編輯/曾老師
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案例1
某學員問到：我們公司是生產(chǎn)型的企業(yè)，是沒有績效考核管理的公司，生產(chǎn)拿的都是小時工資，管理拿都是月工資。
沒有績效考核的原因是上層不同意有，說是生產(chǎn)車間的性質(zhì)也不適合做這些。既然如此的話，人資也在這方面很清閑了。但是如果生產(chǎn)部門都沒有這些績效考核的話，那么管理層還有必要有嗎？
管理層以往倒是有工資考核的方法，但是已經(jīng)不再適合公司的發(fā)展需要了，現(xiàn)在每年工資調(diào)整的方法都是集體統(tǒng)一的標準上調(diào)，當然有些一般崗位人員是高興的，技術(shù)人員都很不滿意，這樣也造成了技術(shù)人才的流失，招聘困難。
對于管理層的考核，我們應(yīng)當采用績效嗎？但是我們老板很不同意拿錢的。
今天首先來說說“上層不同意績效考核，因為生產(chǎn)車間的性質(zhì)不適合做?！?/p>
近二三年，生產(chǎn)制造型企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境受世界經(jīng)濟形勢及國內(nèi)市場變化的影響，正遭受巨大挑戰(zhàn)，不少企業(yè)經(jīng)營困難。主要體現(xiàn)在反規(guī)律的三升三降：成本上升、費用上升、員工流動率上升，利潤下降、銷售下降、品質(zhì)合格率下降。
生產(chǎn)車間如果不做績效管理，結(jié)果會怎么樣。。。
車間管理干部拿著旱澇保收的包月工資，誰會有動力充分挖掘員工的能量、潛能？
員工當一天和尚撞一天鐘，出工不出力，又怎能做到高效率、少浪費？
效率低，浪費大，利潤憑什么會好？
作為生產(chǎn)企業(yè)的核心部門-生產(chǎn)車間，連分配機制都沒有做好，沿用老模式、土辦法，不求創(chuàng)新突破，利潤低下，這家企業(yè)有可能達到更高的發(fā)展目標嗎？
1、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
2、這種設(shè)計最大的缺點是：
1）彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮螅绶菢I(yè)務(wù)崗位的固定部分可達80%以上。
2）無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3）薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系。工作量=產(chǎn)值+價值
KSF全績效薪酬模式
（為保證客戶真實數(shù)據(jù)保密，此方案數(shù)據(jù)有部分做了適當隱藏，它是某企業(yè)的實操方案）
KSF設(shè)計原理：
1）提升薪酬的彈性創(chuàng)造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創(chuàng)造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創(chuàng)造多少價值獲取相應(yīng)的薪酬回報。真正實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易。
3）將產(chǎn)值量化與價值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導向，深入分析價值模式與產(chǎn)值關(guān)系，并建立相互融合的計算模式。
案例2
我有一個好朋友做印刷企業(yè)，前年他的公司有106人，年產(chǎn)值一二千萬元，這一年公司發(fā)生虧損，每個月都要拖欠員工工資，到了過年也是如此。
我建議他運用全績效薪酬模式，逐步對企業(yè)推行績效考核、利潤分配機制變革！
現(xiàn)在企業(yè)只有36名員工，年產(chǎn)值仍基本保持在原來的水平，而且公司有利潤了，不再拖欠員工工資，還能給員工提供更多增加收入的機會。去年6月，老板投入1000萬新購一臺德國最先進的海德堡印刷設(shè)備，逆勢而上，對未來信心百倍！
總結(jié)：
企業(yè)不做績效管理，也沒什么，大不了維持現(xiàn)狀，依然能活著、也能發(fā)展。因為以前都這樣挺過來的。不學習、沒能力、少信心、缺決心，就不要隨便做績效管理，不倫不類，半途而廢，實得其反。不過可以肯定的是，新發(fā)展形式之下，不做績效管理，面臨的將是更大的挑戰(zhàn)、危機。向管理要業(yè)績，沒有考核與激勵都是空談 。
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