權(quán)責(zé)清晰是組織管理能良好運作的基石。但權(quán)責(zé)清晰具體包括什么樣的內(nèi)容，不容易講透，很多企業(yè)在這個方面都是摸著石頭過河，慢慢積累起經(jīng)驗。我對這個方面的認(rèn)識，很長時間也是零散的，直到遇到加拿大管理學(xué)家杰奎斯（Elliot Jaques）教授寫的《要件組織》（Requisite Organization）這本書。我把requisite翻譯成“要件”，是因為requisite有“必需”，“不能缺少”的意思。
多年以前，我的母親因為身體欠佳，去過很多醫(yī)院，見過很多專家級的醫(yī)生，但是越看越糟糕。后來被告知是一種高危心臟疾病，期間通知過病危，要求馬上做心臟手術(shù)。在做出決定以前，我們在北京一家以心血管疾病見長的醫(yī)院找到一位醫(yī)生，他看了我母親的診斷記錄，做了檢查，然后肯定地對我母親說，你根本就不是這種病。我的母親因為沒有了思想壓力，也根據(jù)這個醫(yī)生的指示停掉了很多藥物，這些年身體比那時好多了。
這件事給我不少啟發(fā)，主要有兩點。第一，人的身體是復(fù)雜系統(tǒng)，醫(yī)生存在誤診的可能，而且可能還不少。醫(yī)學(xué)和管理學(xué)面對的都是復(fù)雜問題，我估計管理顧問給企業(yè)咨詢時，誤診的概率也不小。第二，水平高的醫(yī)生的特點是在意識到責(zé)任的前提下，敢于否定以前錯誤的診斷，堅持自己的看法。管理顧問在面對企業(yè)提出的問題時，往往會說，這個問題如何解決取決于很多因素，blah blah blah（一堆你似懂非懂的術(shù)語）…….這樣的顧問的水平，多半值得存疑。
我喜歡杰奎斯的觀點，就是因為它們清晰有力。杰奎斯認(rèn)為，管理應(yīng)該特別重視組織結(jié)構(gòu)和體系的建設(shè)，很多和人相關(guān)的問題，歸根結(jié)底和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)，和權(quán)責(zé)觀念和關(guān)系是否清晰有關(guān)。我結(jié)合自己的知識和經(jīng)驗，來把杰奎斯權(quán)責(zé)理論觀點中精彩的部分講出來。
1. 設(shè)置管理人員的目的
為什么要設(shè)置管理人員（manager）？一般人的直接反應(yīng)是，管人唄。但是，這并沒有界定清楚管理人員存在的意義。杰奎斯認(rèn)為，管理人員的意義在于：第一，為所管理的團隊的產(chǎn)出負(fù)責(zé)；第二，要為下屬完成工作創(chuàng)造價值。
這兩條非常簡潔，但意義重大。首先，因為管理人員要為所管理的團隊的產(chǎn)出負(fù)責(zé)，所以當(dāng)下屬沒有完成工作時，組織不能首先問責(zé)下屬，而是這個下屬的管理者承擔(dān)責(zé)任。管理者有權(quán)力分配任務(wù)，但是最終任務(wù)完成的好不好，是管理者的責(zé)任。如果給員工下達KPI指標(biāo)，管理者需要考慮的是，他們有完成工作的資源嗎？有他們不可控制的因素出現(xiàn)嗎？如果員工沒有必要的資源以及存在不可控的因素，組織只能要求他們盡職盡責(zé)地努力工作，是否完成KPI指標(biāo)，責(zé)任在員工的管理者。同樣，基層管理者是否完成指標(biāo)，相當(dāng)大的責(zé)任在他們的上級，一級一級往上推，最終一個組織能否完成目標(biāo)，最大的責(zé)任人是CEO。因此，兵沒有完成任務(wù)，責(zé)任在將，不在兵。這個責(zé)任不明確，錯誤地把責(zé)任一級一級向下推，往往得到的是一個缺乏信任，鼓勵欺騙的組織氛圍。其次，管理人員最大的價值，在于下屬搞不定的時候，根據(jù)具體情況針對性地幫助下屬搞定工作，例如在職輔導(dǎo)，或者給予資源，而不是僅僅是聽取匯報，上傳下達和監(jiān)督。對下屬的要求是，工作中遇到無法解決的困難，或者發(fā)現(xiàn)對團隊工作有影響的因素，一定要及時匯報。越不及時、準(zhǔn)確地匯報，下屬需要承擔(dān)的責(zé)任就越大。
2. 作為直接上級的權(quán)力
上級對直接下屬有什么樣的權(quán)力？杰奎斯認(rèn)為，必要的權(quán)力有四條。第一，有權(quán)不接受組織安排的新成員；第二，有權(quán)給下屬分派工作；第三，有權(quán)評價下屬的工作表現(xiàn)，以及給予相應(yīng)的薪酬調(diào)整；第四，有權(quán)把不符合要求的下屬退給組織。這四條里面，大部分組織在第二條和第三條上做得不錯，但在第一和第四條上做得往往不夠好。
我了解到，不少組織的部門或團隊在進人的時候，最有發(fā)言權(quán)的是部門或團隊的負(fù)責(zé)人。一般有這種想法的負(fù)責(zé)人的邏輯是，組織讓我負(fù)責(zé)干活，如果不讓我招人，怎么行？杰奎斯認(rèn)為，在進人的決策中，負(fù)責(zé)人有否決權(quán)，但不宜有直接決策權(quán)。為什么？如果有決策權(quán)，部門負(fù)責(zé)人往往會根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來招人，部門或團隊也容易擴編，出現(xiàn)人員冗余，而且個人喜好、偏見、人情關(guān)系等會拉低進人的標(biāo)準(zhǔn)。什么是否決權(quán)呢？公司組織一個招聘委員會，根據(jù)崗位要求，統(tǒng)一招人，但是給一個部門選擇的時候，負(fù)責(zé)人有權(quán)給出理由否定。
什么是有權(quán)把不符合要求的下屬退給組織呢？主要是指負(fù)責(zé)人不能直接開除下屬，除非下屬有違法或違紀(jì)行為。但是，負(fù)責(zé)人有權(quán)力認(rèn)為某個下屬無法勝任崗位工作，可以把這個人“退還”給組織，組織根據(jù)情況，給這個被退到“資源池”里的員工安排其他可能合適的工作，如果員工的確不適合組織，走解聘程序。這個意義不僅僅是符合勞動法的要求，而且也有管理意義。如果“資源池”的作用發(fā)揮出來，甚至員工真的能通過換崗變得煥然一新，那么大大緩解了負(fù)責(zé)人和下屬雙方的心理壓力，雙方可以更坦然、健康地面對流動。企業(yè)里面的人力資源，應(yīng)該是個活水池，而不是死水池，池子的出口不暢，水就很難“活”起來。
3. 作為隔級上級的權(quán)責(zé)
隔級上級對于隔級下級應(yīng)該有什么樣的權(quán)責(zé)？第一，隔級上級應(yīng)該對隔級下級的能力發(fā)展負(fù)責(zé)。隔級上級應(yīng)該通過參與隔級下級的招聘、做隔級下級的導(dǎo)師（Mentor）、和隔級下級就職業(yè)發(fā)展進行交流、參與隔級下級能力評價的審核等方式，關(guān)注隔級下級的能力。第二，一個員工能不能得到晉升，應(yīng)該是隔級上級的權(quán)力，而不是直接上級的權(quán)力。為什么？一方面是直接上級決定員工的晉升，會讓直接上級的權(quán)力過大，另一方面，直接上級的能力和視野，一般來說，還不能很好地判斷直接下級的潛能，隔級上級能站在一個更高的層面來判斷員工的能力，更有可能提拔起合格的員工。
隔級上級一般情況下不能越級指揮！越級指揮是層級式管理中的大忌。給下屬分派工作是直接上級的權(quán)力，隔級上級需要通過自己的下級，再向下分派工作。
4.進一步的思考
盡管杰奎斯的權(quán)責(zé)關(guān)系很有道理，也吸引了不少專業(yè)愛好者，但是在世界范圍內(nèi)廣泛采用要件組織的實踐并取得特別成功的例子，似乎并不多見。為什么目前的看法是，結(jié)構(gòu)落地還需要價值觀的支持。杰奎斯認(rèn)為，要件組織需要人們的注意力關(guān)注在工作上，而不是各種政治行為，他認(rèn)為要件組織會限制政治行為的產(chǎn)生，所以，杰奎斯對價值觀并不強調(diào)。我認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)文化，以及良好的工作倫理觀，才能支持要件組織所強調(diào)的結(jié)構(gòu)和體系。
怎么辦？我建議從價值觀管理入手，建立負(fù)責(zé)推進和監(jiān)督要件組織實踐落地的組織體系。例如，阿里巴巴在企業(yè)中建立了“政委”制度（現(xiàn)在叫HRG），政委負(fù)責(zé)價值觀的落地。我建議組織可以設(shè)立類似HRG的體系，除了負(fù)責(zé)營造積極向上的價值觀，另外也負(fù)責(zé)推進和監(jiān)督權(quán)責(zé)關(guān)系的落地情況，對實施中管理者一些不規(guī)范的做法提供建議，管理者如果不接受，可以通過政委體系向上匯報，由上一級政委建議管理者的上級對下級管理者做輔導(dǎo)。同時，政委體系對管理者實施權(quán)責(zé)關(guān)系的情況，有評價的權(quán)力，評價的結(jié)果對管理者是否得到晉升起到一定的作用。如果組織還沒有條件建立這樣的政委體系，我想最簡單卻最重要的，是一把手堅持權(quán)責(zé)清晰的原則和實踐，并向各級管理者清晰地表明自己的態(tài)度。
總之，權(quán)責(zé)清晰是組織管理能良好運作的基石。但是，理論上簡潔有效的方法實踐中未能做到位，說明人性中還有一些阻礙組織健康成長的因素，例如自我的膨脹、對權(quán)力的過度渴求等等。希望本文能激發(fā)起讀者更多的思考，想出更行之有效的方法。
