愛爾眼科的主業(yè)是屈光手術、白內障和視光業(yè)務，主業(yè)的核心是技術和設備，只要將醫(yī)療流程簡單化、標準化、專業(yè)化，便具有極強的可復制性。
愛爾眼科上市9年，市值由2010年初不足100億市值增長至近期最高700多億元，9年間營收實現(xiàn)10倍增長，凈利潤實現(xiàn)8倍增長，營收和凈利潤復合增長率均超過30%，ROE由7.7%增長至20.0%。過往優(yōu)秀的業(yè)績也印證了愛爾具備優(yōu)良的歷史基因。
愛爾眼科獨有的商業(yè)模式：主要是分級連鎖機制和人才培養(yǎng)體系體制，加上近年來盛行的合伙人模式，這三大塊構成了愛爾眼科強大的護城河。
連鎖和醫(yī)院相結合，創(chuàng)立分級連鎖模式，對于民營醫(yī)院的發(fā)展是一個大突破。愛爾眼科在實踐中摸索出“三級連鎖”模式，簡單地說就是把第一級放在上海，定位為技術中心和疑難會診中心；設在省會城市的二級是利潤中心；設在地級市的三級醫(yī)院是“客戶中心”，面向最廣大的患者提供“驗光配鏡”和常見眼疾的診療，同時將疑難病輸送到上一級。
“三級連鎖”模式非常適于中國地廣、人多、城鄉(xiāng)發(fā)展不平衡的國情。以基層醫(yī)院為面，以骨干醫(yī)院為點，為廣大群眾提高更好的眼科醫(yī)療。分級連鎖模式可以讓醫(yī)療資源共享、提升醫(yī)院的醫(yī)療服務水平、提升知名度與患者信任程度、降低醫(yī)院成本、提高運營效率?，F(xiàn)已在技術、服務、品牌、規(guī)模、人才、科研、管理等方面形成較強的核心競爭力，多家成熟醫(yī)院在門診量、手術量、營業(yè)收入等方面逐步占據(jù)當?shù)刈畲笫袌龇蓊~。
另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通過收購或股份合作等方式可以把“地頭蛇”拉進來，使本地的業(yè)務“順風順水”。正是因為有了好的管理模式，愛爾眼科迅速發(fā)展成為我國規(guī)模最大的眼科醫(yī)療機構。連鎖模式非常適于民營資本介入、運營和發(fā)展。起點可高可低，一兩個診所干得好再開分所，一個城市站穩(wěn)了腳跟再向外地發(fā)展，從地方知名到全國知名……十幾億人口為民營醫(yī)療連鎖機構的發(fā)展提供了無限的空間，說不定未來中國的首富就會出在這個領域！
愛爾眼科的潛力與軟肋都在其商業(yè)模式的創(chuàng)新。品牌連鎖是把雙刃劍，順境時幾十家連鎖店都可享受到“光環(huán)”。但某個單位出現(xiàn)問題時，卻也可能禍及全局。作為全國性品牌醫(yī)療連鎖機構，安全是第一位的。任何一家分店如果出現(xiàn)重大事故，主管部門從慎重維護民眾健康考慮可以下令全國關店！即便事后查明情況，允許開業(yè)，造成的影響也許永遠不能恢復。企業(yè)都希望做大，上市前愛爾年接診人次在60多萬，上市后很快會達到百萬級。唯一要留心的是醫(yī)療行業(yè)特有的風險。嚴格管理、責任險和公關是防止局部醫(yī)療事故侵害公司整體形象的關鍵。
個人淺顯的看法是，醫(yī)院最重要的是醫(yī)療設備和專業(yè)的醫(yī)療人才。醫(yī)療設備好買，但醫(yī)療人才非常難以培養(yǎng)，這大大限制了醫(yī)院規(guī)模的復制能力。
目前的醫(yī)生培養(yǎng)體系都是以超過5年的學院學習和同時輔以大量的醫(yī)療實踐為主。大部分民營醫(yī)院都缺少必要的人才培養(yǎng)體制，從而限制了自身的發(fā)展。愛爾眼科以同大學聯(lián)合和大量醫(yī)院實習內部培養(yǎng)為主，解決了醫(yī)院擴張的最大攔路虎。醫(yī)院的核心競爭力是療效和口碑，這兩個要素都需要長期的專家資源積累和醫(yī)生梯隊的培養(yǎng)機制。
愛爾眼科在這方面有哪些好的做法？在公立醫(yī)院可能要10年培養(yǎng)一個醫(yī)生出來，愛爾眼科可能是3到5年。
第一，愛爾改變很多公立醫(yī)院那種師傅帶徒弟的模式，因為師傅很有可能不那么開放地教徒弟，徒弟技術都會了，師傅要繼續(xù)壟斷就沒辦法做了，他的權威性就沒有體現(xiàn)了。愛爾眼科整個科室績效體系必須要考核培訓再教育，而且對科室主任的考核不是說你做了多少臺手術，而是你這個科室做多少臺手術。
第二，愛爾建立了各個亞學科的培訓中心，集中起來對醫(yī)生進行培訓。在中國醫(yī)療行業(yè)，業(yè)內認為愛爾眼科的培訓體系是一流的。
第三，愛爾激勵措施做得不錯，為了進一步把大家積極性調動起來，創(chuàng)造性地實施合伙人模式。這個合伙人模式有可能改變中國醫(yī)生的執(zhí)業(yè)生態(tài)。而醫(yī)生集團是松散型的，很多就是集體走穴的模式。愛爾眼科合伙人的模式，公司這些核心骨干，包括技術骨干和管理骨干來組成一個團體，跟上市公司或基金一起投資新建醫(yī)院，新建醫(yī)院做好了，上市公司可以溢價收購。技術骨干去支持新建醫(yī)院，不但能夠獲得診療收入，還能夠獲得那個醫(yī)院股權的增值。這樣最大程度實現(xiàn)了技術骨干的自身價值，更好地實現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展。這種新機制愛爾這幾年實施下來，相當于通過生產(chǎn)關系調整極大地解放了生產(chǎn)力。
合伙人計劃能激發(fā)核心人員的積極性，這個模式也是在醫(yī)療領域一個大膽的創(chuàng)新。醫(yī)院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一個很重要的課題。
1.愛爾眼科的合伙人模式能夠最大限度的留住醫(yī)院的核心人才，減少醫(yī)院人才的跳槽比例，同時盡最大限度的提高人才的積極性。整個醫(yī)療服務其實是一個“人”的行當，人非常值錢。人對于公司的溢價能力是比較高的。所以愛爾選擇一個非常好的突破口，就是眼科。
第一，眼科是一個與公立醫(yī)院錯位競爭的領域。公立醫(yī)院的眼科待遇并不是非常好。大家知道眼科用藥不多，回扣也不高，相對于心外、腦外、骨科這些比較有油水的科室來說，眼科醫(yī)生待遇在體制內并不高。
第二，眼科醫(yī)生如果只做愛爾的鐳射手術，它的培養(yǎng)周期比較短。一個醫(yī)學院畢業(yè)的學生兩三年時間基本上就可以獨立上手，主要依靠的是設備。相比之下，如果一個心外、腦外的醫(yī)生，做主刀需要10年、15年甚至更長的時間去培養(yǎng)。這些人一旦養(yǎng)成，他的溢價能力就很強，也是比較難復制的。相反，愛爾眼科通過它的培訓體系能夠大量地培訓出這種標準化的的醫(yī)生。同樣這個機構對于醫(yī)生的溢價能力相對于剛才說的心外、腦外、骨科這樣的科室的議價能力也會更強。基于合伙人計劃，確實能夠吸引不少專家和高手進駐愛爾，包括近期的王錚教授。醫(yī)生在行使白衣天使職責的同時，如果能有一份合法合規(guī)的財富同步事業(yè)，那何樂而不為。產(chǎn)業(yè)并購基金不斷納入和開拓新的醫(yī)院，在統(tǒng)一管理模式下的連鎖式拓展，已被國美、蘇寧等證實模式可行。并且這種線下厚重的就診模式，在短時間內不會受到電商沖擊。上百家的醫(yī)院并入，低PE的并入，高PE的放入到資本市場，是個好手段。
2、高端路線+國際化視野。公司先后收購美國著名的MING WANG眼科中心及歐洲最大的連鎖眼科集團CB，公司品牌國際化影響力大大提升，愛爾已由國內眼科龍頭一躍成為世界眼科龍頭。
3、復制能力：愛爾將眼科醫(yī)院的成功模式快速地異地復制，體現(xiàn)了它的強大異地復制能力。2010年30來家醫(yī)院，2017年體內+體外約200家醫(yī)院，計劃至2020年，將醫(yī)院網(wǎng)點拓展到1200余家（200家地級市醫(yī)院+1000家縣級市醫(yī)院），覆蓋一半以上的縣級區(qū)域?；诠惊毺氐纳虡I(yè)模式及優(yōu)良的歷史基因，隨著眼科醫(yī)院網(wǎng)點的不斷擴充及下沉，看好其未來的成長潛力。
'公司+產(chǎn)業(yè)并購基金'雙輪驅動模式，一方面透過并購基金實現(xiàn)對大量眼科醫(yī)院項目的篩選和儲備，另一方面公司利用自有資金新建醫(yī)院。'體內體外'的緊密協(xié)作，讓愛爾眼科既不會錯過優(yōu)質項目，也能對優(yōu)先級市場做出適當反應，最終得以實現(xiàn)規(guī)模和質量同步擴張。但這里面也存在利益輸送之嫌。
其分級化、標準化、專業(yè)化的連鎖模式具有極強的可復制性，目前處于高增長軌道，牢固占據(jù)著眼科連鎖醫(yī)院龍頭地位，短期內業(yè)務增長顯著，長期來看業(yè)務轉型和平臺化運營同樣值得期待。
在中國醫(yī)院行業(yè)像愛爾這種規(guī)模是沒有的。一些地方希望引進愛爾這種有品牌、實力強的非公醫(yī)院。愛爾眼科在各省市的發(fā)展順利，可以很好的將模式進行快速復制。愛爾根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進軍全國各地市場，而且一定能做好。比如可以選擇與國有醫(yī)院合作，把它的眼科獨立出來成立一個股份制醫(yī)院，或者收購當?shù)氐尼t(yī)院后進行擴建。如果當?shù)貨]有好的標的或者價格太貴時，愛爾就自己建設。
愛爾眼科發(fā)展戰(zhàn)略清晰，善用資本力量，通過并購基金加速對地市級醫(yī)院的擴張，很好地平衡了長期布局與短期盈利的關系。可以預見的是，在內生增長和外延式并購的雙輪驅動下，愛爾眼科旗下的醫(yī)院數(shù)量或將數(shù)年內達到一個可觀的數(shù)目。一方面，連鎖經(jīng)營有利于公司發(fā)揮資源充分共享、模式快速復制、規(guī)模迅速擴大的優(yōu)勢，但隨著連鎖醫(yī)療服務網(wǎng)絡不斷擴大，全國各地情況復雜，規(guī)模驟然增大的情況下，公司在管理方面將面臨較大挑戰(zhàn)和整合壓力。
在組織架構上愛爾眼科正動態(tài)調整管理模式，以實現(xiàn)做多做好的戰(zhàn)略規(guī)劃。以前是公司——大區(qū)——省區(qū)的管理架構，現(xiàn)在愛爾則是把大區(qū)撤掉了，公司總部直接對接20多個省區(qū)，把每個省區(qū)看做一個單元，一個省可能就有幾十家不同層級的醫(yī)院。其次還將通過信息化和智能化技術，實現(xiàn)規(guī)范化高效管理。事實上，相應管理模式的調整并非簡單的層級減少，其更為重要的措施在于可以形成“省——市——縣”的分級聯(lián)動機制。
首先會給省會醫(yī)院配備相應的人員，包括投資、市場、營銷、業(yè)務等各方面人才為班底，同時借助省會城市的班底來發(fā)展地級市醫(yī)院，再以地級市的班底帶動縣級醫(yī)院發(fā)展，這種管理模式在人才培養(yǎng)、管理等各方面可以做到迅速的發(fā)展。
這種“省會城市、地級市和縣”的商業(yè)模式可以通過省會城市對地級市和縣級醫(yī)院的技術、人才、市場、管理的支持，提高地級市和縣級醫(yī)院的水平，而未來通過遠程培訓和遠程醫(yī)療制度，完全可以把地、縣醫(yī)院的醫(yī)療水平快速提高，這就使得愛爾眼科在一個區(qū)域內可以形成很強的競爭力。愛爾主業(yè)的核心是技術和設備，只要將醫(yī)療流程簡單化、標準化、專業(yè)化，便具有極強的可復制性。
愛爾的成功很大程度歸功于率先搶占了二三線城市的眼科空白市場。從愛爾的發(fā)展歷程來看，2002年建立第一家成都愛爾之后，2003年到2005年期間，愛爾眼科的主要思路是從'農(nóng)村'包圍城市，先在湖北的黃石，湖南的株洲，常德等城市落腳，然后向武漢和長沙這兩個省會城市進軍。在華中地區(qū)打下基礎后，2005年建立上海愛爾作為其技術中心和疑難病會診中心。
之后，愛爾開始將其網(wǎng)點伸向東北、東部和南部地區(qū)，并不斷在邵陽，襄樊等二三線城市，不斷擴大其網(wǎng)點，完善其布局。這種見縫插針，步步為營的策略使得愛爾做到了很多地區(qū)的專業(yè)眼科第一家。
連鎖專科醫(yī)院的標識、設備、流程可以標準化，但最核心的醫(yī)生卻無法標準化，愛爾眼科在診療標準化上做了哪些工作？
連鎖?？漆t(yī)院最大的特色就是要做一個標準化的東西，所以，第一，要建立標準化培訓體系，可以迅速讓更多的醫(yī)生提高到一個程度，這是一個標準化。
第二，整個服務流程可以標準化，臨床路徑也可以標準化，你的某一項技術可以按照標準步驟走。
第三，中國市場巨大，需要太多的醫(yī)生，除了盡快培訓醫(yī)生以外，可以通過人工智能、互聯(lián)網(wǎng)、遠程醫(yī)療這些現(xiàn)代科技來提高醫(yī)生的診治水平。
愛爾2014年以前主要以體內擴張為主，擴張速度相對較慢，2014年連鎖模式全面成熟以后，開始借助并購基金模式大幅提高連鎖擴張速度，搶占了先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。愛爾過去的快速發(fā)展有公司自身努力的原因，也有在最恰當?shù)臅r機得到資本加持的原因。愛爾09年上市融資，資本優(yōu)勢將逐漸轉變?yōu)橐?guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢。愛爾 09 年上市融了 8.82 億，基本上可以支撐公司 2-3 年之內完成省會城市的布點，這是重要的“先手”。
率先完成省會城市的布點有 2 大意義：
（ 1）阻礙競爭對手的進入：醫(yī)療資源都是有規(guī)劃的，一般一個省會城市，能批 2-3 家眼科?？漆t(yī)院，愛爾把全國省會城市占滿，后面的競爭對手就很難進入了。
（ 2）醫(yī)院是一個品牌積累的過程：愛爾先進入省會城市發(fā)展，發(fā)展一段時間，收入利潤越做越大，客戶建立了品牌信任度，后面的競爭者再進入，想打市場就要花更多的代價，而且難度很大。
愛爾上市后，激勵方式更加靈活多樣，更大程度地吸引人才和留住人才，為公司的持續(xù)發(fā)展解決瓶頸。愛爾能夠自己培養(yǎng)醫(yī)生，這能夠解決醫(yī)生資源有限的問題，但這僅僅是優(yōu)勢。
目前愛爾有先發(fā)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，但并沒有轉換成勝勢。什么是勝勢？品牌，消費者主動認準某家民營醫(yī)院這就是品牌，如果愛爾不能在行業(yè)進入成熟期之前建立起品牌優(yōu)勢，則在競爭加劇之后將受到損害。
