第一篇 項目經(jīng)理
一 概念題
1、何謂項目管理？
答:項目管理是一門新興的管理科學(xué),它是指在相對較短的時間內(nèi),為了完成一個既定的、特殊的任務(wù)目標(biāo),通過縱橫相結(jié)合的運行機制,達到對企業(yè)有限資源進行有效的計劃、組織、控制的一種系統(tǒng)管理方法.
2、項目經(jīng)理的職責(zé)？答:項目經(jīng)理的職責(zé)可以分為對外職責(zé)和對內(nèi)職責(zé)
對外職責(zé):
1.成功實現(xiàn)項目目標(biāo),爭取客戶最大滿意度.
2.不斷開拓團隊生存的外部空間.
3.負(fù)責(zé)對外談判協(xié)調(diào)工作.
4.收取客戶支付的費用.
對內(nèi)職責(zé)
1.確定項目目標(biāo)
2.組織項目團隊,搞好項目建設(shè)
3.報告工作意圖
4.制造計劃,嚴(yán)格執(zhí)行.
5.監(jiān)控并報告項目進展?fàn)顩r和存在的問題.
6.建設(shè)項目團隊
7.負(fù)責(zé)資金到位和資源的配置.
8.負(fù)責(zé)組織并提出項目報告.
3、項目經(jīng)理工作中要掌握的三個控制要素是什么？它們的相互關(guān)系是怎樣？
答:質(zhì)量、成本、進度是項目管理中的需要控制的三個決定性的要素。一般來說，項目的進度、質(zhì)量和成本是對立統(tǒng)一的關(guān)系。
4、影響項目進度的因素有哪幾類？影響項目實施成本的因素有哪幾類？
答:進度快就要增加投資增加成本，但是項目提前完成可能會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量；而質(zhì)量控制嚴(yán)格，則又可能影響進度成本，但是如果嚴(yán)格控制質(zhì)量而不致返工，又能加快項目進度、節(jié)約成本.
二 應(yīng)用題
1、市場人員和項目經(jīng)理在工作職能責(zé)任主體的分界點是什么？各階段在項目進度和費用控制上的責(zé)任是什么？
答:市場人員的工作職能主要是以投標(biāo)承接業(yè)務(wù)為主體;項目經(jīng)理的職能是對已經(jīng)中標(biāo)承接的業(yè)務(wù)進行成本、質(zhì)量、進度全局把握. 其分界點在于市場人員承接業(yè)務(wù)以后交接給項目經(jīng)理從而制定計劃目標(biāo)展開實施的過程.
2、項目經(jīng)理在項目接手啟動時首先要做哪些工作？
答:項目經(jīng)理在項目接手后
1.研究項目的特點
2.組建成功的項目團隊.
3.制定項目目標(biāo)與計劃
4.準(zhǔn)確估算成本.
5.有效配置資源
6.合理安排進度
7.謹(jǐn)慎分析風(fēng)險
8.客觀做好項目評價.
3、項目經(jīng)理為控制項目進度，保證工期，要抓好哪幾個控制點？為什么？項目計劃與部門月計劃關(guān)系？答:規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)是進度控制的主要方法.要抓好項目進度就必須明白進度失控的原因.
項目失控的原因分為以下4種情況
1.任命了一個不稱職的項目主管,缺乏計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制的工作能力.
2.制定了馬虎的計劃編或?qū)懥瞬磺袑嶋H的計劃任務(wù)書,無法做為項目計劃的指導(dǎo)方針.
3.混亂的管理,各部門或各成員間權(quán)利、責(zé)任、任務(wù)混亂,各部分不清楚哪些是自己該做的哪些不是自己該做的.
4.控制薄弱,造成控制薄弱的的主要原因就是不能采用正確有效的監(jiān)控手段
①把主要精力放在不重要的環(huán)節(jié)抓不到重點,抓不住核心矛盾,是一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)遺漏.
②不能把握全局只關(guān)注自己熟悉的幾個領(lǐng)域,被忽略的工作環(huán)節(jié)中對關(guān)鍵事件造成影響.
③缺乏遠(yuǎn)見,對目前和未來的進度情況作不出準(zhǔn)確的估計,無發(fā)占有及時、準(zhǔn)確和最新的信息情況.
項目相對部門來說,是部門產(chǎn)業(yè)的一部分,項目需要部門給予支持,部門的發(fā)展也要靠項目去支撐.當(dāng)項目與項目之間發(fā)生沖突的時候部門可以協(xié)調(diào),減少危害.
根據(jù)管理論中 信息→反饋→措施 的這個標(biāo)準(zhǔn)流程
那么項目經(jīng)理就應(yīng)該把項目信息以月總結(jié)或計劃的形式定期反饋給部門經(jīng)理,部門經(jīng)理采取處理和預(yù)防措施制定部門月計劃.
4、對于高壓變頻器項目的項目經(jīng)理，應(yīng)如何控制現(xiàn)場的服務(wù)費用成本？
答: 對于高壓變頻器項目同樣是遵循項目管理規(guī)律的,要控制現(xiàn)場服務(wù)費成本的同時,必須要考慮對項目質(zhì)量、進度的影響.
具體措施表現(xiàn)在:
1.根據(jù)工作工作需要的實際費用與計劃費用,在成本內(nèi)進行評估并進行費用支出預(yù)測,將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi).
2.高度重視不可遇見費用,并對其嚴(yán)格合理控制,通俗來說:能省就省
3.對員工進行思想教育和激勵,讓每個現(xiàn)場服務(wù)的工作人員具備事業(yè)的崇高性,自發(fā)的為公司節(jié)約成本.公司相對的對自發(fā)為公司節(jié)約成本的員工進行物質(zhì)獎勵和榮譽獎勵.形成良性循環(huán).
4.做成本累積曲線,判斷階段性成本狀況,做成本報告,報告支出狀況對比成本計劃對發(fā)現(xiàn)的成本偏移做出修正.
5、當(dāng)工程項目在現(xiàn)場出現(xiàn)質(zhì)量問題，項目經(jīng)理應(yīng)如何處理？
1.首先對出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行分析,核實出現(xiàn)的問題的真實性和惡劣性..
2.明確處理目標(biāo),根據(jù)問題的嚴(yán)重性,制訂多個處理方案.
3.充分考慮進度、質(zhì)量、成本對立統(tǒng)一的客觀條件,對多個處理方案進行篩選.
4.平衡質(zhì)量、成本、進度的基礎(chǔ)上.做出決策,制定處理計劃,制訂處理方案,迅速采取措施.
5.反饋采取措施后產(chǎn)生新的信息.
6、項目經(jīng)理在執(zhí)行下達設(shè)備采購單前應(yīng)落實哪些基本條件？與物質(zhì)采購部門有哪些協(xié)調(diào)工作？
答:項目經(jīng)理在執(zhí)行下達設(shè)備采購單前因該確定
設(shè)備的型號規(guī)格、數(shù)量、到貨周期、交貨地點、參考價格. 設(shè)備的到貨周期、參考價格由于客觀因素可能會達不到采購要求,要根據(jù)實際情況協(xié)調(diào)處理.
7、如何制定項目的材料成本和費用成本目標(biāo)？其控制環(huán)節(jié)有哪些？
答:要準(zhǔn)確的制定成本目標(biāo)就要有準(zhǔn)確的成本估算. 成本估算的基礎(chǔ)是人們對項目內(nèi)容的準(zhǔn)確認(rèn)識,只有在估算成本時不忽略或遺漏任何工作環(huán)節(jié),才能談及估算的精確性高低,不疏忽任何工作內(nèi)容的技術(shù).
估算成本通常可以運用以下方式:
1.根據(jù)經(jīng)驗估算,又稱類比法.
2.根據(jù)趨勢估算,又稱估算法、外推法,它的前提必須是明確對成本產(chǎn)生影響的各種因素.
控制環(huán)節(jié)措施:
1.繪制計劃成本累計曲線,繪制實際成本支出曲線.
2.成本報告,利用成本報告評審項目支出現(xiàn)狀,計算和調(diào)整成本實際支出與計劃支出的偏移.
3.不可預(yù)見費用的控制,這部分費用占的比例比較大而且較難估算,那么就要高度重視時時把握狀況,計劃支出的可能性、概率,提前做出準(zhǔn)備.
8、項目管理資料如何歸檔？各階段主要有哪些？
答:項目管理資料基本有:項目標(biāo)準(zhǔn)文件、項目設(shè)計文件、項目過程文件、項目竣工文件、項目售后文件.
1. 項目標(biāo)準(zhǔn)文件主要有:項目投標(biāo)文件、會議紀(jì)要、技術(shù)協(xié)議、項目計劃任務(wù)書等,在項目初期立項交接前后發(fā)生.
2. 項目設(shè)計文件主要有:供貨清單、設(shè)備配置圖、網(wǎng)絡(luò)圖、原理圖、生產(chǎn)施工圖等等主要發(fā)生在項目設(shè)計階段供貨前完成.
3. 項目過程文件主要有:設(shè)計變更、外部文件的輸出與輸入、實施過程中階段性的工作總結(jié)、報告及計劃,完成并凍結(jié)的項目成果資料.主要發(fā)生在項目實施階段.尾期實施階段還有系統(tǒng)使用說明書、系統(tǒng)維護說明書、竣工圖.
4. 項目竣工文件主要有:把上敘的三個階段所有的資料凍結(jié)、整理、備案. 最后出一份<工程竣工報告>聯(lián)合<工程驗收單>交部門、公司簽字評審.主要發(fā)生在工程竣工驗收后.
5. 項目售后文件主要有:用戶反饋信息、售后服務(wù)處理結(jié)果、售后服務(wù)滿意度調(diào)查等主要發(fā)生在項目竣工正常運行168小時,通過驗收后算起一年內(nèi).項目完成.
第一篇 項目經(jīng)理向高級進階
一 項目的概念與理念
項目必須是一次性任務(wù)，有投入與產(chǎn)出，不是周而復(fù)始的反復(fù)行動，更不是無終了的職能。 *如果一個項目的風(fēng)險明顯高于收益，或是周而復(fù)始無從終了，因該立即向高層提出終止項目，并立刻最大限度的將損失降到最低?？偨Y(jié)失敗經(jīng)驗，并分析責(zé)任到人，以項目為實例做為反面教材內(nèi)部推廣，不可護短，以公司為單位杜絕重復(fù)失敗。
二、項目管理的三大要素
質(zhì)量、成本、進度是項目管理中的需要控制的三個決定性的要素。 *根據(jù)我們作為一個‘商’家的角度來講，成本控制又占到主導(dǎo)地位。一般來說，項目的進度、質(zhì)量和成本是對立統(tǒng)一的關(guān)系。進度快就要增加投資，但是項目提前完成可能會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量；而質(zhì)量控制嚴(yán)格，則又可能影響進度成本，但是如果嚴(yán)格控制質(zhì)量而不致返工，又能加快項目進度、節(jié)約成本。那么，我們要控制的這三個要素就是讓其達到一個平衡，最低限度的避免相互影響。結(jié)合公司項目的實際情況，應(yīng)該將三個要素以不同階段為重點來控制。
1． 競標(biāo)方案優(yōu)化階段。以成本為重心；了解需求、優(yōu)化方案、節(jié)約成本。
具體表現(xiàn)在，了解對方可接受的最低需求，從而提出對項目有較大利潤的優(yōu)化方案。首先核算可節(jié)約的成本值，然后評估對方可接受的概率，最后尋找對方可接受的理由。
2．設(shè)計生產(chǎn)階段。以質(zhì)量為重心；
在產(chǎn)品出廠前，對可能發(fā)生的一切隱患進行評估，達到提前預(yù)防的效果。針對目前行業(yè)背景，例如我們面對的PLC、DCS集成系統(tǒng)，我認(rèn)為需要兩大質(zhì)量把關(guān)。 ①網(wǎng)絡(luò)通訊接口 ②系統(tǒng)控制原理，以上兩項如任何一項的失敗，將對項目直接帶來毀滅性打擊，項目進程還未過半已經(jīng)注定可失敗結(jié)果，如果發(fā)生此類事情應(yīng)該立即著手采取措施降低損失，甚至終止項目。
2． 現(xiàn)場安裝調(diào)試階段。以進度為重心；
由于現(xiàn)場需要投入人力物力。根據(jù)現(xiàn)代的項目管理理念。時間就是金錢，效率就是生命，對于企業(yè)來說抓住了時間就是獲得了效率。對項目實施過程進行有效的控制，使其按制定的計劃順利地實現(xiàn)項目目標(biāo)，這也是項目控制的中心任務(wù)?？朔磺杏绊戇M度的因素也是項目主管的重要職責(zé)。
三、分析項目管理的客觀情況
1． 項目的任務(wù)是一次性的，這是一個項目的前提條件，不可無休止進行。當(dāng)遇到毀滅性打擊的時候只有繼續(xù)執(zhí)行和立即終止2種選擇。
2． 項目實施涉及若干部門和單位，組織復(fù)雜，需要協(xié)調(diào)。
3． 項目的完成需要多種不同專業(yè)背景的技術(shù)人才。
4． 周期緊迫，時間是關(guān)鍵。
5． 項目情況特殊，需要一支有相當(dāng)自由自主權(quán)的團隊進行。
四、謹(jǐn)慎分析風(fēng)險果斷做出決策
在項目執(zhí)行過程中，為了爭取最大收益，就必須有風(fēng)險投入。那么就必須謹(jǐn)慎分析風(fēng)險。對于風(fēng)險分析有多種可能性，損失概率、危險因素、潛在危機、不定因素、風(fēng)險變動、風(fēng)險幅度。
風(fēng)險除金錢損失外還包含了以下內(nèi)容：聲譽損失、潛在用戶的丟失、人才的流失、經(jīng)驗損失等等這些不可量化的風(fēng)險與可爭取的主要收益（金錢）無從比較，那么作為一個項目主管因該具備分析風(fēng)險的能力和判斷風(fēng)險的能力。
把風(fēng)險損失量化、折算、等價為貨幣，然后與預(yù)算的收益作比較.
*機遇與挑戰(zhàn)并存;有挑戰(zhàn)就有風(fēng)險在項目執(zhí)行過程中要爭取最大利潤就要克服挑戰(zhàn)降低風(fēng)險創(chuàng)造機遇并抓住機遇,如果確認(rèn)了風(fēng)險投入的可行性后,那么就需要足夠的工作魄力.當(dāng)機立斷做出決策*.
由于項目的一次性和獨立運行的特殊屬性，優(yōu)柔寡斷，機遇將稍縱即逝。
五、項目主管具備的素質(zhì)
項目的管理在于對項目的全局把握，項目管理的工作簡述有以下特征：工作量大，風(fēng)險大；需要果斷決策和隨即應(yīng)變；具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性；要處理多種信息。
根據(jù)上述工作內(nèi)容我認(rèn)為一個成功的項目主管應(yīng)具備以下素質(zhì)：
1． 良好的道德品質(zhì)
考慮項目的經(jīng)濟效益同時考慮項目產(chǎn)生的社會效應(yīng)，二者沖突時項目主管因該合理協(xié)調(diào)，使追求最大經(jīng)濟行為在社會和公眾許可的范圍內(nèi)進行。同時項目主管誠實可靠客觀求實，在項目運行受挫時主動站出來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
2． 綜合能力
所謂綜合能力指把知識和經(jīng)驗有機的結(jié)合在一起運用到項目管理中，分為六個方面
① 決策能力
因為前面強調(diào)，項目的定義是一次性的，多數(shù)問題都未遇到過，在遇到突發(fā)問題時，面對多個問題的多個選擇，要有經(jīng)驗、學(xué)識、膽略在關(guān)鍵時刻作出正確的決策。
② 組織協(xié)調(diào)能力
對內(nèi)，能夠根據(jù)不同項目的特征和不同成員的特點合理組織調(diào)配；對外，協(xié)調(diào)項目與社會各方面的關(guān)系，最大限度的運行創(chuàng)造外部環(huán)境為我所用，減少或避免各種不利因素對項目的摩擦和影響。
③ 敏銳的思維能力
該項可以歸納為思想開闊、思路敏捷、想法新穎、反應(yīng)迅速等特點。
3． 完善的知識結(jié)構(gòu)
作為一個項目主管由于工作范圍廣泛所以決定必須有完善的知識結(jié)構(gòu)。針對我們目前的行業(yè)特針來講，就是既要有精湛的技術(shù)又要懂商務(wù)與管理，如果以純粹的技術(shù)角度細(xì)分就是要掌握電氣、熱工、軟件組態(tài)、設(shè)計、工藝等多種專業(yè)技能。
六、項目主管的權(quán)限與責(zé)任
項目主管要實施項目管理，必須要有一定的權(quán)限，這既是項目主管承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的先決條件。這也是項目管理取得成功的基礎(chǔ)之一。
因此項目主管應(yīng)該具有的權(quán)限與責(zé)任如下：
1.人事權(quán)
能夠根據(jù)不同項目的特征，與不同項目員工的特征，合理的組織與調(diào)度項目團隊。
2.財務(wù)權(quán)
在制度允許的范圍內(nèi)，有權(quán)利根據(jù)項目的需求與計劃合理安排和管理資金，優(yōu)化配置資源。
3.進度控制權(quán)
在項目總目標(biāo)及階段性目標(biāo)保證的情況下，有權(quán)利根據(jù)現(xiàn)實情況，靈活對項目進度檢查、調(diào)整。
4.決策權(quán)
在項目實施過程中將遇到許多需要立即解決的問題缺陷，在項目管理總方針和制度允許的情況下，項目主管有權(quán)利立即采取決定是重做還是修復(fù)、彌補。及通過考慮成本及各方面因素作出正確決策。 5.承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任
如果由于高層的信任賦予項目主管上述權(quán)利，那么項目主管有義務(wù)承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。通俗來講，項目主管有多大權(quán)利就應(yīng)該承擔(dān)多大責(zé)任。權(quán)利越大，責(zé)任越重。給項目主管一個自由施展才能的空間同時賦予一個全面承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險。
七、執(zhí)行過程中的控制體系
信息→反饋→措施以上是控制系統(tǒng)的三大要素，即措施、信息、反饋，這三大措施是首尾相接的循環(huán)關(guān)系。
首先當(dāng)項目主管需要決策采取一個措施時，必須了解需求。那么必須獲取信息。
這一信息經(jīng)過項目組成員把項目各項工作的情況提供給項目主管的過程叫做反饋。
信息經(jīng)處理反饋給項目主管，如果反饋的信息表明一切正常，項目主管可按原定計劃繼續(xù)進行；如果反饋的信息預(yù)示著要發(fā)生問題，項目主管就要立刻采取預(yù)防措施和補救措施。采取新的措施后又會產(chǎn)生新的信息。
依此循環(huán)，就會預(yù)防和補救項目中出現(xiàn)的很多問題和缺陷。
如果這個環(huán)節(jié)因為各種因素不能正常循環(huán)，那么項目主管因該主動了解信息，并通過敏銳的洞察力分析問題，修復(fù)這個循環(huán)的控制體系。
八、項目主管成功的七大要素
只要能在最初限定的各種條件下，實現(xiàn)項目目標(biāo)，滿足客戶需求，就是成功的項目主管。
第一、 項目主管要熟悉項目的各方面，他懂得相關(guān)技術(shù)，了解組織環(huán)境，清楚項目進行過程中所需要把握的技術(shù)要點。能與團隊里每個人就專業(yè)方面的問題交談。
第二、 制定明確實用的計劃，這個計劃一定是要合理的，而不是脫離實際的，它必須是根據(jù)多個實際可行的經(jīng)驗總結(jié)出來的。
第三、 項目團隊有良好的民主氣氛，對問題可以自由自主的發(fā)表不同意見，使項目主管能夠了解各種信息，避免決策失誤。
第四、 團隊要建立自己的控制系統(tǒng)。它必須要適應(yīng)項目的特點，是專門針對項目而產(chǎn)生的。同時能夠定期向高層管理報告項目進程和狀況，反饋信息。
第五、 項目主管要排除一切外來干擾，保證項目團隊正常獨立運行讓項目目標(biāo)成功實現(xiàn)。如果不能保證項目團隊獨立工作，任憑外界干擾會導(dǎo)致管理混亂、指揮沖突、決策失誤，最終對此負(fù)責(zé)的仍然是項目主管。
第六、 項目主管能夠抓好全局，突出重點而不是把注意力集中在自己熟悉的專業(yè)，另外還要做到公平公正、以身做責(zé)、吃苦耐勞、大公無私以個人的人格魅力提高團隊素質(zhì)。
第七、 項目在進展中遇到挫折或問題，項目主管能夠帶領(lǐng)相關(guān)人員迅速查明原因，采取有力措施解決問題。項目主管必須具備預(yù)見項目隱患的洞察力和遠(yuǎn)見；解決突發(fā)問題必須展現(xiàn)足夠的工作魄力當(dāng)機立斷，這樣才能減少問題的發(fā)生，有效的制止問題的惡化。
九、向高級進階做一個優(yōu)秀的項目群管理者
1．引入項目群的概念
*當(dāng)一個項目經(jīng)理管理多個相對獨立的項目團隊的時候，那么從統(tǒng)籌管理的角度來分析，某個項目本身已經(jīng)不再是獨立的了，可能會出現(xiàn)一個項目會受到另一個項目或多個項目的相互影響。那么我們引入項目群的概念正是為了在這個特殊的情況下避免和減少這種影響。
措施：把多個項目經(jīng)過整合，宏觀上化為一個項目我們稱為群。
這樣項目群要完成的任務(wù)就是由多個一次性的任務(wù)組成的一個一次性的任務(wù)。要完成的目標(biāo)就是由多個項目要實現(xiàn)的目標(biāo)組成的一個總目標(biāo)。
項目群的成員組成就是多個項目組成員的總合。
2． 項目群的統(tǒng)一規(guī)劃
項目群是在特定條件下產(chǎn)生的，它基本上是一個雜亂的工程部或項目部整合過程的產(chǎn)物。
其客觀條件分為以下幾種：
2.11多個項目之間在進度和人員安排存在沖突。
2.12缺乏可以獨擋一面的項目主管
2.13可支配的資源極少
由于以上原因造成項目資源匱乏捉襟見肘，那么必須進行統(tǒng)一規(guī)劃宏觀調(diào)控，來滿足項目群體的總利益。
其具體表現(xiàn)在：
2.21分多次進行實施，以完成階段性任務(wù)為目標(biāo)，流動式靈活調(diào)配人員。
2.22取長補短，最大限度的應(yīng)用資源，最大限度的減少各項目間的沖突。
2.23項目群總的利益至上，果斷排除一切干擾因素。
3．項目群的決策與選擇
3.1針對每個不同的項目，培養(yǎng)有潛質(zhì)的準(zhǔn)項目主管，賦予部分決策權(quán)利與選擇權(quán)利，加以監(jiān)督和引導(dǎo)、修正并逐步放權(quán)。
3.2以實現(xiàn)項目群的總目標(biāo)為原則；維護項目群總利益為基礎(chǔ)，進行宏觀決策與選擇，要有開闊的視野，出發(fā)點要以全局考慮。當(dāng)某個項目出現(xiàn)對全局有較大影響的事件，立即采取措施修復(fù)、挽救、隔離甚至終止。
3.3項目群計劃的制定因該有足夠的遠(yuǎn)見，一般至少要充分考慮到一年內(nèi)所需要做的工作并合理安排。所以在做群決策和選擇的時候，不但要考慮本年度將會產(chǎn)生多少收益，同時也要預(yù)測本年度項目群在實施過程中會出現(xiàn)哪些隱患。
4. 項目群經(jīng)過整合后平穩(wěn)過度
前面說過項目群是在特定條件下產(chǎn)生的，它基本上是一個雜亂的工程部或項目部整合過程的產(chǎn)物。
因此建立項目群核心框架，培養(yǎng)人才留住人才，提拔具備項目主管素質(zhì)的人才接管項目刻不容緩。從集權(quán)到分權(quán)，當(dāng)項目群體整合過度完畢，消除所有消極因素后，將項目群引入正軌，讓每個項目獨立運行。
張立恒
