如果不是幾天前連咖啡的回歸推文再一次勾起了人們對這個創(chuàng)立于2014年的咖啡品牌的無限追憶，大多數(shù)人可能連想都不會想到這個曾經(jīng)和星巴克、瑞幸一起掰手腕的公司也一度開了400多家線下咖啡店，連咖啡靠配送星巴克起家，最終推出自有的咖啡品牌 coffee Box，最終湮滅在和資本賽跑的路上。
這很難不讓人唏噓幾年前風起云涌的咖啡市場，真的搞不清為什么中國的投資人對咖啡這個舶來品有這么大的興趣，但是真正將咖啡這個品類發(fā)揚光大的，嚴格意義上是瑞幸。
當然，如果現(xiàn)在隨機抽一名朋友問你知道瑞幸最近怎么樣了嗎時，得到的答案多半是“大概快倒閉了吧”。事實上，連我這樣的從業(yè)者也這樣認為。
自2020年4月2日瑞幸自爆財務造假后，22億營收虛增，輿論一片嘩然，頂著“中概股史上最大造假丑聞”和“民族之光，美利堅韭菜收割機”的稱號，成立不到三年的瑞幸咖啡，接連的經(jīng)歷，如坐過山車一般。
直到6月29日，瑞幸咖啡在納斯達克停牌，進行備案退市。當時我們一致認為，完了，瑞幸要完了。
直到幾天前我去北京綠地中心稅務局辦稅，隔壁有一家瑞幸咖啡，我打開小程序，發(fā)現(xiàn)不但能下單，還多了很多新口味，于是我非常好奇的下了一單，雖然沒有3.8折的優(yōu)惠，但也沒有全價。
整個流程下來非常流暢：小程序下單支付沒有卡頓，店面正常運營，取餐碼壓在咖啡下，和之前幾乎一樣。
難道過了5個月，瑞幸還沒倒？甚至……過的還挺好？
好像是這樣的，那些期待瑞幸倒閉的朋友們可能要再等等了。
8月，瑞幸在總部廈門召開了會議，在會議上，瑞幸向外界傳遞了一組數(shù)據(jù)：全國4000多家門店照常營業(yè)，3萬多名員工按時到崗，新增用戶數(shù)量繼續(xù)上升，7月瑞幸單店現(xiàn)金流已轉(zhuǎn)正（300多家未營業(yè)的大學門店除外）。
瑞幸咖啡管理層預計，2021年公司將實現(xiàn)整體盈利。
這也就意味著，遭遇了財務造假、退市風波的瑞幸，似乎并沒有像外界想象的那樣不堪，離造假事件已經(jīng)過去5個月了，談不上起死回生，但似乎活得還挺好？
這是什么情況？是哪里弄錯了？
一個很重要的原因是，瑞幸的管理層換人了。
事實上，自從前CEO和COO被停職之后。瑞幸的管理層一直處于不斷調(diào)整狀態(tài)。
而就在7月14日，瑞幸宣布了新的高管：任命在造假事件曝光后便出任瑞幸咖啡代理CEO的郭謹一為公司董事長兼任首席執(zhí)行官。
此前，董事會已宣布曹文寶和吳剛成為公司董事。
曹文寶是麥當勞的高管，吳剛曾任中國聯(lián)航執(zhí)行副總裁。而瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、CMO楊飛，現(xiàn)在也多了另一個頭銜，大增長中心負責人，承擔起了此前COO的部分工作，可能稱為CGO更為合適。這意味著，瑞幸的整個管理層都進行了大換血。
郭謹一是最早搭建瑞幸商業(yè)模式的創(chuàng)始人之一，之前一直負責產(chǎn)品和供應鏈，對外露面的機會并不多，我搜了一下郭的資料，得知他曾任職于交通運輸部運輸服務司。
如今郭臨危受命，首先就是要穩(wěn)住軍心，其中從對外的姿態(tài)也能看出：比如在年中管理層會議上提出，郭表示，瑞幸現(xiàn)在第一位關(guān)心的就是“員工”，團隊是企業(yè)最寶貴的財富。
而曹文寶則不用多說了，從麥當勞過來的高管，實干派，他被提拔為董事，很顯然是希望他來穩(wěn)定運營，優(yōu)化門店。之前瑞幸瘋狂的擴張中出現(xiàn)了很多虧損以及單店盈利能力弱的門店，而曹的任務則是負責將之前提速的門店快速擴張的戰(zhàn)略“慢下來”，如果瑞幸是一輛汽車，那么曹就是“剎車”。
比方說關(guān)停此前運營情況相對較差的門店，調(diào)整國際化業(yè)務，年初的無人零售戰(zhàn)略這些，全部都暫緩。
其實說白了，就是把它當成一門生意來看，門店要盈利，首先要精打細算。
而作為聯(lián)合創(chuàng)始人，此前主要負責市場品牌營銷的CMO楊飛，則接替更為重要的COO的工作，負責起了整個品牌和用戶以及增長工作。
楊飛在增長上的確是一把好手，8月21日，楊飛在朋友圈曬圖，瑞幸咖啡公眾號粉絲突破2000萬，而在私域流量上，瑞幸利用企業(yè)微信進行社群營銷，到7月底，已經(jīng)有180多萬私域流量用戶，其中有110萬加入到了9100個圍繞門店組建的用戶福利群，而這個數(shù)據(jù)，還在以每個月60萬的數(shù)字在新增。
根據(jù)接近瑞幸人士透露，社群數(shù)量現(xiàn)在已經(jīng)超過13000個。
如今的瑞幸和之前的瑞幸是兩個平行世界，一個為了擴張不惜燒錢，陷入資本的漩渦；一個變成商人，精打細算，能省則省，每一分錢都要摳著用。
換血之后的領(lǐng)導班子屬于“務實派”，并且確定降本提效的戰(zhàn)略路線，因此在財務造假門發(fā)生之后的5個月里，瑞幸得以“幸存”，并且過的還不錯。
爬沒爬起來我不知道，但至少從目前瑞幸公布的數(shù)據(jù)情況來看，沒有崩盤，并且似乎做的還可以：7月瑞幸單店現(xiàn)金流為正，九成門店開業(yè)，穩(wěn)定收入1300萬，整體盈利推遲到2021年。其次，8月APP用戶突破五千萬，用戶月消費頻次提升三成，復購提升28%，MAU提升10%左右。
過去我們一直認為：瑞幸通過花式降低折扣水平最終吸引到的消費群體是一群對價格極度敏感的用戶，在兩年內(nèi)開了4500家店。最終培養(yǎng)了一群對價格高度敏感的客戶群。因此只要價格有變化，這群人就會去喝星巴克。
這也是瑞幸的商業(yè)模式一直被詬病的地方——努力花3塊錢去賺1塊錢。
問了身邊經(jīng)常買瑞幸的消費者，其實從今年年初時，瑞幸的產(chǎn)品價格悄悄漲了1元，原來的3.8折券也少了，而是換成了4.8折券、抵用金或者滿減券。
可以發(fā)現(xiàn)，早在財務暴雷之前，瑞幸已經(jīng)在下調(diào)補貼力度。那我不禁感到好奇，在財務風波之后，價格和補貼少了，為什么還能保持增長。
我覺得一方面，對于消費者而言，最關(guān)心的不是財務事件，而是自己是否能喝到這一杯便宜的咖啡。
而另一方面，瑞幸也一改以往廣告滿天飛的營銷策略。
從今年開始，楊飛帶領(lǐng)的營銷和增長團隊，不斷在擴張自己的私域流量——根據(jù)第三方的數(shù)據(jù)，在不到20天時間內(nèi)，瑞幸咖啡新增80萬私域用戶，總額達到260萬，微信社群已超9000個。所以，這些復購很有可能來自社群的運營。
隨著瑞幸管理層的大換血，作為首席營銷官的楊飛也調(diào)整了營銷策略，瑞幸的整體營銷策略從擴張性裂變變成精細化社群運營，而運營的關(guān)鍵也從拉新變成了留存，而社群是沉淀用戶和拉新最好的手段。
瑞幸的社群定位是福利群，主要是通過門店企業(yè)微信運營，從目前來看，社群產(chǎn)生的復購還是不錯的，事實上，社群已經(jīng)成為瑞幸第三大消費渠道，第一是App，第二是小程序。
其實也很容易理解，之前很多微信群都會有人發(fā)瑞幸薅羊毛的折扣券，而瑞幸的做法是把這部分社群和流量拿過來自己做，試想一下，有一個群，平時也不閑扯，每天只告訴你今天有什么福利，然后發(fā)打折券，進群目的明確，社群規(guī)則明晰，瑞幸的目的是就賣咖啡，用戶的目的就是搶福利，兩廂情愿。
其次是推出了近60款新品，爆款咖啡，奶茶以及各種飲品，甚至還有輕食，產(chǎn)品線不斷的豐富，這個說實話還是讓我比較詫異的——我一直以為瑞幸自財務造假門之后長期處在一個入不敷出，慘淡經(jīng)營，員工每天擔心下個月工資能不能發(fā)出來的情況下，沒想到居然還有時間和錢去搞研發(fā)？
這還不算瑞幸聯(lián)名LINE FRIENDS搞聯(lián)名款，以及在一線城市推出哈根達斯合作款飲品等品牌營銷活動，這些熟悉的配方和熟悉的味道對于財務造假門之后的瑞幸來說，真的非常少見了。
為了驗證我的想法，我和幾位瑞幸有過合作的供應商打聽了瑞幸的回款事宜，畢竟給不給錢才是真的，答案出乎我的意料——最起初公司財務也擔心回款問題，不愿意接，瑞幸不僅沒有拖欠他們的款，還在繼續(xù)下單，并且回款速度還比較快。
按照我的經(jīng)驗，公司經(jīng)營出現(xiàn)一旦問題，首先體現(xiàn)在回款上，會計上叫無息負債。比方說付款的周期被拉長，以及審批更嚴格，數(shù)額比較大的合同，會要求補充更多的材料和資質(zhì)證明，甚至拆分成好幾筆款分別去付，從而達到延期付款的目的，這些事情我都經(jīng)歷過，說出來都是淚。
如果朋友所言不虛的話，那么至少在財務層面，瑞幸沒有想象的那么糟糕。
瑞幸自救成功了嗎？
回答這個問題還為時尚早，但可以明確的是，瑞幸目前已經(jīng)在積極自救，但能否達到明年實現(xiàn)全面盈利。我認為有以下幾個比較重要的點。
一是瑞幸供應鏈和產(chǎn)品研發(fā)能否持續(xù)保持競爭力。
事實上，瑞幸財務造假時間對瑞幸傷害最大的是品牌形象，但對于供應鏈以及產(chǎn)品研發(fā)來看，波及不是很大，如果瑞幸能夠繼續(xù)保持其在產(chǎn)品和研發(fā)上的不斷創(chuàng)新，通過潮流跨界吸引更多年輕人的目光，從而成為飲品界的Supreme，是完全有可能的。
從瑞幸之前的打法來看，先是從咖啡跨界到小鹿茶，現(xiàn)在又推出輕食和甜品，產(chǎn)品跨度其實非常大，瑞幸在今年年初疫情剛爆發(fā)的時候搞過一波無人零售，但從目前的結(jié)果來看，無人零售業(yè)務的推廣處于暫停狀態(tài)，效果并不理想。
所以如果瑞幸要繼續(xù)拓展其產(chǎn)品品類的話，對于供應鏈的產(chǎn)品的打磨要求會比較高。
但比較好的是，現(xiàn)任CEO郭謹一是供應鏈出身，相對輕車熟路一些。
其次是私域流量的持續(xù)挖掘。
按照楊飛的預估，要是能做到社群有200萬人，每天直接帶來杯量至少7萬杯。如果再通過運營手段，應該能直接達到10萬杯左右。一個月就能帶來300萬杯增量。
為什么要從瘋狂發(fā)券變成建社群，核心目的就是要做留存和復購，因為社群是圍繞門店建的，消費者相對穩(wěn)定，對瑞幸也相對來說有品牌認知，也比較容易產(chǎn)生復購，比起純粹砸買一贈一來說，性價比相對高一些。
如果我們換一個思路 ，如果只是想經(jīng)營好一家數(shù)字化建設(shè)程度比較好的飲品店，那么就要從選址，人流，產(chǎn)品，毛利率來考慮。
相對于奶茶來說，咖啡的毛利率沒那么高，但也不低，如果僅僅是想養(yǎng)活門店，那么這個經(jīng)營難度其實沒有想象的那么難，只是市盈率也好，增長也好，就要回歸傳統(tǒng)零售的邏輯，高速的增長是不太可能了。
總結(jié)就是，瑞幸沒死，還活著，明年能不能更好不知道，但可以明確的是，買一贈一，0元喝咖啡的好日子一去不復返了。但是，消費者并沒有停下買買買的腳步，也許小藍杯贏得了消費者，瑞幸就還有機會。
