那么小編（微信：sangehx123）就帶大家一來(lái)分析一下幾個(gè)案例
案例一
1）偏離了“員工中心”的軌跡。每一位HR始終都要記住我們是為整個(gè)企業(yè)服務(wù)的，企業(yè)的每個(gè)員工都是我們的客戶(hù)，在不理解客戶(hù)的情況下是不能提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和貼心的服務(wù)的。HR部門(mén)與公司內(nèi)其它部門(mén)沒(méi)有進(jìn)行必須的績(jī)效考核前溝通，必然會(huì)有很大的阻力。雖然有咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助，但是績(jī)效考核的前提條件就是得到公司高層的支持，各部門(mén)中層管理者的全身心參與以及各部門(mén)員工的充分了解。本案例中，HR部門(mén)制定的“強(qiáng)制分布原則”是沒(méi)有群眾基礎(chǔ)的，因此造成公司企劃精英跳槽，由此可見(jiàn)，HR部門(mén)在做6大模塊的任何一個(gè)模塊時(shí)切忌紙上談兵，脫離企業(yè)現(xiàn)實(shí)而閉門(mén)造車(chē)。
2）不清楚企業(yè)的HRM戰(zhàn)略。案例中提到半年之前總經(jīng)理決定在公司推行績(jī)效考核體系，但是該公司的HR部門(mén)沒(méi)有在這段時(shí)間內(nèi)和總經(jīng)理充分溝通好績(jī)效體系建立的各項(xiàng)事宜，僅僅是參考了咨詢(xún)顧問(wèn)的意見(jiàn)就決定采用強(qiáng)制分步法。而強(qiáng)制分步法的實(shí)施需要有一定程度的績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)的積累以及制度的規(guī)范，強(qiáng)制分步法的強(qiáng)制性，區(qū)分性，刺激性這些特征決定了這是一把雙刃劍，用不好就會(huì)傷害到正在發(fā)展中的企業(yè)。事實(shí)證明，由于對(duì)戰(zhàn)略的不清楚，導(dǎo)致了和企劃部的沖突，公司精英的流失。第一次嘗試績(jī)效考核管理體系的建立就不應(yīng)該把雞蛋只放在一個(gè)籃子里，應(yīng)該準(zhǔn)備一個(gè)補(bǔ)充的方案，當(dāng)選擇一個(gè)績(jī)效考核方案要分析它給企業(yè)帶來(lái)的利弊，強(qiáng)制分步法明顯弊大于利的時(shí)候HR部門(mén)是不是該轉(zhuǎn)換思路？
案例二
1）“山寨式”績(jī)效管理。Z公司的績(jī)效管理借鑒的是GE的“活力曲線”思想，活力曲線是一套以加薪、授予選擇權(quán)或晉升等誘因?yàn)楹蠖艿娜耸略u(píng)鑒制度。韋爾奇運(yùn)用這套汰弱留強(qiáng)的制度為組織建立起了整齊劃一的勁旅，塑造一個(gè)偉大組織，因此也被各類(lèi)企業(yè)所效仿，但是模仿的好或許會(huì)成為創(chuàng)新，但是模仿的不倫不類(lèi)就太山寨了。Z公司存在一個(gè)強(qiáng)制分布法實(shí)施過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的“老好人”心里，如果不存在即將離職的現(xiàn)象，就沒(méi)有不合格的人，這也符合中國(guó)的文化背景，不能把GE的那一套完全搬過(guò)來(lái)。
2）績(jī)效管理實(shí)施初期不宜采用強(qiáng)制分步法。案例中提到公司年初決定實(shí)施績(jī)效管理，可見(jiàn)Z公司之前并沒(méi)有系統(tǒng)的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，因此一開(kāi)始就照搬“舶來(lái)品”，學(xué)習(xí)GE的做法很容易東施效顰。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)間來(lái)建立新的績(jī)效文化，GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公開(kāi)是GE績(jī)效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。如果沒(méi)有這種績(jī)效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。
1）要適合企業(yè)實(shí)際情況，契合公司目前的HRM戰(zhàn)略。若確實(shí)需要進(jìn)行強(qiáng)制分布，則依據(jù)HRM戰(zhàn)略，若目的是激發(fā)大家的積極性，則重獎(jiǎng)輕懲，若目的是優(yōu)化員工素質(zhì)，則重獎(jiǎng)重懲。
2）權(quán)衡利弊，厚積薄發(fā)。績(jī)效體系靈敏、公正反應(yīng)各部門(mén)以及部門(mén)員工績(jī)效水平不是朝夕可以做到的，冒然的強(qiáng)制分布很容易搬起石頭砸了自己的腳。在實(shí)施強(qiáng)制分步法之前，已經(jīng)有規(guī)范的績(jī)效考核制度和一定時(shí)間的績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)和資料的積累，并因此形成了員工們認(rèn)可的績(jī)效管理文化。
3）從“緊箍咒”到“松箍咒”。當(dāng)企業(yè)員工工作可量化程度低，績(jī)效管理能力也不成熟時(shí)，就有必要在企業(yè)內(nèi)實(shí)施“強(qiáng)制分布”，即“緊箍咒”以克服績(jī)效考核中容易出現(xiàn)的“偏松偏緊”和“趨中效應(yīng)”、“老好人”等現(xiàn)象，并應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩_(kāi)績(jī)效分布的距離，以充分體現(xiàn)績(jī)效成績(jī)的差別。而在企業(yè)績(jī)效管理能力逐步提高后，企業(yè)就應(yīng)該通過(guò)優(yōu)秀績(jī)效文化的建設(shè)和對(duì)人員流入的嚴(yán)格控制，逐步淡化這種強(qiáng)制性的行為，努力將正確的績(jī)效觀念和技能轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在的思想和行為，并最終取消強(qiáng)制分布，是為“松箍咒”。
4）薪酬與績(jī)效管理相互聯(lián)系。薪酬和績(jī)效是不分家的，績(jī)效結(jié)果為薪酬的合理化提供決策的重要依據(jù)，使企業(yè)的薪酬更加公平客觀并具有激勵(lì)作用。因此，薪酬就要很好的體現(xiàn)績(jī)效的差異，以此強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的“神圣使命”。GE的活力曲線思想對(duì)薪酬與績(jī)效的結(jié)合做了生動(dòng)的詮釋?zhuān)?，各?lèi)企業(yè)在運(yùn)用時(shí)就要避免案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，依據(jù)自己企業(yè)的具體情況實(shí)施。
5）強(qiáng)制分布標(biāo)準(zhǔn)的確定符合SMART原則。任何一種績(jī)效考核方法都要重點(diǎn)注意績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定。對(duì)其部門(mén)和人員的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行梳理，注重指標(biāo)的三個(gè)導(dǎo)向：量化、結(jié)果導(dǎo)向和全面評(píng)價(jià)，從而使考核在源頭上有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，減弱打分的隨意性和主觀性。首先，根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況，將所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行歸類(lèi)整理，并對(duì)每一類(lèi)賦好權(quán)重，其次，對(duì)各個(gè)部門(mén)和崗位的績(jī)效考核指標(biāo)中職能類(lèi)的指標(biāo)進(jìn)行定性和定量的描述，力求指標(biāo)的量化和結(jié)果導(dǎo)向，不能定量的進(jìn)行定性化的等級(jí)描述，對(duì)所有部門(mén)和崗位的指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的協(xié)商和撰寫(xiě)后，得出考核指標(biāo)。
6）績(jī)效考核體系的靈活性和多重選擇。不要在一棵樹(shù)上吊死，績(jī)效考核的方法很多，要素評(píng)定法、目標(biāo)管理法、360度考核、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等等都有其優(yōu)點(diǎn)，若強(qiáng)制分步法阻礙了企業(yè)的人力資源的有效利用，則應(yīng)該總結(jié)不足和吸收績(jī)效反饋意見(jiàn)，然后選擇一個(gè)最適合企業(yè)員工的考核辦法。
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