企業(yè)作為追求效率和效益的組織，當然必須要強調(diào)“嚴字當頭”，而以人為本管理潮流又要求企業(yè)必須實行人性化管理。其間有沒有一種兼顧之策呢？
強制分布法是企業(yè)常用的一種績效考核方法，其最典型的實踐來自于通用電氣公司（GE），它要求管理者將員工劃分到20%優(yōu)異、70%一般和10%較差的等級結(jié)構(gòu)中。它實際要求評價者對員工之間的相對績效進行比較和區(qū)分，也就是要求管理者對員工的績效分出“三六九等”來。由于這種分類的強制性，以及有可能伴隨而來的末位淘汰，使得強制分布法被很多人認為過于嚴厲和不公平，受到了很多批評。但是，作為一種在大企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的績效考核方法，如果我們對其本質(zhì)進行仔細分析，還是能夠讀取出強制分布法的重要價值。
從本質(zhì)上來講，強制分布法的核心在于區(qū)分出員工的績效等級，是對最終績效評價結(jié)果的分布比率提出的一種原則性要求，所以在嚴格意義上講它是一種績效結(jié)果的分類方法。盡管強制分布法在一些特定的情況下可以與末位淘汰相掛鉤，但是強制分布法本身和末位淘汰有著本質(zhì)區(qū)別，強制分布法并不一定伴隨著對績效較低員工的末位淘汰。強制分布法的突出優(yōu)點在有助于企業(yè)區(qū)分出不同績效水平的員工，從而做出有針對性的管理決策，提高員工和組織績效，并培育和維持高績效的企業(yè)文化。特別是，強制分布法是一種典型的體現(xiàn)了“嚴愛”理念的績效管理工具，特別有助于企業(yè)中人才的鍛煉和培養(yǎng)。
“嚴愛”（tough love）一詞由美國教育家首次提出，后被廣泛引用于教育領(lǐng)域。所謂“嚴愛”，大體可以被認為是“嚴格/嚴厲之愛”，頗有剛?cè)岵?、寬嚴并存的意味，這一點可能在中國“虎媽”的身上體現(xiàn)得最為明顯。近年來，國外的管理學(xué)領(lǐng)域也開始倡導(dǎo)“嚴愛”式領(lǐng)導(dǎo)或管理，且有流行于企業(yè)實踐的趨勢。有學(xué)者認為，嚴愛式領(lǐng)導(dǎo)或管理的特點在于，“嚴”是對組織目標的嚴格堅守，對下屬的嚴格要求；“愛”是對下屬發(fā)自真心的信任、尊重與關(guān)愛。要實現(xiàn)有效的員工管理，就有必要從嚴和愛兩個層面出發(fā)，不僅能夠有助于實現(xiàn)企業(yè)目標，還有利于員工的成長。就強制分布法來說，它往往被批評過于嚴厲，卻被忽視掉“愛”的部分。如果進行客觀、細致的分析，我們會發(fā)現(xiàn)強制分布法正是一種符合“嚴愛”管理理念的工具，能夠為企業(yè)有效地培養(yǎng)人才。
強制分布法的“嚴”——
對目標和結(jié)果的重視
強制分布法強調(diào)對目標和結(jié)果的重視。對于企業(yè)而言，其能否生存與發(fā)展的關(guān)鍵就在于企業(yè)的目標能否得以實現(xiàn)、企業(yè)的績效是否不斷提高。當二者受到影響時，企業(yè)就不得不采取一切可能的措施維護企業(yè)的利益。這是企業(yè)自身的性質(zhì)、激烈的市場競爭環(huán)境所決定的。
與平衡計分卡、KPI（關(guān)鍵績效指標法）等績效考核方法不同，強制分布法本身并不涉及各項績效考核指標的確定，也不具體地考核員工在各個績效維度上的成績，而是更為強調(diào)員工個人對企業(yè)的整體貢獻程度，這包括員工是否能夠達成對企業(yè)有益的關(guān)鍵性目標、是否能夠勝任本職工作等。強制分布法要求對員工進行強制性的分類，這一方面使得員工不得不直面可能被劃為C類的壓力，但另一方面也會給員工帶來動力，刺激員工不斷成長和進步。如果員工表現(xiàn)不佳、無法勝任工作，企業(yè)和管理者仍然不斷向員工傳遞“你能勝任”這樣的虛假信息，才真正是對員工的不負責任。
強制分布法強調(diào)高績效的企業(yè)文化。如果回歸原點，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)存在的理由之一就是為客戶創(chuàng)造價值。激烈的市場競爭使得企業(yè)不得不努力滿足客戶的需求。那么，在外部環(huán)境和客戶需求復(fù)雜多變的情況下，企業(yè)就要建立起充滿活力的機制，不斷激發(fā)員工的工作動力以實現(xiàn)客戶的價值。要建立這種活力機制，特別是避免企業(yè)做大后激情與活力的耗散，就必須在企業(yè)中推行高績效的企業(yè)文化，激勵與回報為企業(yè)、為客戶創(chuàng)造價值的員工。強制分布法能夠使企業(yè)識別出優(yōu)秀員工，從而有助于企業(yè)綜合調(diào)動各種資源來留住、開發(fā)以及激勵這批對組織做出重要貢獻的人。另一方面，強制分布法能夠幫助績效一般尤其是績效較差的員工認識到自己的績效在企業(yè)中所處的相對位置，更加客觀地看待自身的優(yōu)點與不足。這樣，企業(yè)通過強制分布法向員工傳遞了績效為本、尊重人才的理念，創(chuàng)造出一種壓力和競爭機制，從而最終形成一種高投入、高產(chǎn)出、高回報的高績效文化。在這種文化中，低績效和不勝任工作的情況是不能被容忍的，員工必須不斷提高自己的能力和對組織的貢獻度。顯然，這種企業(yè)文化對于企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)以及可持續(xù)發(fā)展都是至關(guān)重要的。
強制分布法的“愛”——
對員工的個性化培養(yǎng)
強制分布法有利于識別并區(qū)分人才。人才是企業(yè)寶貴的人力資源，有研究表明，企業(yè)中高績效員工對組織的貢獻度遠遠超過普通員工，這種差距能夠達到2倍以上，在部分領(lǐng)域甚至能夠達到8倍。吸引他們繼續(xù)留在企業(yè)中并為企業(yè)做出更大的貢獻，對任何企業(yè)來說都是至關(guān)重要的。那么，吸引和留住人才的關(guān)鍵是什么？從人性的角度出發(fā)，人才往往比普通員工更加需要公平的認可與回報，他們不希望自己的貢獻被埋沒、希望得到應(yīng)有的認可和回報?？冃Э己司褪呛饬坎l(fā)現(xiàn)人才的重要途徑。然而，一個很常見的現(xiàn)象是，在政府和企事業(yè)單位中，由于主觀和客觀等方面的因素，普遍存在著績效考核和稀泥、平均化、輪流坐莊的現(xiàn)象?？冃Э己酥写嬖趯挻蠡`差、居中趨勢誤差以及嚴格化誤差，都會在很大程度上影響績效考核結(jié)果的有效性及其在員工心目中的公平性，因為這種分布誤差會導(dǎo)致組織對高績效員工和低績效員工缺乏區(qū)分，從而破壞績效管理的基礎(chǔ)。強制分布法要求管理者按照既定比例對員工進行等級排序，區(qū)別員工對組織的不同貢獻，是克服寬大化誤差等最有效的方法，也是識別高績效員工的可靠工具。因此，強制分布法的一個重要功能就是挖掘和展示出對于企業(yè)做出大量貢獻的高績效員工。
強制分布法有利于個性化地激勵與培養(yǎng)人才。通過強制分布法明確區(qū)分了不同績效水平的員工之后，企業(yè)就能夠做出有針對性的人力資源管理決策，從而提高員工和企業(yè)績效。對于高績效員工，根據(jù)其對企業(yè)的期望或心理預(yù)期，綜合采取提高基本薪酬、發(fā)放獎金、晉升職位、股權(quán)激勵等各種措施（經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬）認可其貢獻。特別是在薪酬、獎金方面，把他們和績效一般、績效較差員工之間的差距適當拉開。另外，還可以通過提供富有挑戰(zhàn)性的職位安排和導(dǎo)師指導(dǎo)計劃等鍛煉他們的多種能力，促進他們的全面成長和發(fā)展。對于績效一般的員工，則可以幫助他們在進行自我分析的基礎(chǔ)上，選擇合適的培訓(xùn)項目開發(fā)自身優(yōu)勢，以改進自身的不足并發(fā)展新的能力。對于績效等級最低的員工，則應(yīng)當與員工達成共識，確定員工應(yīng)當在既定的時間范圍內(nèi)改進哪些具體的技能、行為和結(jié)果，并且在員工進步的過程中對他們提供充分的培訓(xùn)以及及時的反饋，同時考慮通過調(diào)整職位，使員工的技能與職位之間實現(xiàn)更好的匹配，從而通過多種方式督促和引導(dǎo)這些員工盡快成長、提升自己的績效水平。
如何恰當?shù)剡\用強制分布法
1.建立并培育高績效的企業(yè)文化
在企業(yè)管理實踐中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者往往非常注重向員工灌輸“企業(yè)是我家”的理念。這種單方面的宣傳不僅是不夠的，而且可能是有害的。作為市場中的經(jīng)濟性組織，企業(yè)的性質(zhì)與功能和親情性的家庭是不一樣的。企業(yè)首先保證自己的生存與發(fā)展，才能夠為員工提供“溫暖”。而只有每個員工不懈的努力、在本職崗位上實現(xiàn)高績效，才能為組織不斷實現(xiàn)目標帶來源源不竭的能量。也正因為如此，企業(yè)在管理過程中，對待具體的工作、績效問題要嚴肅認真，體現(xiàn)出足夠的威嚴與魄力。一方面，企業(yè)要通過宣傳、企業(yè)文化的建設(shè)等措施，使得員工形成恰當?shù)男睦砥跫s，意識到自己實現(xiàn)高績效對企業(yè)、對自己的重要意義；另一方面，企業(yè)要通過實際的管理措施和機制，公平地認可并激勵高績效員工，使得高績效文化得以落地并深入人心?？傊非蟾呖冃У钠髽I(yè)文化是推行強制分布法的重要環(huán)境基礎(chǔ)，人人重視績效，才有可能接受并認可強制分布法的做法。
2．突出強制分布法的人才培養(yǎng)和開發(fā)功能。
強制分布法應(yīng)該具備這樣的特征：主要用于開發(fā)目的而非管理目的；對績效等級最低的那些員工處理不過于嚴厲；考核者向被考核員工提供較高頻率的反饋等等。也就是說，在強制分布法“威嚴”的外表下，要有對員工培養(yǎng)、開發(fā)的“溫情”內(nèi)核。強制分布法更重要的內(nèi)涵是，有針對性地對三種不同員工，采取個性化的人力資源管理措施，幫助其保持并提高績效。前文所提到的管理者根據(jù)員工的績效水平所量身定做各種管理和培訓(xùn)開發(fā)活動，都需要企業(yè)建立起相應(yīng)的配套制度支撐，如培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬管理等制度，從而形成完備的制度體系。從某種程度上來說，這些方面的工作其實比強制分布法本身更為重要，也更加考驗企業(yè)的耐心和體現(xiàn)企業(yè)的管理水平。事實上，通用電氣公司的強制分布法就是與其舉世聞名的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃以及中高層管理人員繼任計劃緊密聯(lián)系在一起的，可以說強制分布法在通用電氣公司中只是范圍更大的開發(fā)和管理系統(tǒng)中的一種有效的分類工具。也正因為如此，通用電氣公司才能成為美國“CEO的搖籃”
