最近讀到一個小故事：尤里奇在課堂上問人力資源管理是誰的工作：A、人力資源從業(yè)者；B、業(yè)務部門；C、業(yè)務部門和人力資源部一起。很多人會選擇C，但尤里奇給出的答案是B！這個小故事既符合理論實際，也符合當下很多企業(yè)的管理現(xiàn)狀。招聘決策是用人部門的事，HR招聘要提供的是支持、建議與服務。從內(nèi)部服務和面向客戶交付的角度，我們是必須完成必要的人力引入的，否則消極只會讓HR最終挨板子。下面分享七個招數(shù)來推動用人部門快速正確決策，供大家參考。
一切活動的開始是從洞察需求開始。對人力的需求，有三個層次：
第一，公司的需求。例如公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而帶來的人力需求的激增，或是原有業(yè)務的減少而面臨現(xiàn)有人員的安置，在不同的公司經(jīng)營階段，招聘的重點肯定是不一樣的。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司需求的產(chǎn)生要先于用人部門，但用人部門在招人的執(zhí)行上往往遲于公司要求。
第二，部門的需求。HR要從人員盤點、業(yè)務需求的角度，幫助用人部門管理者補充什么樣的人，不能僅僅是招聘開發(fā)工程師這么簡單，至少要到幾級的，這樣對照能力字典，招聘時就更有的放矢。
第三，管理者本人的用人偏好。在具體企業(yè)實踐中我們最怕“武大郎開店”，只招聘比自己差的人。管理者本人的用人風格是我們繞不過去的彎，總要積極面對和引導。所以招聘的同學們只有清楚了解內(nèi)部客戶的需求，才能把控好時間點，做到事半功倍，否則，累死無功。
人才盤點一般是HRBP的工作，但招聘同學至少要拿到這個盤點結(jié)果，最好也能參與其中。下面分享下六維人力資源盤點表。
第一維：人才結(jié)構(gòu)。人力是最寶貴的資源，怎么精細經(jīng)營都不為過。首先公司要引入員工任職資格管理體系，把員工能力分層，眉毛胡子一把抓，肯定是盤不清楚的。在人才結(jié)構(gòu)方面重點看人員能力的分布比例，占比低于預期的，肯定要與用人部門一道，盡快補充調(diào)整。
第二維：核心人才。通過能力、態(tài)度等維度，和用人部門一起確認核心人才，因為精力總是有限，我們首先關(guān)注核心人才。
第三維：職業(yè)狀態(tài)。對上級、團隊的認可及信心、工作內(nèi)容的價值和影響力、個人成長與收獲、是否職業(yè)倦怠等。
第四維：個人狀態(tài)。家庭成員的變化、婚姻狀態(tài)、身體狀態(tài)、居住地點及其他突發(fā)事件等。
第五維：離職風險。基于上面的分析，離職的可能性如何，是近期，還是6個月內(nèi)，還是穩(wěn)定。
第六維：對業(yè)務的重要程度、難以替代、替換成本。這六個維度中最重要和緊急的是第五維：離職風險。
人才盤點是盤內(nèi)部，加上HR對公司和業(yè)務部門需求的理解，這時HR要考慮去哪找到這些人，招聘網(wǎng)站、社會化招聘、獵頭等不討論了，大家都會的。在企業(yè)內(nèi)部的HR需要學習獵頭的經(jīng)驗：Mapping。公司在市場上有很多競爭對手，在人才供給上對HR來講也是有很多競爭對手，二者結(jié)合，確定我們的目標人才市場，通過各種手段理清目標公司的人才地圖。這個能力太重要了，如果HR團隊能做到這一步，從老板到用人部門對HR一定會刮目相看，HR的地位和話語權(quán)會大大提升。從這個角度講，招聘不僅僅是招人，還有最重要的市場信息價值。對于重點的職位，在內(nèi)部執(zhí)行AB角色，同樣在外部也提前做好人才經(jīng)營，儲備著，內(nèi)部一旦有情況，外部人才立即到位，即不影響業(yè)務，也提高HR的威信力。業(yè)務前置，不能等到用人部門人都走了，才開始招聘。
HR如何幫助用人部門迅速確定候選人？能做到這七招的屈指可數(shù)！
總的原則是編制必須嚴格控制，人員的增長要大大低于業(yè)務的增長。很多中小公司，業(yè)務的突發(fā)增長或是樂觀的預期，人員增長往往帶來企業(yè)很快的進入衰退期，甚至災難。這是個透明、多元、人才崛起與流動更加自由的時代，靈活的用工方式對企業(yè)幫助很大。合理控制好編制后，超編的不能招聘。因為緊縮的編制管理，所以也不會存在可招可不招的人，用人部門也不會猶豫。一旦真出現(xiàn)人力缺口，用人部門肯定比HR還要著急，盡快補充人力，因為部門的活多的干不完。
編制管理是非常嚴肅的事情，否則招聘審批就會淪為一紙空文，各個審批結(jié)點都會變成“被迫審批”。編制管理進一步講是人力成本管理，部門人力成本預算包干，用人部門也不會隨意提招聘需求。但在這里需要注意平衡當前需求和未來成長的矛盾。在編制控制這一招，最核心的是解決招聘用人隨意的問題。對于正當?shù)恼衅感枨螅覀儦g迎。
用人部門為什么遲遲不做招聘決策，排除以上原因，最可能是部門面試官沒有能力甄別候選人的能力，同時對HR的面試結(jié)論也不認可，擔心用人決策失誤。謹慎的招聘決策是對的，但如果真是面試的能力問題，我們要面試賦能，幫助團隊解決這個問題。
第一：面試官培訓與認證管理，這個實操很多。
第二：結(jié)構(gòu)化的面試過程和工具。工具方面，不能把嚴肅的面試問題（形式不要嚴肅，活潑一點）最后成了隨意聊天，要有結(jié)構(gòu)化的面試問題，標準的，基于任職資格要求的評價表，還有用人部門和HR的分工，如用人部門關(guān)注冰山上面的知識、技能，而HR更多關(guān)注冰山下來的核心價值觀、與企業(yè)團隊文化的匹配性。
第三：HRBP、招聘HR和用人部門一起面試，言傳身教的給用人部門演示專業(yè)的面試方法。尤其是對新晉的面試官，還要加上經(jīng)營豐富的面試官一起，先看看其他人是怎么做的，扶上馬，再送一程。不管是何種職位，讓沒有經(jīng)過培訓的員工去做事都是企業(yè)最大成本，這個成本很隱性。
第四：專業(yè)的背景調(diào)查。通過以上，訓練整個團隊的火眼金睛，提高用人決策的信心。
通過前五招，可以肯定你是個招聘牛人，但你始終要記著，用人部門是HR的客戶，客戶需求是隨著我們服務水平提升而不斷增長的。還好，目前的環(huán)境，我們是用人部門唯一的供應商，我們處于壟斷地位。這個大牛段位的HR，還想進一步成功，成為更厲害的角色，就要學會韜光養(yǎng)晦。其實不用多講，提點下即可，就是以我們的段位已經(jīng)很容易達成的事情，要表現(xiàn)的很難，進而降低用人部門的預期。問自己在招聘領域讓自己最愉悅的是什么？是把人才招聘到位，推動了公司的成長，甘當看不見的手，還是站在聚光燈下，讓眾人為你喝彩。我想我們應該選擇前者，當前的企業(yè)環(huán)境，站在燈下的HR，更容易死。HR要走在業(yè)務的前面，但是無形的。有這樣一個調(diào)研結(jié)論：可信賴的行動派是業(yè)務部門對HR的第一需求。這句話說的更直白一點就是：從用人部門的角度，HR在后臺給老子玩命的干。
HR如何幫助用人部門迅速確定候選人？能做到這七招的屈指可數(shù)！
如果前面六招還不能搞定用人部門，那就得動用HR組織權(quán)和行政權(quán)了：通報與考核。但這個權(quán)力一般最好別用，太惡心。對于個別部門，我們實在搞不清為什么他就不決策，浪費了大量的招聘成本，我們也沒太好的招了，那就讓數(shù)據(jù)說話，有些鍋我背，但這鍋，打死不背。
招聘數(shù)據(jù)方面包括：提供了多少簡歷、用了多少簡歷成本、面試了多少人、招聘審批的時間、期間因決策慢而流失的人才等等，要有數(shù)量，也要有成本測算。讓老板看看，是哪些部門人均招聘成本高，經(jīng)理們自然會小心了。招聘數(shù)據(jù)分析報告可以按月出據(jù)，也可能按季度或半年。如果在數(shù)據(jù)面前，還是決策慢，那只能用最后一招了，加入績效評估，影響績效獎金了。
其實寫到這里，引出另外的問題了，如果公司和業(yè)務真的有用人需求，而用人部門經(jīng)理遲遲不決策，就要懷疑用人部門經(jīng)理的勝任能力了。是時候表演真正的技術(shù)：讓對方下課。
