《IT經(jīng)理世界》雜志 作者：冀勇慶 , 版權(quán)歸原作者.
華為對港灣資產(chǎn)的收購，關(guān)鍵不在于現(xiàn)在，而在于將來。
今年是港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司總裁李一男的本命年，6月4日是他36歲的生日。也就是在這一天，他創(chuàng)立僅僅6年時間的港灣網(wǎng)絡(luò)公司正在走向生命的盡頭。兩天之后，隨著華為常務(wù)副總裁徐直軍帶領(lǐng)的接收隊伍進駐港灣北京總部，華為收購港灣將從傳言變成現(xiàn)實。根據(jù)雙方達成的諒解備忘錄，港灣將把包括路由器、以太網(wǎng)交換機、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入設(shè)備四條產(chǎn)品線的全部資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)以及相關(guān)的全部知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給老對手華為技術(shù)有限公司。
這次出售完成之后，港灣剩下的資產(chǎn)已經(jīng)不多了。而且，其中能夠產(chǎn)生較大收入的DSLAM產(chǎn)品線也有可能出售，NGN、網(wǎng)絡(luò)安全、網(wǎng)管軟件等產(chǎn)品還處于培育期。這實際上已經(jīng)宣判了港灣的“死刑”。
當港灣網(wǎng)絡(luò)的員工們聽到這個決定的時候，無異于晴天霹靂。兩個多月前，一部分員工已經(jīng)高高興興地做好了“歸西”的準備——對于他們來說，離開已現(xiàn)頹勢的港灣，加入全球第二大的電信企業(yè)西門子通信，應(yīng)該是一個不壞的選擇。
留下的那部分員工基本上都是華為“策反”多次卻對港灣不離不棄的“死硬分子”。在此之前，他們已經(jīng)默默接受了港灣全面轉(zhuǎn)向企業(yè)級市場的決定，開始準備新的“作戰(zhàn)方案”。轉(zhuǎn)眼之間，一切都改變了。震驚、失落、憤怒，他們的情緒在一剎那間爆發(fā)出來。“我們扛著槍在前面拼命，突然間我們的元帥把白旗亮了出來，跪在對手的面前投降了，這是一個男人能夠做出來的嗎？這是一次骯臟的收購?！边@位中層跟隨李一男從華為來到港灣，沒想到是這個結(jié)果；他已經(jīng)決定離開，而能夠拿到的補償可能只有幾個月的工資，原來港灣給予的一大把“期權(quán)”都變成了廢紙。
資本的意志
如今，雖然李一男仍然每天按時去位于北京上地中關(guān)村軟件園的辦公室上班，但是他的心已經(jīng)不屬于這里了。實際上，對于這次收購，他也曾經(jīng)抗爭過，但是就像此前發(fā)生過的無數(shù)次并購故事一樣，最后他還是敵不過資本的意志。
從成立至今，港灣網(wǎng)絡(luò)的注冊資本已經(jīng)從2000萬港元逐漸增加到5000萬、1.2億、3.6億，直至最后的5億港元；這也意味著以華平為首的投資人在不斷地追加投資以扶持港灣的發(fā)展。即使在已經(jīng)深陷危機的2004年年底，港灣仍然拿到了華平等老投資人和TVG、新加坡淡馬錫等新投資人合計3700萬美元的注資。前前后后加起來，港灣拿到的投資已經(jīng)接近一億美元。
由此，李一男率領(lǐng)的管理團隊陷入了一場與投資人危險的博弈之中：對于港灣這樣一家高科技企業(yè)，必須投入大量的資金才能推動公司的發(fā)展；而要拿到大量的資金，就必須出讓公司的股份。到最后，投資人逐漸掌握了港灣的控制權(quán)。從工商資料來看，港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司是一家注冊在北京的外資獨資企業(yè)，它的唯一股東是注冊在香港的港灣網(wǎng)絡(luò)(香港)有限公司；而在這家香港公司的7名董事中，只有3位(李一男、彭松、黃耀旭)是管理層人員，其他4位均為投資人代表。
在長期大把大把地投入?yún)s沒有任何回報的情況下，投資人已經(jīng)沉不住氣了，他們急切地尋找著接盤的下家。
在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面非常薄弱的西門子通信就是一家非常合適的下家。因此，去年年底業(yè)界盛傳西門子通信與港灣達成了協(xié)議：港灣將把包括PowerHammer、ESRHamme和BigHammer三大系列面向電信運營商市場的寬帶高端產(chǎn)品的全部技術(shù)、專利和研發(fā)人員悉數(shù)出售給西門子，以解公司的燃眉之急。
實際上，這份協(xié)議并沒有正式生效，因為它遇到了來自外界的強力阻擊，這股力量來自華為，來自任正非。華為也是西門子重要的合作伙伴，而且合作關(guān)系比港灣還要更加深入和緊密一些：西門子在歐洲市場上大量OEM華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品；雙方還共同成立了一家專門做TD-SCDMA研發(fā)的鼎橋通信。在未來的競爭中，雙方互相仰仗之處頗多。但是，從去年下半年以來，西門子明顯感覺華為的合作熱情在一天天降溫，響應(yīng)速度也明顯慢了下來。上任時間不長的西門子通信集團CEO托馬斯·甘斯文特(Thomas Ganswindt)情急之下找到華為總裁任正非進行溝通。在經(jīng)過一次嚴肅的會談之后，甘斯文特決定放棄收購港灣的資產(chǎn)，道理很簡單：與港灣相比，西門子與華為的合作能夠帶來更多的利益，西門子不愿意因小失大。
西門子的退出意味著港灣是一個燙手的山芋，所有的國際電信巨頭都不會再有興趣接手，這下子可急壞了港灣的投資人。這個時候，唯一能夠并且愿意接手港灣的買家也就只剩下一家了，那就是華為，雖然它同時也是港灣拼死抵抗的競爭對手。
不到6年的時間，李一男從華為出走并創(chuàng)立港灣，又被華為收購，歷史劃出了一個詭異的圓圈。
矛盾的“父與子”
港灣的消亡，很大的“功勞”要記在華為的頭上；而港灣和華為的沖突，也和兩家公司領(lǐng)袖的一系列矛盾交織在一起。在外界看來，李一男和任正非兩人是如此的相似：他們都有著敏銳的眼光，都視企業(yè)為自己的生命，都有著暴躁的脾氣，甚至都不善于與外界打交道。這也就注定了他們之間的沖突如火星撞地球般的驚心動魄。
15歲考上大學(xué)，22歲加入華為，26歲就被任命為常務(wù)副總裁兼中央研究部總裁，李一男的職業(yè)生涯可謂輝煌。在外界看來，他是任正非當仁不讓的接班人；而在他的內(nèi)心深處，卻滿是惶恐和苦悶。今年年初，在給港灣的部分員工的一封郵件中他坦率地說道，“我從來沒有被指定為接班人，也從來沒有得到過這樣的承諾?！?
1998年，躊躇滿志的他突然被調(diào)離中央研究部，轉(zhuǎn)而負責市場部下面的產(chǎn)品部。對于這次調(diào)動，一直順風順水的他怎么也不能接受。而在“嚴父”任正非看來，這只是一次很正常的調(diào)動，他希望這位年輕人能夠從研發(fā)走出來，走向市場，也希望通過這次磨練使他更加成熟，將來擔當起更加重要的崗位。
但是，這種父親般的良苦用心不僅沒有得到李一男的理解，反而在他的心中產(chǎn)生了相反的作用，他覺得自己已經(jīng)不被任正非重視，因此動了離開的念頭。他希望通過自己的創(chuàng)業(yè)來重新證明自己的價值。
2000年初，在先后擔任了安圣電氣(原華為電氣)總裁和華為美國研究所所長等邊緣職務(wù)之后，李一男正式向任正非提出了辭呈。感到震驚的任正非百般挽留卻用錯了方式，這也更加堅定了李一男離開的決心。
到了12月，任正非也只能接受他的要求，并為他舉行了隆重的歡送大會。在這次大會上，李一男深情地宣讀了創(chuàng)業(yè)的個人聲明：“華為目前在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域上是一個相對薄弱點，同時也是一個潛在的機會點……我本人也很有興趣在這方面發(fā)展，如果自己可以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的話，一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展隨著華為的發(fā)展同步發(fā)展，應(yīng)該是一個很好的選擇?！彼€承諾，愿意與華為簽定同業(yè)禁止協(xié)議。任正非也心情復(fù)雜地發(fā)了言：“我對李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的感覺，就像眼前出現(xiàn)的一道白光，感到耳目一新。特別是對他的創(chuàng)業(yè)計劃非常推崇，因為我相信他是一定能夠成功的，而且說不定是個非常好的先機?！?
崛起的“小華為”
任正非說的沒錯，李一男的成功并沒有花費多少時間。一開始，港灣就包辦了華為大部分數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的代理業(yè)務(wù)。但是，就像成年的孩子迫不及待地通過自立門戶來證明自己一樣，心高氣傲的李一男決不甘心只做華為的產(chǎn)品代理商。實際上，從打算離開華為的第一天起，他就已經(jīng)在夢想擁有自己的品牌和產(chǎn)品了。2001年5月，港灣推出第一款自有品牌產(chǎn)品，同時放棄當時唯一的利潤來源——代理華為的產(chǎn)品，港灣正式與華為決裂。
極具市場慧眼的李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產(chǎn)品，而華為還沒有推出相應(yīng)的產(chǎn)品。一時間，港灣的產(chǎn)品紅遍大江南北。隨后，通過自主研發(fā)和收購，港灣很快就擁有了從電信到企業(yè)級全系列的產(chǎn)品線，這也意味著港灣將在整個數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域與華為展開競爭。而且，由于李一男對技術(shù)的前瞻把握，最初港灣在與華為的競爭中占盡了先機?！?004年之前，同樣一種產(chǎn)品，港灣要比華為領(lǐng)先至少半年?！币晃毁Y深的行業(yè)分析師認為。
2002年港灣的營業(yè)收入還僅有2.21億元，2003年就躍升到了6.78億元，增長了2倍還不止。而且，憑借李一男的號召力，港灣很快就在2001年5月拿到了華平投資和龍科創(chuàng)投的1900萬美元的投資；2002年5月，投資者又追加了4200萬美元，并為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔保。2003年底，港灣開始籌劃在美國納斯達克上市，并聘請了德勤做審計，第一波士頓和雷曼兄弟等國際大投行作為承銷商。與華為類似，港灣的高層都持有大量的股票，普通的員工也都有數(shù)以萬計的期權(quán)。如果上市成功，將會培養(yǎng)出一大批的千萬富翁。
朝氣蓬勃的港灣和李一男的超人氣吸引了眾多的華為員工上門投奔。最多的時候，港灣的員工超過了1800人，多數(shù)均來自華為。從管理模式、研發(fā)體系，甚至到員工的做派，港灣都是明顯的華為風格，當時被業(yè)內(nèi)稱為“小華為”。
此時的華為卻正在經(jīng)歷公司歷史上最為嚴重的危機。2001年，華為實現(xiàn)營業(yè)額255億元，年增長率只有14%，而2000年的增長率還高達80%。2002年，華為的收入出現(xiàn)了公司歷史上的第一次負增長。
“2001～2002年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力?！痹谧罱c港灣高層的一次談話中，任正非坦率地承認。李一男離開之后，華為的研發(fā)體系出現(xiàn)了很多問題，產(chǎn)品的研發(fā)周期明顯拉長，很多新項目一直議而不決，數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品整個癱瘓……
更重要的是，任正非推出的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與他當初的設(shè)想剛好相反：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)極大地動搖了華為的軍心，很多有才能的員工出于失望離開了華為，留下的卻是碌碌之輩。2001年，華為原市場部副總裁、長期負責交換機市場開拓的彭松投奔港灣；2002年初，華為原北京研究所所長、后來負責對外合作的副總裁劉平出走并創(chuàng)立格林耐特；2002年8月，華為負責產(chǎn)品開發(fā)的副總裁黃耀旭也離開華為并成立專攻光傳輸設(shè)備的鈞天科技，并在2003年12月被港灣收購。
更令任正非擔心的是，如果港灣成功上市，它將會成為一個更大的黑洞，港灣強大的吸力將把華為的人、市場乃至所有的資源都吞噬殆盡。而這是視華為為自己生命的任正非無論如何也不能接受的。
致命的反擊
巨人發(fā)怒了。2001年，當港灣開始研發(fā)自己的路由器產(chǎn)品的時候，任正非一聲令下，將正在實施的所有IPD流程打亂，抽調(diào)大批的技術(shù)骨干進行突擊開發(fā)，并在極短的時間內(nèi)推出了高端路由器。又如，為了完成NGN的產(chǎn)品研發(fā)，華為成立了專門的項目組，集中了20多位精兵強將一起攻關(guān)。
在市場上，港灣開始遭遇華為“狼群”的攻擊。港灣的銷售人員很快就發(fā)現(xiàn)，他們越來越難進入運營商的設(shè)備招標了。只要是港灣參加招標，華為馬上降價，最后干脆就白送——華為內(nèi)部有死命令，賠錢也不能讓港灣中標！據(jù)說華為每年用于“收拾”港灣的費用是港灣銷售收入的150%！打到后來，運營商的采購人員一見到港灣就問，華為又給我們降價了，你們怎么辦呀？最后，港灣只得退出國內(nèi)的運營商市場；這是一次損失慘重的撤退，因為這個市場一度占據(jù)了港灣營業(yè)收入的70%。
但是，希望在企業(yè)網(wǎng)市場中偏安一隅的港灣發(fā)現(xiàn)自己還是沒能逃脫華為的追殺，只不過這一次的殺手是同樣“狼性十足”的華為3Com。2003年11月，這家俗稱“華三”的公司正式成立，除了CFO之外，其他的高管人員全都來自華為，而華三的實際負責人、首席運營官兼總裁鄭樹生更是任正非的心腹愛將。
如果說華為是居高臨下的“高空轟炸”的話，華三就可以稱得上是貼身肉搏了。在低端的企業(yè)網(wǎng)市場，華三與港灣是每單必爭，這也使得華三雖然在2004年銷售額增長了80%，卻只有微薄的利潤。
一位已經(jīng)離開港灣的員工談起當時的經(jīng)歷仍然心有余悸：當時他和兩位同事負責開拓山東市場，他們打的第一個單子是鐵通擔任總包，為一家國際中學(xué)建局域網(wǎng)的項目。這個單子很小，開始他們報價60萬元；結(jié)果華三聽到消息之后一下子殺了進來，報出了20萬元的超低價；他們無奈之下只有降到40萬元，由于和鐵通的關(guān)系很好，這個單子鐵通仍然決定采購他們的設(shè)備。這個時候，華三的銷售人員急了，跑到當?shù)罔F通老總的辦公室哭著說，如果我連白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤職了！就這樣，直到離開港灣，他們在當?shù)囟紱]有拿到一個單子。
這種肉搏戰(zhàn)的殺傷力非常驚人。港灣的增長速度開始明顯放緩：2004年港灣實現(xiàn)營業(yè)收入8.66億元，僅比2003年增長28%，2005年的增長速度更是下降到了7%！“如果不是2004年開始在海外市場出貨，港灣絕對撐不到2005年年底?！币晃桓蹫车闹袑油嘎?。依靠為NEC和西門子提供OEM產(chǎn)品，港灣才暫時活了下來。
致命的打擊來自上市的失敗。自信的李一男并沒有認為上市是一件很難的事情，他甚至每半個月才過問一次上市的進展，日常與上市相關(guān)的工作均交給2004年初來到港灣的CFO、“IPO專家”吳明東打理。
2004年5月，港灣從嘈雜的北京西三環(huán)邊上的久凌大廈搬到了風景如畫的中關(guān)村軟件園，從此擁有了自己的研發(fā)中心。但只過了不到一個月的好日子，港灣的厄運就接踵而來。此時，一封內(nèi)容詳細的舉報信被送到了納斯達克上市審核委員會，舉報港灣的財務(wù)報告有做假的嫌疑。隨后，港灣不停地接受監(jiān)管機構(gòu)的調(diào)查，從而錯過了上市的絕佳時機。熬到年底，心力交瘁的吳明東選擇了離開，并在半年之后成功地將分眾傳媒運作上市。
此時，港灣的資金已經(jīng)開始緊張，李一男只得選擇再次融資；這一次，他喪失了對自己親手創(chuàng)立的公司的控制權(quán)。2005年年初，“并購專家”周凡就任CFO，港灣內(nèi)部開始議論紛紛：“搞上市的CFO走了，說明納斯達克沒戲了；搞并購的CFO來了，看來港灣要賣了。”隨后，大批的業(yè)務(wù)骨干選擇了離開，港灣在全國的29個辦事處主任竟然一下子走了一半以上，研發(fā)的項目團隊更是整建制地離開，對于這些人，華為基本上是照單全收。
在投資人強大的壓力之下，港灣只得與西門子談婚論嫁。但是，華為仍然沒有善罷甘休。9月，一份措辭強硬的律師函從華為發(fā)到了港灣，聲稱部分從華為轉(zhuǎn)投港灣的員工侵犯了華為的知識產(chǎn)權(quán)。這份律師函還被廣泛發(fā)放到了西門子等港灣的客戶和合作伙伴的手中。2003年的時候，華為曾經(jīng)被強大的思科以知識產(chǎn)權(quán)的名義起訴；如今，華為也用同樣的手段來對付弱小的港灣了。
任正非的棋局
在強大的西門子退出之后，港灣的命運其實已經(jīng)注定。對于任正非來說，收復(fù)港灣與其說是當前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還不如說是為了華為的未來。
雖然近些年來華為增長迅速，但是與愛立信、阿爾卡特等國際電信設(shè)備巨頭相比，仍然有較大的差距。華為的國際化之路雖然已經(jīng)取得了很大的成功，但是瓶頸也隨之出現(xiàn)。今年，任正非已經(jīng)將得力干將、北美區(qū)總裁王誠調(diào)回國內(nèi)；就在前不久，華為和北電已經(jīng)決定不再繼續(xù)成立合資公司；這些都表明，隨著北美電信運營商的合并，華為在北美的機會之窗已經(jīng)關(guān)閉。與此同時，為了應(yīng)對這種局面，全球的電信設(shè)備商之間也掀起了合并的風潮，阿爾卡特與朗訊的驚天大合并就是這種趨勢的集中體現(xiàn)。
規(guī)模尚小的華為如何在未來寡頭競爭的市場上生存和發(fā)展？如何才能捅破走向世界級的最后幾塊天花板？所有這些問題，都使得任正非夜不能寐。
收服港灣也許就是任正非正在布局的大模樣中非常重要的一步棋。5月10日，他和常務(wù)副總裁費敏親赴杭州，與港灣高層“三巨頭”李一男、彭松、黃耀旭會晤。一見面，他就誠懇地表示：“我代表華為與你們是第二次握手了。首先這次我是受董事長委托而來的，是真誠歡迎你們回來的。如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一點的事的?！睋?jù)了解，目前港灣的部分高層已經(jīng)決定回歸華為。
與往常不同，這次華為內(nèi)部高調(diào)發(fā)布了任正非與李一男三人的談話內(nèi)容，這其中也許隱藏著一些任正非急需向外界傳遞的重要信號。他希望告訴外界，在這次收購中，所謂的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)都不是最重要的，最重要的還是人。對內(nèi)，他希望華為的員工能夠與華為同心協(xié)力，不要再去考慮創(chuàng)業(yè)的問題；對外，他希望能夠吸納更多的人才。
“如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司？……這次華為的人力資源大調(diào)整，將形成一個五到十年的戰(zhàn)略格局，外面抗衡國際競爭伙伴，內(nèi)部吸收小公司加盟到我們一起發(fā)展?！痹谶@里，港灣的業(yè)務(wù)是什么已經(jīng)不重要了，重要的是對港灣的態(tài)度。任正非一定讀過“千金買馬骨”的故事，縱然港灣是“馬骨”他也會買下，更何況港灣本身還是一塊金子。
過去幾年，我們看到的華為一直在“賣”：安圣電氣賣給了艾默生，企業(yè)級數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)賣給了3Com，TD-SCDMA賣給了西門子，最近又傳說要賣華為3Com的股份。與此同時，華為買的東西卻很少。去年下半年，華為出人意料地加入對馬可尼的競購行列，雖然最終功敗垂成，卻也收獲了不少“買”的經(jīng)驗。
收購港灣也許是華為“既買又賣”新政的開始。就像思科、IBM這些世界級的企業(yè)一樣，未來的華為將會不斷地剝離自己的非核心業(yè)務(wù)，同時也會像鯊魚一樣貪婪地吃進它所需要的核心業(yè)務(wù)和核心人員。只有這樣，華為才能迅速地做大自己的核心業(yè)務(wù)，最終成為真正的世界級企業(yè)。
對于奮斗多年的港灣員工們來說，這的確是一場悲劇——未來幾個月的時間里，被收購的港灣的一切，無論是技術(shù)、員工還是市場將會被華為迅速地消化，就像被鯊魚捕食的小魚一樣。但是，對于中國自己的電信設(shè)備行業(yè)來說，這也許又是一個不壞的消息，一家世界級的企業(yè)將在一次次的并購當中誕生。
如今，任正非已經(jīng)給他昔日的手下愛將和競爭對手留下了一個位置。只是，異常高傲的李一男會接過他遞過來的橄欖枝嗎？
