成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，一般有著以下共同的基礎(chǔ)：
一、有明確的組織疆界(organizationboundary)。
組織的疆界是劃分企業(yè)內(nèi)外資源的分水嶺。企業(yè)必須通過管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過市場(chǎng)手段購(gòu)買組織外資源。聰明的企業(yè)家會(huì)有效地設(shè)計(jì)自己企業(yè)的疆界，專著于控制具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源，以達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。譬如，一般說來，一個(gè)餐飲企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的資源包括就餐場(chǎng)所、烹飪服務(wù)人員及食品原材料等，其核心競(jìng)爭(zhēng)力則來自產(chǎn)品和服務(wù)特色，一旦一家餐飲企業(yè)擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部，以確保效率的最大化。麥當(dāng)勞、肯德基等外國(guó)餐飲連鎖企業(yè)就是成功的運(yùn)用了組織疆界的規(guī)律，只經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)特色，使自己的企業(yè)發(fā)展及利潤(rùn)迅速膨脹。
二、集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。
權(quán)力是組織中一種無形的力量。一個(gè)管理者的權(quán)力來源于組織對(duì)其的依賴度、所控制的財(cái)務(wù)資源、正式職位賦予的權(quán)力以及對(duì)決策信息的控制。管理者位于組織結(jié)構(gòu)的中心，其權(quán)力的集中是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。組織結(jié)構(gòu)中高層對(duì)低層有控制的權(quán)力，而低層對(duì)高層同樣有討價(jià)還價(jià)的權(quán)力。為了減少高層和低層之間權(quán)力的摩擦，提高效率和員工參與意識(shí)，越來越多的組織傾向?qū)⒐芾碚叩臋?quán)力分散，授予中級(jí)管理人員和普通員工。成功的分權(quán)，應(yīng)保證將權(quán)力授予知識(shí)、技能達(dá)到一定水平的員工，并輔以一定的激勵(lì)機(jī)制和有效的信息反饋及溝通系統(tǒng)。
三、注意對(duì)影響組織結(jié)構(gòu)要素的分析。
根據(jù)美國(guó)的伯頓和奧貝爾兩位教授的長(zhǎng)期研究，影響組織結(jié)構(gòu)的要素有六類，包括：領(lǐng)導(dǎo)和管理模式、組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術(shù)水平和組織的戰(zhàn)略發(fā)展。兩位教授還指出，很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，目的多是希望新的組織結(jié)構(gòu)能滿足六要素的要求。兩位教授通過對(duì)北歐航空、通用電氣等大型企業(yè)的研究，進(jìn)一步將六類要素量化，發(fā)明了一套完整的組織結(jié)構(gòu)分析理論。我們將在以后的文章中詳細(xì)介紹這六個(gè)要素是如何影響組織結(jié)構(gòu)的。
四、有適合的部門組合(organizationconfigurat ions)。
不同業(yè)務(wù)和不同目標(biāo)的企業(yè)可能會(huì)有不同的部門組合，一般分為：職能式、矩陣式、事業(yè)部式、官僚式和特別式組合。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)管理水平的提高，現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)由一成不變的集權(quán)化、等級(jí)制的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性的架構(gòu)。銀行業(yè)是傳統(tǒng)的官僚式組織，幾十年來銀行一直致力于建設(shè)起帝國(guó)一樣森嚴(yán)的行政等級(jí)制度。德國(guó)的銀行家們正著手打破傳統(tǒng)銀行的組織模式。由幾十個(gè)人和龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立起來的零售銀行，將給銀行業(yè)帶來徹底的革命。未來的銀行很可能采取矩陣式的管理架構(gòu)，一旦需要新的服務(wù)項(xiàng)目，就成立一個(gè)臨時(shí)部門，項(xiàng)目結(jié)束，部門隨即解散。
五、有迅速有效的執(zhí)行能力(operatingcapacities)。
越龐大的組織，執(zhí)行能力越低，這就導(dǎo)致了大企業(yè)的效率不如小企業(yè)。提升企業(yè)的執(zhí)行能力，首先應(yīng)保證管理指令系統(tǒng)的順暢，每個(gè)員工都有明確的匯報(bào)路線，每個(gè)員工有唯一的經(jīng)理負(fù)責(zé)他的行政管理和工作行為。很多國(guó)有企業(yè)，員工通常沒有明確的匯報(bào)/管理路線，部門經(jīng)理、副經(jīng)理，甚至其他部門的經(jīng)理都是自己的領(lǐng)導(dǎo)，指令體系的不順暢會(huì)使員工無所適從，工作中只能消極等待上級(jí)的安排。其次，應(yīng)注意管理層級(jí)和控制跨度，管理層級(jí)過多會(huì)導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行速度減慢，而適當(dāng)控制跨度可以減少管理成本，提高企業(yè)效率。管理層級(jí)和控制跨度是檢驗(yàn)組織管理效率的主要因素，具體在企業(yè)中的運(yùn)用將在后面詳細(xì)講到。在中國(guó)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常處于變化中。由于企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整缺少方向性，沒有可以量化的數(shù)據(jù)參考，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整經(jīng)常會(huì)招致不滿和非議。很多企業(yè)，經(jīng)常是一個(gè)新經(jīng)理上任，就對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次調(diào)整，這樣造成許多管理資源的浪費(fèi)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的研究比較完善，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一般有專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)/人士參與指導(dǎo)，因而成功率相對(duì)較高。
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