物流項(xiàng)目管理是供應(yīng)鏈部門中的“特種部隊(duì)”。
背景
前幾年中國汽車市場開始出現(xiàn)井噴式發(fā)展的時候，各個汽車主機(jī)廠都在加快上新車型，或者每隔1-2年把現(xiàn)有的車型進(jìn)行升級換代。
作為零部件供應(yīng)商，我們也拿到了很多的新項(xiàng)目，有些是來自現(xiàn)有客戶的，也有來自于新客戶的。當(dāng)時公司的情形，用一句話來形容，就是“形勢一片大好”?？墒?，業(yè)務(wù)多了，煩心的事情也多起來了。
甜蜜的煩惱 - 供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)
當(dāng)新項(xiàng)目的數(shù)量開始增多，供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度和工作量也隨之增加了，主要的表現(xiàn)在這些方面上：
1、新客戶的物流標(biāo)準(zhǔn)，每家都有一套體系文件要學(xué)習(xí)，要遵守。
比如大眾汽車要求供應(yīng)商必須通過MMOG/LE-物流管理與評審標(biāo)準(zhǔn)。（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 簡稱MMOG/LE，是一套廣泛在物流管理/物流評審中所使用的營運(yùn)實(shí)踐和程序，是一項(xiàng)對供應(yīng)商物流進(jìn)行規(guī)范管理的認(rèn)證體系。）
2、新客戶的Supplier Portal，EDI，Web-EDI等系統(tǒng)怎么對接？訂單、預(yù)測怎么處理？
Ford公司的Supplier Portal系統(tǒng)，供應(yīng)商需要登錄網(wǎng)站下載訂單和預(yù)測信息。
3、新產(chǎn)品的運(yùn)輸和包裝方案怎么設(shè)計(jì)？
要把產(chǎn)品從上海運(yùn)到寶馬的沈陽工廠，除了正常的運(yùn)輸路線以外，還要考慮緊急的運(yùn)輸方案，以備不時之需。產(chǎn)品的外包裝和內(nèi)部的襯墊設(shè)計(jì)，既要考慮保護(hù)產(chǎn)品，也要盡可能多裝來降低單件運(yùn)費(fèi)。
汽車零部件包裝設(shè)計(jì)
4、新客戶和新產(chǎn)品的主數(shù)據(jù)（Master date）需要創(chuàng)建和維護(hù)。
在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建新客戶和新產(chǎn)品，并且維護(hù)這些數(shù)據(jù)。
5、新項(xiàng)目從預(yù)批量生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)的過程如何控制？
關(guān)鍵控制點(diǎn)包括生產(chǎn)計(jì)劃，所有的原材料，產(chǎn)品包裝，倉庫存儲位置和出貨的標(biāo)簽文件等等。
6、老項(xiàng)目生命周期結(jié)束，庫存該怎么辦？
一個新項(xiàng)目的誕生，就勢必有一個老項(xiàng)目要終結(jié)，不能繼續(xù)使用的庫存最終是要報廢的。
不看不知道，新項(xiàng)目對于供應(yīng)鏈管理竟增加了這么多的工作量。那么這些工作該由誰來做呢？
首先想到的就是銷售客服，因?yàn)檫@些新增加的客戶和產(chǎn)品都是和他們的日常工作有關(guān)聯(lián)的。
可是當(dāng)我和客服主管開始聊起工作安排的時候，主管一臉愁容地和我說：“經(jīng)理，我和我的團(tuán)隊(duì)每天都忙著跟蹤生產(chǎn)線，回復(fù)客戶，跑倉庫發(fā)貨，根本就沒有時間來思考新項(xiàng)目的這些問題，也沒有精力來處理這些事情啊。。。”
我想了想確實(shí)如此，客服團(tuán)隊(duì)每天都加班到晚上8，9點(diǎn)鐘，周末還要過來加個一天班，工作量早已經(jīng)是超過負(fù)荷了。
現(xiàn)有的供應(yīng)鏈組織中的人力資源已經(jīng)無法滿足這么多新業(yè)務(wù)的需求了，換一句話說，目前的團(tuán)隊(duì)沒有足夠的能力和人力來保障新項(xiàng)目供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行。我們必須發(fā)展和培訓(xùn)足夠的員工能力來應(yīng)對新客戶和新產(chǎn)品，從計(jì)劃層面到操作執(zhí)行層面。
我在經(jīng)過一番考慮以后，向總經(jīng)理提出了一個建議，增加一個全新的工作崗位，就是物流項(xiàng)目，職位名稱是物流項(xiàng)目工程師（Logistics Project Engineer）。
這個職位被安排在持續(xù)改善的團(tuán)隊(duì)里，整個團(tuán)隊(duì)被定義為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)者，思考如何改善現(xiàn)有的流程，目的是降低供應(yīng)鏈的總成本。
這個團(tuán)隊(duì)不參與供應(yīng)鏈的日常操作，全部的精力都花在制定標(biāo)準(zhǔn)，新項(xiàng)目管理，精益改善等工作上面。與之形成對比的，傳統(tǒng)的一些職能如物料管理和倉庫物流被定義為供應(yīng)鏈的操作者，他們的工作是執(zhí)行現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，反饋日常操作中發(fā)現(xiàn)的問題給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。
如果把設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)比喻成組織中的大腦，那么操作團(tuán)隊(duì)就是四肢。這二個團(tuán)隊(duì)需要緊密配合，同心協(xié)力完成工作。
物流項(xiàng)目工程師的主要工作職責(zé)有？
1、新項(xiàng)目物流成本分析。
2、大規(guī)模生產(chǎn)之前的樣品出貨。
3、與客戶和原材料供應(yīng)商對接，確定物流規(guī)范和協(xié)議。
4、SAP系統(tǒng)中物料主數(shù)據(jù)創(chuàng)建和維護(hù)。
5、規(guī)劃新項(xiàng)目產(chǎn)品和原材料的物流和包裝方案。
汽車零部件項(xiàng)目開發(fā)過程是有多個階段的，在每一個階段物流項(xiàng)目管理有著不同的工作。
階段0 — 競爭階段
1、任命物流項(xiàng)目工程師，“名正言順”地加入項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。
2、與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)定期回顧項(xiàng)目的進(jìn)展情況。
在這個階段里，物流沒有很多需要參與的部分。
階段 1 — 產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)
1、物流項(xiàng)目工程師和新客戶進(jìn)行對接，建立起正式的聯(lián)系。
這樣客戶就知道有問題該找誰了。
2、物流路線規(guī)劃和成本預(yù)估。
產(chǎn)品從工廠到客戶端的全程物流路線的設(shè)計(jì)規(guī)劃和總物流費(fèi)用的預(yù)估，如果涉及到做寄售庫存VMI的，還要評估一下租賃倉庫的費(fèi)用。
3、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)。
發(fā)給客戶的產(chǎn)品應(yīng)該怎么包裝？是使用一次性包裝還是可循環(huán)的包裝？這些統(tǒng)統(tǒng)都要考慮。
4、在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建客戶或產(chǎn)品主數(shù)據(jù)。
階段 2 — 設(shè)計(jì)驗(yàn)證
1、在SAP系統(tǒng)中，對新客戶、新供應(yīng)商和新的物料信息的維護(hù)。
2、確定和新客戶的物流協(xié)議。
熟悉新客戶的入廠物流要求，包裝標(biāo)簽規(guī)范，Supplier Portal的使用方法等等。
3、對于新的原材料供應(yīng)商，需要制定物流協(xié)議，培訓(xùn)供應(yīng)商訂單和物流標(biāo)準(zhǔn)流程。
公司應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商物流協(xié)議文件，明確了訂單和預(yù)測的操作流程。對于入廠原材料的包裝，也有指導(dǎo)性的建議。每個原材料零件都在項(xiàng)目初期就確定了包裝方案和最小訂貨量，輸入到SAP系統(tǒng)中。
4、獲取客戶預(yù)測和產(chǎn)能爬坡計(jì)劃。
得到這些信息后，傳遞到內(nèi)部銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門，同時也要通知原材料供應(yīng)商。
5、確定產(chǎn)品物流運(yùn)輸路線和包裝方案。
產(chǎn)品運(yùn)輸方案在這個階段就需要確定下來，尋找物流供應(yīng)商進(jìn)行報價。包裝方案需要得到客戶的認(rèn)可，如果有條件的，可以安排路試來驗(yàn)證包裝設(shè)計(jì)。
6、確定新的原材料供應(yīng)商物流運(yùn)輸路線。
考慮是由供應(yīng)商自送還是使用循環(huán)取貨Milkrun的方式，比較物流費(fèi)用和供應(yīng)穩(wěn)定性，選取最佳方案。
7、把Sales and Operations Planning （S&OP） 和Master Production Schedule（MPS）數(shù)據(jù)上傳到SAP系統(tǒng)。
S&OP看未來18-24個月的客戶需求計(jì)劃，是公司的長期銷售、產(chǎn)能和庫存的規(guī)劃。
MPS關(guān)注于未來6個月的預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能、原材料和交付，是中期的規(guī)劃。
8、物流潛在失效模式和后果分析（Logistics FMEA）。
階段 3 — 產(chǎn)品和過程驗(yàn)證
1、新客戶的入廠物流要求最終確認(rèn)，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和文件得到客戶批準(zhǔn)。
2、新原材料供應(yīng)商的物流協(xié)議最終確認(rèn)。
3、倉庫成品和原材料庫位確認(rèn)。
需要事先在公司倉庫里指定成品和原材料的庫位，根據(jù)物料的需求和包裝信息，計(jì)算出需要多少存儲空間。
4、產(chǎn)品和原材料的安全庫存數(shù)量確認(rèn)。
5、從訂單接收到產(chǎn)品出貨的全部過程確認(rèn)。
6、廠內(nèi)物流（Internal logistics flow）確認(rèn)。
從原材料收貨、上料架、配送上線、成品入庫、倉庫發(fā)貨的全部實(shí)物流動過程。
7、客戶生產(chǎn)爬坡計(jì)劃確認(rèn)。
8、準(zhǔn)備把項(xiàng)目移交到操作團(tuán)隊(duì)。
階段 4a — 生產(chǎn)啟動和過程穩(wěn)定
1、呆滯庫存品和原材料報廢。
老項(xiàng)目生命周期終結(jié)后，一些不能繼續(xù)使用的專用件需要及時地處理掉，可以做成備件的就消耗掉，實(shí)在沒有需求的，那么只能報廢掉了。
2、支持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的其他工作。
階段 4b — 批量生產(chǎn)
工作移交給供應(yīng)鏈部門操作團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目任務(wù)結(jié)束，功成身退。
物流項(xiàng)目管理是供應(yīng)鏈部門中的“特種部隊(duì)”，專門負(fù)責(zé)攻堅(jiān)，為后續(xù)的大批量生產(chǎn)（Mass production）做好充足的準(zhǔn)備，對新產(chǎn)品項(xiàng)目管理和供應(yīng)鏈管理，起到了非常重要的銜接作用。
