什么是學(xué)習(xí)力?恐怕每個公司都有屬于自己的答案。但大家越來越認同這樣一個事實:“企業(yè)最終的競爭優(yōu)勢在于組織的學(xué)習(xí),并將所學(xué)知識迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力。”
“我們認為,學(xué)習(xí)力有三個層面的含義:學(xué)習(xí)知識的能力;轉(zhuǎn)化成行為的能力;管理者不僅自己使用、更將其在團隊內(nèi)推廣的能力。”惠普商學(xué)院常務(wù)副院長馬永武表示。
好的管理者必須是好老師
惠普認為,領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在。能否建立學(xué)習(xí)力最后還要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否全力支持新意的創(chuàng)造與推廣。如果領(lǐng)導(dǎo)人注重學(xué)習(xí)、了解學(xué)習(xí)的價值,自己肯花時間去學(xué)習(xí),并鼓勵別人也跟著做,全體員工就能了解學(xué)習(xí)的重要性。
“一個好的管理者必須是一個好的老師,必須會講課才行。在惠普,只要你當了管理者,一個非常基本的要求就是要講課,給員工做培訓(xùn)。如果能把你學(xué)會的東西,把你掌握的知識和技能跟別人分享,而且是手把手地教會別人,你就是一個好的老師,也才是一個合格的管理者?；萜赵谌痉秶鷥?nèi)鼓勵這種行為,所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快,因為在公司價值觀和員工觀念中,這樣的管理者是一個‘好人’。作為惠普的管理者,我們已經(jīng)習(xí)慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經(jīng)驗。”惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道。
現(xiàn)實中,我們不僅看到了杰克·韋爾奇在其任期的20年間,每兩周都定期參與授課,為學(xué)員講1~4小時的課,從未間斷，我們也看見剛剛退休不久的前惠普中國總裁孫振耀的身體力行。孫振耀在任期間,每年會保證為商學(xué)院講上4次關(guān)于企業(yè)文化的課程,而且每次都有新內(nèi)容加入。
這是一個良好的回顧過程
HP(大連)全球運營中心總經(jīng)理、惠普商學(xué)院授權(quán)講師陳生說:“惠普人都樂于分享。在隱性的經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成顯性的知識過程中,我個人也是受益者。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)了一些無意識的行為和有意識的知識積累之間轉(zhuǎn)換的趣味。它教我要在工作中不斷反省自己,這是一個良好的回顧過程。”他也將學(xué)習(xí)習(xí)慣帶到了他現(xiàn)在所在的HP(大連)全球運營中心。2004年9月,陳生被任命為HP(大連)全球運營中心總經(jīng)理后,在這個2000多人的中心成立了知識管理中心。
“剛成立時,大家熱情高漲,爭先恐后地將做項目過程中的問題寫出來放到網(wǎng)上共享。但后來‘堅持’成了困擾。于是,我們將它變成流程的一部分:怎樣將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成知識,誰去做,過程和結(jié)果誰把關(guān),效果能不能保證，能不能堅持等。于是,我們就在這個管理中心任用四個專職人員。同時,成立了由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成的‘知識管理委員會’來做轉(zhuǎn)化的工作。”
其實,從更廣泛的意義上說,所謂師者,不僅僅是指那些被稱為“老師”的人，每個經(jīng)理人其實都是傳播知識的老師。如果能找到隱性知識與顯性知識之間的轉(zhuǎn)換帶來的樂趣,大家分享的興趣就更高。面對不同老師的風(fēng)格,怎么把握知識傳達的統(tǒng)一標準？馬永武說:“商學(xué)院的工作就是把散落的知識固化下來,形成標準。標準化的目的是以最有效的方式傳播。每門課程,我們都有統(tǒng)一的課件和內(nèi)容版本,只是來自不同領(lǐng)域的老師會用不同的實際案例來解讀。”
另外,馬永武認為,企業(yè)學(xué)習(xí)的內(nèi)容是否與企業(yè)戰(zhàn)略密切結(jié)合,并能積極對戰(zhàn)略做出反應(yīng),是衡量一個企業(yè)學(xué)習(xí)力的標準之一。比如,從2003年以來,針對無處不在的變化,HP睿智地提出了“動成長”企業(yè)戰(zhàn)略,從能力層面以適應(yīng)性IT架構(gòu)創(chuàng)建動成長企業(yè)。動成長企業(yè)的最高境界是業(yè)務(wù)和IT最佳同步。針對這樣一個戰(zhàn)略,惠普商學(xué)院開設(shè)了惠普動成長企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與管理課程;在更早期的惠普并購康柏案中,惠普商學(xué)院承擔(dān)了向所有留職的原康柏公司員工進行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓(xùn),以促使他們盡快地適應(yīng)和融合惠普的文化與管理，并開發(fā)了“惠普執(zhí)行力—惠普康柏合并時組織遇到的五大挑戰(zhàn)及應(yīng)對之策”的課程。
惠普的知識管理
1995年,惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁BobWalker的倡導(dǎo)下嘗試開展了知識管理。當時,惠普提出的知識管理目標很明確,就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題,其中主要有:產(chǎn)品相關(guān)知識傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題;老專家頭腦中經(jīng)驗知識要留傳下來,避免研發(fā)人才新老交替的知識斷代問題;全球生產(chǎn)機構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題;對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務(wù)的問題,等等。
為此,惠普總部在咨詢公司的輔導(dǎo)下,通過IT手段開展了:基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設(shè);基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳播管理;基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)(CONNEX)的專家頭腦隱性知識管理;基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構(gòu)管理;以及基于自動化用戶咨詢的交易服務(wù)知識管理,等等。
除此之外,惠普公司還通過IT手段以外的制度對知識進行管理,以保證人員流動不帶走資源,知識能充分共享,產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。
科研記錄本
科研記錄本制度就是一例。在惠普公司，每個科研人員都有一個由公司統(tǒng)一提供的本子,用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動中的每一個想法和細節(jié),只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號,如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本上,讓公司審計人員發(fā)現(xiàn)會立即被開除;如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的,可以暫時寫在別的紙上,但事后必須剪下來貼到記錄本上。當這個人離職的時候,公司要收回這些記錄本,審計人員還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復(fù)印,不會帶走原件。
產(chǎn)品定義
在惠普公司,每種新產(chǎn)品最后都會形成一本產(chǎn)品定義,記錄好有關(guān)這個產(chǎn)品的來龍去脈、定位屬性和競爭分析等。無論什么時候你都可以拿出來看它,如果這個產(chǎn)品是成功的,可以拿出來看成功在何處，如果這個產(chǎn)品失敗了,也可看出問題出在哪一步，你可以隨時研究和分析當時的思路。如果該產(chǎn)品有了改善,公司就會重新寫一本,讓后人知道當時是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右,印之前就已經(jīng)非常明確是給誰的,再加上登記記錄制度,每本是誰的、在何處,非常清楚明了。
