在過去的幾年間，績效咨詢經(jīng)歷了迅猛的發(fā)展，也吸引了大量來自各個領域的號稱績效咨詢師的專家們。但事實上，并不是每位稱作績效咨詢師的人都具備開展績效咨詢的知識和技能；績效咨詢需要的不僅僅是一張印著時髦頭銜的名片。流程績效咨詢師做項目必須堅持的3個理念是什么？
正如《流程圣經(jīng)：讓流程自動管理績效》一書中所描述：在任何的組織中都存在三個績效層面：
組織層：一個組織所期望的績效結果
流程層：為實現(xiàn)組織層的績效，需要所有流程達成的績效
崗位層：為實現(xiàn)流程層的績效，需要所有崗位達成的績效。
理想狀態(tài)下，所有這三個層面的績效目標都是一致的。基于這三個層面的概念和現(xiàn)實世界的實際制約，有以下三個理念構成了流程績效咨詢的基礎
績效等同于結果?？冃ё稍兪且爱斍皯B(tài)”（現(xiàn)在的狀況）與“未來態(tài)”（客戶期望達到的狀況）之間的差距。那么，績效咨詢的目的就是要改進績效。表0-1提供了一些反映這三個績效層面上的“當前態(tài)”與“未來態(tài)”結果的例子。
每個需求要對應一個結果方面的差距。而且這個差距應當是可衡量的。流程績效咨詢師必然要關注和針對顯著的問題或績效結果的差距。主要是因為，單純崗位層的績效改進極少會影響到組織層的績效結果。所以作為這項工作的主要要求，非常有必要從崗位績效躍升到流程層及組織層績效。
圖0-2中矩陣的上端展示了近似于流程績效師所遵循的結果改進流程（RIP）的一些舉例。
你也許見過大量的結果/績效改進流程，從4個框到10個框。但它們本質上與這張圖表所描述的都是一致的?；旧?，這個矩陣圖是圖0-1中咨詢師所執(zhí)行的路徑（E）的詳細圖示。
羅0-2中的第一行總結了績效咨詢師在結果改進流程（RIP）中的每個階段努力要達到的目標。第二行描述了每個階段的典型成果。這四個階段代表了一位績效咨詢師所必須完成“什么”工作。
績效咨詢師做結果改進流程（RIP）一般采用四個主要的方式或模型，如圖0-2的下面四行所示。不管是內部還是外部的績效咨詢師，基本的項目運作模式是：
A.這四個階段的全部工作主要由績效咨詢師與客戶組織的成員共同完成
B.前四個階段主要由咨詢師在客戶組織的成員的參與下來完成，余下的后兩個階段在很少或沒有咨詢師的參與下，由客戶組織的成員來完成
C.前兩個階段的工作主要由咨詢師來完成，客戶組織的成員提供必要的參與，后兩個階段主要在咨詢師的指導下，由客戶組織的成員來完成
D.四個階段的全部工作由咨詢師來領導，客戶組織的員工通常以團隊或專門的工作組的形式來協(xié)助完成。
結果改進流程“RIP”四個階段的運作模式會依據(jù)不同的項目范圍、可用的時間或資源、項目的緊急程度、變革管理的挑戰(zhàn)，以及績效咨詢師適于做什么，而有所不同。
圖0-3說明了績效分析方法對有效實施結果改進流程（RIP）的第一和第二階段有多么的重要?？冃Х治龅闹饕獌热莅ǎ赫页雠c期待的績效結果之間有哪些具體的差距，達成績效結果有什么明確的阻礙，消除與績效結果之間的差距需要明確做出什么變革，變革的具體需求是什么。換句話說，績效分析是績效咨詢工作的中心所在。
當然，績效咨詢的內容要遠比績效分析復雜。在第三階段，咨詢師要設計和開發(fā)（或監(jiān)督設計和開發(fā)）為達成理想的績效結果所應采取的各有種解決方案。他們管理或監(jiān)督解決方案的執(zhí)行。他們也許會親自實施一些解決方案，包括對經(jīng)理或者高管層提供必要的輔導。在第四階段，他們指導對結果的評估。在項目實施中，依據(jù)所采取的合作模式不同，他們管理著與客戶之間的關系，績效咨詢師也有可能會指導客戶的團隊或工作組。
對于一個績效改進項目的結果來說，盡管績效咨詢師所做的其他活動都有其各自關鍵性的作用，但是尤以績效分析對項目結果起到?jīng)Q定性的影響。假如績效分析沒有做好，績效咨詢師就會：
無法查找出或很難驗證最顯著的績效結果差距
不能挖掘出導致績效結果差距的根本原因
無法明確可以消除績效結果差距的關鍵改變
即使他們消除了績效結果差距，也不能評估出任何一個變革所產(chǎn)生的效果
正是績效分析，才將真正的流程績效咨詢與“膚淺”的績效咨詢區(qū)隔開來。
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