社會具有諸多類型的企業(yè)，他們遵循著各自的規(guī)則運行著，運行效率高低與利潤點卻大相徑庭，其服務(wù)對象、競爭優(yōu)勢、無形資產(chǎn)比重等要素也各具特點，根據(jù)這些進行高低分類，共分成四大類：
三流企業(yè)依靠賣力氣掙自己員工的錢；二流企業(yè)依靠賣產(chǎn)品和服務(wù)掙消費者的錢；一流企業(yè)依靠賣品牌、技術(shù)掙其他企業(yè)的錢；超一流企業(yè)依靠賣規(guī)則掙整個行業(yè)的錢。
一、三流企業(yè)依靠賣力氣掙自己員工的錢
三流企業(yè)賣力氣，正如我們?nèi)粘Ｋf的“來料加工”型企業(yè)，自己沒有任何競爭優(yōu)勢，依賴于其他企業(yè)給予“配額”，大致屬于“包工隊”層次的企業(yè)。因競爭對手過多，自身實力欠佳，只能靠出賣自己勞動力來賺些勞務(wù)費，掙整個行業(yè)的平均利潤。企業(yè)這種經(jīng)營模式是變相賺取企業(yè)員工的辛苦費，是各種生存方式中檔次最低的一種，但卻是我國企業(yè)數(shù)目最多的一種經(jīng)營模式，其中以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、老重工業(yè)基地的中小型國有企業(yè)和小型民營企業(yè)為多。
二、二流企業(yè)依靠賣產(chǎn)品和服務(wù)掙消費者的錢
企業(yè)賣產(chǎn)品和服務(wù)都是運營效率不太高的一種形式，相比較而言，賣服務(wù)比買產(chǎn)品的運營效率高一些。
賣產(chǎn)品的缺點是因產(chǎn)品本身的原料成本占居成品成本很大的比例，故利潤率較低；生產(chǎn)設(shè)備的投入較大，影響資金的周轉(zhuǎn)；產(chǎn)品直接供應(yīng)給終級消費者，售后服務(wù)所花費的資金、精力較大；顧客數(shù)目較大，市場推廣成本較高；消費者個性化需求強烈，企業(yè)滿足其需求的難度較大；同類的競爭較為劇烈，市場空間狹窄；保護消費者權(quán)益的各種法規(guī)相繼出臺，企業(yè)因不慎的失誤致使賠付成本高居不下；假冒產(chǎn)品屢禁不止；對產(chǎn)品的經(jīng)營模式、行業(yè)規(guī)則等，整個社會都已經(jīng)相當透明，運營方面的法規(guī)也已經(jīng)很規(guī)范，差異化經(jīng)營難度較大。以上這些問題都阻礙著企業(yè)的運營效率。
賣服務(wù)的模式與賣產(chǎn)品相比，除利潤率較高外，沒有其他的優(yōu)勢，二者都是通過出賣產(chǎn)品和服務(wù)掙消費者低層次需求的錢。這樣競爭最普遍的結(jié)果是打價格戰(zhàn)，既不是雙贏，也不是一贏一輸，而是雙輸，對企業(yè)雙方和社會的發(fā)展都不利。
但有一種情況例外，就是在產(chǎn)品和服務(wù)上賦予能滿足消費者高層需求的附加值，如在產(chǎn)品和服務(wù)方面加上品牌、技術(shù)、管理等附加值，使消費者能感到“高貴”、“富有”、“榮耀”、“幸福”等滿足，同時也使產(chǎn)品成本至售價之間的空間變大。由品牌、技術(shù)、管理造成的產(chǎn)品和服務(wù)的差異化同樣也在加劇，價格戰(zhàn)從不會波及到這里，比如可口可樂不降價，銷量依舊逐年上升。
本質(zhì)上，只要賦予用核心競爭力武裝產(chǎn)品與服務(wù)的附加值，就是較高的運營模式，活的就比較自在。
三、一流企業(yè)依靠賣品牌、技術(shù)、管理掙其他企業(yè)的錢
品牌、技術(shù)、管理都是企業(yè)的無形資產(chǎn)，在各種資本運營形式中，通過出售這些無形資產(chǎn)而實現(xiàn)企業(yè)資本擴張是一種效率很高的資本運營形式，世界上發(fā)展?jié)摿驮鲩L強勁巨大的企業(yè)都是具有超過有形資產(chǎn)數(shù)倍的無形資產(chǎn)，它是企業(yè)的第一資本，也是企業(yè)出售這些資源掙其他企業(yè)錢的重要資本。如海爾擴張的策略不采用注入資金盤活有形資產(chǎn)，而是通過自身優(yōu)勢的拉動，輻射，通過海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，使“休克魚”條條激活，開辟了低成本擴張的新途徑。
強勢品牌和一整套的管理體系是一筆巨大的無形資產(chǎn)，最典型的行業(yè)就是連鎖服務(wù)業(yè)，如快餐、賓館、中介服務(wù)等，在這些行業(yè)中的佼佼者幾乎都擁有強勢品牌和非常完整的內(nèi)部管理作為擴張的堅實的后盾，通過同化和自我復(fù)制實現(xiàn)擴張。如管理體系，別的同行企業(yè)也許能從書面上獲得其全部管理資料，但如不身臨其境是無法了解和掌握藏在文字、條款背后的深刻含義的。在品牌和管理利用方面，主要形式有：連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營；配合少量資金，以橫向一體化、橫向多元化的形式控股或參股數(shù)家企業(yè)；利用品牌和管理的低成本無限拷貝特性，拆分后出讓使用權(quán)等形式進行融資運作。
技術(shù)也是一項非常重要的無形資產(chǎn)，在品牌和管理方面，無論是其內(nèi)涵和外延，我們的實力不能和國外的知名企業(yè)抗衡，但唯一可抗拼的只有是技術(shù)，我國在個別領(lǐng)域以及獨具的文化遺產(chǎn)、民族特色方面(如中藥、旅游、文化等)都是我們的優(yōu)勢，而且一項特色領(lǐng)域技術(shù)的資金投入不多，產(chǎn)品研發(fā)的培育期較短，所涉及的高素質(zhì)人才也不多(海外學(xué)子歸國時往往自帶一項技術(shù))。因此針對我國國情，大力發(fā)展具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的特色領(lǐng)域的技術(shù)產(chǎn)業(yè)，是一條增強自身競爭優(yōu)勢、切實可行的道路。技術(shù)擴張的主要途徑是出讓拆分后的技術(shù)使用權(quán)或以該使用權(quán)與其他企業(yè)合資，控股眾多衛(wèi)星企業(yè)，進而形成大的控股集團。同時利用無形資產(chǎn)與當?shù)卣?、金融部門、新聞媒體、工商稅務(wù)部門、消協(xié)開展各種公共關(guān)系活動，即提高了自身的形象，又消解企業(yè)與上述部門的潛在矛盾。
綜觀愛多、三株、巨人、秦池、飛龍等企業(yè)的失敗，在企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)高速膨脹的時候，沒有有效地加以利用，實在可惜。如果在當時產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷量月月翻番的時候，利用無形資產(chǎn)來給企業(yè)融資，或控股大量的渠道企業(yè)是一件非常容易的事，再利用無形資產(chǎn)與競爭對手進行各種競合的聯(lián)盟，搞好與社會各種團體的公共關(guān)系，也許是另一個結(jié)局。
四、超一流企業(yè)依靠賣規(guī)則掙整個行業(yè)的錢
超一流企業(yè)依靠賣規(guī)則掙整個行業(yè)的錢，主要指利用自己的規(guī)則的控制能力操縱和挾制其他企業(yè)，企業(yè)是自己的產(chǎn)品，是自己的一粒棋子。
市場的主體有多個：除顧客外，還有競爭對手、供應(yīng)商/協(xié)作廠商、替代品生產(chǎn)商、新進入者。這些市場主體是在一定的“游戲規(guī)則”之下參與競爭的。一流企業(yè)正是通過對游戲規(guī)則的控制取得優(yōu)勢地位并獲取超額利潤的。靠賣產(chǎn)品所構(gòu)成的市場份額已經(jīng)不具有左右行業(yè)的力量。規(guī)則的壟斷相比市場的壟斷是質(zhì)的超越。
企業(yè)賣規(guī)則、標準就是利用自身的某些優(yōu)勢(如強大的市場占有率、良好的政府資源、行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)、控制行業(yè)的專利或運營標準等)，營造消費習慣、使用習慣、觀念習慣、行業(yè)習慣、政治習慣勢力，壟斷市場、壟斷行業(yè)，獲取高額利潤的一種運營模式。
這樣的例子較多：微軟公司操作系統(tǒng)的市場占有率非常高(有關(guān)專家稱，微軟的產(chǎn)品并非是最好的)，幾乎占據(jù)了全部非專業(yè)計算機操作系統(tǒng)軟件的市場，以至于其他的小公司為了滿足計算機用戶的需求，只能在微軟的操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)新的應(yīng)用軟件，或者說計算機上沒有微軟的操作系統(tǒng)，該公司的應(yīng)用軟件就不能使用。如果微軟更改操作系統(tǒng)的某些重要部分，而不支持原來的版本，那么該軟件必須進行升級換代，使自己的產(chǎn)品完全跟著微軟的戰(zhàn)略計劃走，完全成為是微軟的一個棋子。而操作系統(tǒng)軟件的競爭對手因大量的應(yīng)用軟件與自身系統(tǒng)不兼容(應(yīng)用軟件廠商都是根據(jù)微軟產(chǎn)品開發(fā)的)，在市場上根本賣不動，因此最終的操作系統(tǒng)軟件市場只能任微軟擺布和長期壟斷了。
再如英特爾公司是電腦芯片的生產(chǎn)廠商，她每推出一款新的CPU，憑借很高的市場占有率，全世界的計算機外設(shè)配套廠隨即根據(jù)新款CPU的形狀、大小、尺寸來修改自己的配套外設(shè)的形狀、大小和尺寸，如不更改，該企業(yè)會在幾個月內(nèi)死掉的，這是毫不夸張的。英特爾公司與微軟公司的策略是同出一轍的，在競爭對手追上來之前，可以暴力般地大賺一把，待對手快要趕上時，又適時地推出新一款產(chǎn)品，使對手永遠跟在后面，直至被拖死，進而在該領(lǐng)域獨享暴利。
再如大牌足球球隊擁有數(shù)以千萬的球迷，隊服的款式、顏色已是該球隊的象征，該球隊為了掙球迷的錢，不惜隔一段時間就更改一次隊服的款式，相應(yīng)地改變一次隊服，就掙一次球迷的錢。
再如某企業(yè)擁有一項專利技術(shù)，她可以在專利保護期限內(nèi)，壟斷經(jīng)營，大賺暴力。如IBM公司連續(xù)8年在美國專利申請數(shù)量方面名列第一，2000年獲得2800項，其中1/3已經(jīng)應(yīng)用到生產(chǎn)中去；這個公司靠知識產(chǎn)權(quán)在2000年至少創(chuàng)造了10億美元的使用權(quán)收入。
再如某企業(yè)在國家倡導(dǎo)、支持的領(lǐng)域推出一項技術(shù)，如果該技術(shù)(技術(shù)確實不錯，但不能說是最好)通過各種政府資源，得到國家有關(guān)部門的技術(shù)標準，或該標準向該企業(yè)的技術(shù)標準傾斜，就會因該標準的頒布實施而擊退競爭對手。
再如某一藥廠，有一種藥品在治療小兒類疾病中占有絕對的市場領(lǐng)先優(yōu)勢，她推出的包裝跟別的產(chǎn)品包裝不一樣，需要一種特殊的注射器，而這種注射器只有藥品的廠家生產(chǎn)，使一般注射器的廠商沒辦法，只能避開該市場。
通過上述幾個例子，可以看出控制行業(yè)規(guī)則、標準、生產(chǎn)和經(jīng)營許可，是一項門檻高、利潤高、相對壟斷的經(jīng)營戰(zhàn)略。以下是取得該經(jīng)營方式的幾個途徑，也是塑造一流企業(yè)的重要手段：
第一，通過政府、行業(yè)協(xié)會的力量，制定各種有利于自己的技術(shù)標準和產(chǎn)品、質(zhì)量標準，以及各種行業(yè)準入證；
第二，每個行業(yè)，每個領(lǐng)域都有自己的特定規(guī)則或游戲規(guī)則，通過自己在該領(lǐng)域的突出實力、政府背景來改變其規(guī)則，讓競爭對手在該領(lǐng)域永遠跟著自己走；
第三，追求絕對市場占有率，并不斷變換游戲規(guī)則；
第四，及時發(fā)現(xiàn)控制行業(yè)的技術(shù)，并加大力度研究，力求掌握核心部分，再申請國內(nèi)外專利。專利申請的原則不在于多，而在于利用專利條款控制技術(shù)的使用、生產(chǎn)和二次專利范圍，形成一個專利保護圈，使后來者在該領(lǐng)域即使有好的創(chuàng)新，也沒有申報的權(quán)利，其目的是最大限度增加自己的權(quán)限。
第五，創(chuàng)造新的市場和機遇：
⑴通過新技術(shù)取代原有落后的產(chǎn)品；
⑵及時發(fā)現(xiàn)新的市場空間，并迅速占領(lǐng)，以取得制定標準的實力；
⑶一些有實力的同行共同制定標準；
⑷用自身的規(guī)則、標準進行資本運作，再通過資本運作反過來促進和擴大規(guī)則、標準的影響范圍以及影響強度。
第六，對于中小型企業(yè)可采用建立新規(guī)則，并利用自己建立的規(guī)則贏取市場。
傳統(tǒng)的競爭模式是指競爭者們在同一條跑道上賽跑，誰跑第一誰得冠軍，如果采用制控規(guī)則的運營模式，則自己退出原來的跑道，重新設(shè)置一條跑道，自己同自己賽跑，怎么跑都第一，從而既獲得產(chǎn)品領(lǐng)先期的市場份額，又獲得超額利潤。自己既是比賽選手，又是規(guī)則制定者，這是我國一二流企業(yè)控制規(guī)則領(lǐng)域的可行之路。
例如，存儲器是Intel公司研制的，但1965年日本的半導(dǎo)體企業(yè)以低廉的價格進入美國市場后，使Intel公司連續(xù)6個月嚴重虧損，最后Intel公司采用制控規(guī)則的運營模式，果斷放棄存儲器，開發(fā)研制信息技術(shù)的大腦部件芯片，使公司不斷創(chuàng)造輝煌。美國的數(shù)字彩電打敗日本的模擬彩電，日本的石英鐘表打敗瑞士的機械鐘表都是控制規(guī)則的結(jié)果。反觀中國的大多數(shù)企業(yè)，遵循著傳統(tǒng)的競爭模式，又由于我們?nèi)狈诵暮拖冗M的技術(shù)，不得不走上“模仿”和“跟隨”之路，難以形成自己的核心能力。曾經(jīng)一度輝煌的中國長虹集團，近兩年利潤下滑、市場受挫，首要的原因是長虹遵循的是競爭理念，如打價格戰(zhàn)。
