(yùn)作的成功模式，因此，他們對(duì)以資本為紐帶，集成市場(chǎng)所有可用的現(xiàn)有資源創(chuàng)新出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品，并取得高投資回報(bào)率的“資源集成”創(chuàng)新模式情有獨(dú)鐘。小靈通的成功進(jìn)一步強(qiáng)化了UT對(duì)此種模式的心理依賴：小靈通便是典型的集成日本現(xiàn)成的PHS技術(shù)和中國(guó)的電信市場(chǎng)難得機(jī)遇的業(yè)務(wù)。
先后在華為和UT都工作過的楊浪將兩家企業(yè)做了一番比較。他認(rèn)為，同為電信設(shè)備商，UT的思維似乎更多偏向于抓住市場(chǎng)機(jī)遇，而不是技術(shù)積累，“他們的思維更國(guó)際化一些，更多考慮投資回報(bào)”。相對(duì)而言，強(qiáng)調(diào)技術(shù)立身的華為更多考慮的是培養(yǎng)自己的研發(fā)實(shí)力，而不是集成現(xiàn)有資源，“華為更有危機(jī)感一些”。
諾盛電信咨詢公司高級(jí)分析師劉軍認(rèn)為，UT是一家比較習(xí)慣于讓業(yè)務(wù)快速發(fā)展、通過能夠看到收益的產(chǎn)品獲得回報(bào)的公司，因此在選擇項(xiàng)目時(shí)傾向于跟隨熱點(diǎn)。
業(yè)務(wù)方向上的機(jī)遇心態(tài)使得UT不斷在尋求“下一個(gè)小靈通”，近幾年，吳鷹在多種場(chǎng)合均將UT要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與小靈通相比，比如他說：“IPTV將來是個(gè)比小靈通大很多的市場(chǎng)。”在內(nèi)部，對(duì)重大機(jī)遇的偏好滲透于UT的企業(yè)文化之中，UT鼓勵(lì)所有UT人為公司提供更多的創(chuàng)意和可能性。
“資源集成的商業(yè)邏輯有其自身的合理之處，但卻很容易演變成一種投機(jī)心態(tài)，甚至失控。”楊浪總結(jié)說。
從國(guó)際比較上，小型公司在希望抓住新技術(shù)帶來的機(jī)會(huì)時(shí)，大多會(huì)采用與大公司結(jié)盟的方式，有些跟隨在某一方后面，甚至有些會(huì)騎墻。因?yàn)槊恳淮螌?duì)新技術(shù)的投入都具有高度風(fēng)險(xiǎn)，北京大學(xué)政府管理學(xué)院教授路風(fēng)認(rèn)為，企業(yè)研發(fā)的結(jié)果是不可預(yù)測(cè)的，所以企業(yè)進(jìn)行研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。他指出：“任何一種新技術(shù)，最初的形式都非常粗糙，包括使用都需要培訓(xùn)，必須經(jīng)過互補(bǔ)技術(shù)不斷的改進(jìn)，但改進(jìn)的方向會(huì)有很大的差異，因此企業(yè)很難根據(jù)技術(shù)最初的雛形來判斷其市場(chǎng)前景。”
但UT在新業(yè)務(wù)的多元選擇上顯得過于“勇氣可嘉”。從一家小公司到一家收入達(dá)到幾十億美元的國(guó)際化大公司，在UT火箭般的躥升中，最大的驅(qū)動(dòng)力是人。UT的研發(fā)很多時(shí)候是說干就干，UT的幾位領(lǐng)導(dǎo)人也以敢想敢干聞名于業(yè)界，他們信奉“勇于嘗試比不做決定要好”的哲學(xué)。這種氣質(zhì)是它在小靈通上取得巨大成功的基礎(chǔ)，也成為它瞄向下一個(gè)成功的信仰。
“形勢(shì)好的時(shí)候，UT內(nèi)部有一種舍我其誰的氣氛，覺得沒有什么干不了的，反正有錢，研發(fā)上只要有想法就去做，作決策的時(shí)候沒有對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的可行性研究，也沒有專門的委員會(huì)。”前UT員工孫剛說，從事后諸葛亮的角度來看，在很多嘗試上UT顯得不夠?qū)徤骱驮鷮?shí)。
由于對(duì)創(chuàng)新文化的過度追求，UT內(nèi)部的創(chuàng)新往往流于創(chuàng)意。很多UT的老員工都對(duì)UT的“show”（作秀）氣氛深有感觸。業(yè)界有種說法是，在華為很多人是做了也不一定說，在UT是很多人還沒做便先說。一位前員工介紹說，他在UT所在的部門會(huì)議很多，一些人開會(huì)的時(shí)候?qū)Ω拍詈虸dea夸夸其談，大講某個(gè)項(xiàng)目的愿景和計(jì)劃，但會(huì)下踏踏實(shí)實(shí)去做事的不多，跟蹤和監(jiān)督不力使得很多項(xiàng)目不了了之。
另一名UT員工認(rèn)為，過分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新有時(shí)其實(shí)忽視了一個(gè)基本的問題：從客戶要求和成本角度考慮，通信產(chǎn)品的可靠性其實(shí)比創(chuàng)新更重要，“包括3G在內(nèi)，很多領(lǐng)域?qū)е耈T產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足的原因之一并非缺乏創(chuàng)新，而是產(chǎn)品質(zhì)量問題”。
大塊頭的青少年
技術(shù)的快速演進(jìn)和日趨復(fù)雜是目前高科技產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)主要特色，這也決定了技術(shù)不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)中，更重要的是企業(yè)的管理和組織能力。
從華為的發(fā)展軌跡可以看出，作為一家國(guó)內(nèi)電信設(shè)備制造企業(yè)，當(dāng)規(guī)模成長(zhǎng)到一定大時(shí)，企業(yè)文化中一定要注入穩(wěn)健、嚴(yán)謹(jǐn)、制度化的因子。楊浪認(rèn)為，UT雖然從收入來看是一家很大的公司，但在企業(yè)文化和管理上的很多邏輯和規(guī)則，還是一種創(chuàng)業(yè)型小公司的文化。
UT內(nèi)部有一種玩笑的說法：華為管理一般，中興管理很濫，UT沒有管理。眾所周知的是，吳鷹擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略構(gòu)想和公關(guān)，而注重細(xì)節(jié)的COO周韶寧負(fù)責(zé)管理公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司規(guī)模較小的時(shí)候，周經(jīng)常詢問公司每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，細(xì)致到技術(shù)細(xì)節(jié)。UT人管這種管理方式叫“盯人”，常見的形式是開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)吩咐，“某某，你去follow（盯）一下那件事”。
“客觀的說，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增長(zhǎng)時(shí)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，很多人主動(dòng)去承擔(dān)更多責(zé)任，對(duì)于公司成長(zhǎng)有利。”孫剛認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)時(shí)期需要人治，因?yàn)楣咎幱趶男〉酱蟮陌l(fā)展過程中，停下來規(guī)制流程是不明智也是脫離市場(chǎng)實(shí)際形勢(shì)的。小靈通業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的背景下，UT只能最大限度的給員工以發(fā)揮的空間，“讓他們盡量往前沖”。
但是，當(dāng)UT規(guī)模變大，增長(zhǎng)放緩甚至停滯不前時(shí)，一直以來的管理模式中員工的主動(dòng)性和自主發(fā)揮帶給UT的正效應(yīng)逐漸被惰性消解，而人治寬松管理的缺陷卻日益堆積放大。到2004年UT發(fā)展成為幾千人的大公司之后，過于放任的管理弊端已經(jīng)暴露出來。2005年春節(jié)后，UT發(fā)現(xiàn)其中南區(qū)某辦事處主任涉嫌利用職權(quán)侵占公司財(cái)產(chǎn)，這位中層員工在獲悉存放在辦事處倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的300臺(tái)UT220Q小靈通終端沒有發(fā)貨記錄后，設(shè)法利用職權(quán)將貨物私自以低于全國(guó)供貨底價(jià)20％的價(jià)格轉(zhuǎn)賣給某代理商。據(jù)UT員工介紹，此類事件2004年就曾發(fā)生過，當(dāng)時(shí)一位大區(qū)經(jīng)理利用UT的平臺(tái)資源在外另開公司，再來與UT簽訂銷售代理合同。這件事被公司發(fā)現(xiàn)后，僅僅是讓這位員工走人，并沒有采取更嚴(yán)厲的措施。這種過于懷柔的處理在公司內(nèi)部也曾引起過巨大爭(zhēng)議，很多人認(rèn)為這樣反而會(huì)助長(zhǎng)內(nèi)部腐敗。
在與UT打交道的過程中，咨詢公司易觀國(guó)際的副總裁張鷹直觀感覺UT有些混亂。他認(rèn)為，UT過于冒進(jìn)的“世界級(jí)的全系列設(shè)備運(yùn)營(yíng)商”定位導(dǎo)致戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，再導(dǎo)致組織架構(gòu)的混亂，沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替“盯人”方式，來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運(yùn)行。“組織架構(gòu)一旦混亂導(dǎo)致業(yè)務(wù)沒有方向，最后管控體系不到位，內(nèi)部不知道哪個(gè)部門應(yīng)該管什么，手段是什么，錢應(yīng)該怎么花。”張鷹嘆息到，“企業(yè)太年輕了，人員膨脹過快，產(chǎn)品線膨脹過快，組織架構(gòu)膨脹過快，超越了它在管理上的消化吸收能力。”
在2004年接受采訪時(shí)，吳鷹也坦承UT的管理跟不上發(fā)展速度，“我們現(xiàn)在是小馬拉大車。”他指出，UT需要一套流程制度來界定每個(gè)部門、每個(gè)人的職責(zé)，并通過考核機(jī)制和財(cái)務(wù)牽引來約束公司各個(gè)環(huán)節(jié)上的各個(gè)點(diǎn)，但UT迅速發(fā)展到一家大公司的過程中，一直沒有隨之實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)并建設(shè)成大公司必需的一套制度。
責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門之間互不協(xié)作，比如不同實(shí)驗(yàn)室的兩位工程師合作一件產(chǎn)品，硬件工程師等著軟件工程師過來拿，而軟件工程師認(rèn)為硬件工程師應(yīng)該給他送過來。部門內(nèi)部職責(zé)劃分不清的表現(xiàn)之一是UT部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給下級(jí)的Email往往收件人“一大堆”，領(lǐng)導(dǎo)和下屬都搞不清應(yīng)該由誰具體負(fù)責(zé)某一件事，領(lǐng)導(dǎo)等著下屬“自覺”回復(fù)郵件匯報(bào)工作進(jìn)展。每個(gè)部門之間沒有非常清楚的責(zé)任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。“工作中往往誰都不清楚這個(gè)到底是應(yīng)該我做，還是他做？我做了以后，他在做什么？要么大家都等著看，要么誰先做著試試，然后我看看我什么時(shí)候做。產(chǎn)品質(zhì)量控制鏈、合同執(zhí)行鏈、銷售推廣鏈、售后服務(wù)鏈，所有這些業(yè)務(wù)鏈的‘無縫鏈接’無從談起。”一位UT員工說。
這位員工回憶，UT給人的感覺“不像一家做設(shè)備的廠商”，比如本來應(yīng)該非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品測(cè)試過程，如果測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題，按照研發(fā)和現(xiàn)場(chǎng)流程應(yīng)該找測(cè)試部門，但現(xiàn)場(chǎng)人員往往直接去找自己熟絡(luò)的開發(fā)部門，很多相關(guān)文檔也是整個(gè)測(cè)試流程完畢之后才補(bǔ)上去。
當(dāng)然，上述員工所看到的問題不無片面，而且對(duì)這一系列問題，UT不是沒有清醒認(rèn)識(shí)，也曾下力氣做過嘗試。2003年底，COO周韶寧意識(shí)到建立一套流程對(duì)UT的重要性，他從北電、華為等公司聘來幾位專家，成立了一個(gè)專門的流程改造小組。
小組為UT制定了一套全新的流程方案，并通過培訓(xùn)和考核試圖在公司上下貫徹。但他們很快發(fā)現(xiàn)，這一過程非常難。“開會(huì)的時(shí)候，大家都會(huì)說新流程非常好，下來真正去做的時(shí)候沒有人執(zhí)行，因?yàn)檫@會(huì)觸及到很多人的‘奶酪’——本來我習(xí)慣這么做，原有很多中高層干部不需要聽取別人的意見就能拍板，按照流程就需要改變方式，為什么我要改變？”
一次成功的流程再造涉及到公司運(yùn)營(yíng)模式、組織架構(gòu)、工作方式、企業(yè)文化等方方面面的變革，“傷筋動(dòng)骨”的改革需要的是公司最高決策層的直接領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)。“關(guān)鍵這不是一場(chǎng)自上而下的變革。”一位UT內(nèi)部人士說，流程改造小組并未被賦予足夠的權(quán)力去強(qiáng)制流程的執(zhí)行，“他們沒有管人的權(quán)力，只是一種咨詢顧問的角色”。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)，小組沒有任何的約束權(quán)，只能對(duì)他們進(jìn)行勸說，對(duì)他們手下的員工進(jìn)行培訓(xùn)。這種情況下，流程培訓(xùn)后一周內(nèi)就又回到老樣子了。“流程銜接往往集中在溝通上面，但很多時(shí)候下一個(gè)部門它想做的時(shí)候會(huì)做，不想做的時(shí)候一個(gè)郵件、一個(gè)會(huì)就對(duì)付過去”。
雖然UT在小靈通市場(chǎng)取得成功，在技術(shù)上也有創(chuàng)新，但UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。比如在3G這樣的既需要新技術(shù)又需要組織大團(tuán)隊(duì)開發(fā)的創(chuàng)新面前，UT難以勝任，原因就在于這種能力形成的基礎(chǔ)是要有一套好的研發(fā)流程。“UT的管理和執(zhí)行無力承受現(xiàn)代軟件或通信產(chǎn)品的復(fù)雜度。”一位前UT員工認(rèn)為，華為今天的研發(fā)實(shí)力強(qiáng)，最大的原因是因?yàn)槿A為在6年前就開始以巨大的決心推行研發(fā)流程，從CMM到IPD-CMM，期間版本都已升級(jí)多次。推行流程帶給華為的好處是把研發(fā)中的技術(shù)、數(shù)據(jù)等積累下來，把研發(fā)的流程思路理清從而極大提高產(chǎn)品開發(fā)成功的可能性，并把技術(shù)共享的平臺(tái)建立起來。而UT發(fā)展10年，研發(fā)始終是塊“短板”，成本無法具體計(jì)算，進(jìn)度無法保證。缺乏流程的UT研發(fā)，“基本還停留在本能的階段”。
一件小事可以證明流程管理失效的嚴(yán)重后果，一位硬件設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品，參考了以前的一個(gè)同類產(chǎn)品，他認(rèn)為其中一小塊阻容電路似乎沒什么用處，于是在新的設(shè)計(jì)里他把這部分電路去掉了，以節(jié)約成本。結(jié)果造成產(chǎn)品在市場(chǎng)上產(chǎn)生嚴(yán)重電磁干擾問題，使公司損失慘重。
這個(gè)案例中，失效的流程是設(shè)計(jì)評(píng)審。但遺憾的是，UT內(nèi)部往往將這類責(zé)任歸結(jié)為設(shè)計(jì)人員能力問題而非管理問題。
導(dǎo)致2003年底開始的流程再造失效的另一個(gè)重要因素是，管理優(yōu)化會(huì)延緩市場(chǎng)反應(yīng)速度。組織的流程再造往往需要一個(gè)非常痛苦而漫長(zhǎng)的過程，剛開始流程不熟時(shí)，如果按照流程去做，有可能會(huì)延遲一段時(shí)間才能向客戶交貨。而當(dāng)大家所有的注意力都放在市場(chǎng)而不是組織內(nèi)部時(shí)，流程改造也會(huì)分散企業(yè)資源。“UT的風(fēng)格是做事情要快，做決定也要快，要往上沖，做流程的人只在老板下面做，老板們又不被洗腦。”孫剛回憶說，“當(dāng)時(shí)動(dòng)靜蠻大的，領(lǐng)導(dǎo)找各個(gè)部門談話，流程做的也很細(xì)，但到了真正做的時(shí)候，沒人去執(zhí)行。”
作為這場(chǎng)變革的發(fā)起者，周韶寧顯然知道這些情況，但對(duì)于任何一家公司來講，都存在問題的優(yōu)先級(jí)現(xiàn)象。“人的精力都是有限的，除非出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，UT才會(huì)去解決這些問題，不出現(xiàn)危機(jī)大家首先看到的市場(chǎng)。”楊浪說，“當(dāng)時(shí)小靈通只要有東西出來，馬上就會(huì)有人搶，那時(shí)候你唯一能做的就是想方設(shè)法滿足市場(chǎng)需求，盡量多生產(chǎn)一些東西出來。”
“小靈通如果發(fā)展的不那么快，更穩(wěn)扎穩(wěn)打的話，UT出問題的可能性小一些。沒有幾家公司有UT這么好的運(yùn)氣，反過來，它又被這種運(yùn)氣給害了”。今天站在事后的角度看，很多人認(rèn)為當(dāng)時(shí)如果UT犧牲短期發(fā)展速度，下大力氣進(jìn)行流程再造，將管理夯實(shí)，提升執(zhí)行力，也許會(huì)有助于UT實(shí)現(xiàn)其眾多夢(mèng)想。“UT抓住小靈通機(jī)遇之后，沒有快速的夯實(shí)公司內(nèi)部的管理流程，是它在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域碌碌無建樹和被對(duì)手超越的重要原因，”楊浪認(rèn)為，“不講投入產(chǎn)出比的不受任何限制的創(chuàng)新是難以為繼的，流程化管理基礎(chǔ)上的創(chuàng)新才是有執(zhí)行力的、有支撐的。”
“當(dāng)UT的客戶主要是壟斷性電訊運(yùn)營(yíng)商的時(shí)候，UT管理的粗放就是一種必然。這時(shí)提倡所謂寬松自由的‘硅谷文化’，強(qiáng)化的只能是‘游民意識(shí)’。”北京錫恩管理公司總裁姜汝祥說，“高科技的企業(yè)和創(chuàng)新意識(shí)背后支撐的其實(shí)是‘死亡危機(jī)’，因?yàn)楦呖萍急旧碜兓侨绱酥?，不?chuàng)新基本上就是死路一條。有了死亡危機(jī)，任何創(chuàng)新就有了執(zhí)行力基礎(chǔ)。”
有人曾問主導(dǎo)諾基亞從木材業(yè)轉(zhuǎn)型到通信業(yè)的前任CEO奧利拉，諾基亞轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵是什么，他的回答是管理升級(jí)而不是技術(shù)升級(jí)。同樣，在經(jīng)過最初程控交換機(jī)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展之后，華為總裁任正非意識(shí)到公司要發(fā)展壯大，必須告別小公司作坊式管理。2000年起，以一篇《華為的冬天》為標(biāo)志，華為啟動(dòng)了組織再造工程。任正非請(qǐng)來IBM咨詢，并為流程再造投入超過10億元。
任何創(chuàng)新型企業(yè)的流程再造都是極其痛苦的，永遠(yuǎn)不要低估任何改革的難度，即使強(qiáng)勢(shì)如華為，這一過程也歷時(shí)5年之久。2002年前后，華為內(nèi)部正經(jīng)歷組織架構(gòu)調(diào)整、由一家小公司向一家流程化大公司轉(zhuǎn)變之時(shí)，遇到IT的冬天，華為的增長(zhǎng)放緩，“那兩年是華為的一道檻”。度過這痛苦的兩年之后，完成流程再造的華為內(nèi)力雄厚，從研發(fā)、管理到市場(chǎng)和供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的效率都得到大幅提升，對(duì)各種市場(chǎng)和機(jī)會(huì)的掌控能力也大幅提高，國(guó)際化的成功便是這種質(zhì)變的表現(xiàn)之一。
“我們從UT出來的人都希望它趁低谷時(shí)期夯實(shí)它的研發(fā)，完成組織再造，經(jīng)歷這個(gè)涅過程之后，它才有二次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。”采訪結(jié)束時(shí)，楊浪又特地補(bǔ)充了一句，“我不同意說UT已經(jīng)失敗。”
