“空降兵”招募的科學(xué)流程[ 2007-1-1 11:43:00 | By: blueex ]引例一：IBM的招聘流程IBM公司為了保證中高級(jí)人才招聘的質(zhì)量，設(shè)立了嚴(yán)格的招聘程序。第一步是筆試?？疾烨舐氄咧橇λ?。第二步是第一次面試。由人事部門負(fù)責(zé)，主要考察對(duì)行業(yè)認(rèn)知度、個(gè)人業(yè)績(jī)、興趣愛(ài)好、努力方向等方面素質(zhì)以及情商考核，借以考察應(yīng)聘者的反應(yīng)能力以及心理素質(zhì)。第三步是第二次面試。由用人部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要根據(jù)部門特點(diǎn)考察應(yīng)聘者的適應(yīng)能力、工作能力以及發(fā)展空間。第四步是第三次面試。由分管總經(jīng)理面試，完全用英語(yǔ)問(wèn)答，時(shí)間１５分鐘左右，試題由分管總經(jīng)理根據(jù)情況自由確定，一般以考察應(yīng)聘者的溝通能力為主以及是否具有發(fā)展?jié)摿Α５谖宀绞切〗M面試。由人事部門將得分良好者組織起來(lái)，圍繞一個(gè)主題由應(yīng)聘者自由討論、自由發(fā)揮，公司對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行錄像，觀察應(yīng)聘者的組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、說(shuō)服別人的技巧以及是否具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)等，最后就小組面試成績(jī)報(bào)告總經(jīng)理最終確定人選，由總經(jīng)理簽字同意。 引例二：豐田的招聘流程豐田公司著名的"全面質(zhì)量管理"體系名揚(yáng)天下,但是其行之有效的"全面招聘體系"鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費(fèi)大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成5大階段,大約要持續(xù)5-6天。第一階段豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu),進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請(qǐng)表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過(guò)程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。第二階段也是外部機(jī)構(gòu)完成的。主要是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試,評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛(ài)好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試。通過(guò)1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)入豐田公司。第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論,討論的過(guò)程由豐田公司的招聘專家即時(shí)觀察評(píng)估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組,討論未來(lái)幾年汽車的主要特征是什么。實(shí)際問(wèn)題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過(guò)程中,應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組,負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過(guò)程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試,分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^(guò)的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛(ài)好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。通過(guò)以上四個(gè)階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問(wèn)題。豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來(lái)員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工,因?yàn)楣痉浅Ｗ⒅貓F(tuán)隊(duì)精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點(diǎn)就是品質(zhì),因此需要員工對(duì)于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾;再次,公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過(guò)良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試以及解決問(wèn)題能力模擬測(cè)試都有助于良好的員工隊(duì)伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說(shuō):受過(guò)良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績(jī)。 我們看到國(guó)外管理規(guī)范的公司為了確保招聘質(zhì)量，在招聘流程上進(jìn)行了嚴(yán)格的設(shè)計(jì)。相反，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在招聘中高級(jí)人才的時(shí)候，則全憑最高負(fù)責(zé)人一個(gè)人面試決定。這樣的招聘，怎能保證招到真正優(yōu)秀的管理人才？以上兩家公司的招聘體系有幾個(gè)共同特點(diǎn)：一是招聘流程都很長(zhǎng)，最少要有5個(gè)環(huán)節(jié)；二是招聘都注重深層軟性素質(zhì)例如人際理解力的測(cè)試；三是都采用了多種科學(xué)的測(cè)評(píng)辦法如上海通用的評(píng)價(jià)中心法。思捷達(dá)咨詢?cè)诳偨Y(jié)多家國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)空降兵招聘經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借鑒國(guó)外顧問(wèn)公司的經(jīng)驗(yàn)，整理出了一套相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的空降兵招聘流程，見(jiàn)圖。（圖1空降兵招聘科學(xué)流程） 第一步 明確標(biāo)準(zhǔn)，界定素質(zhì) 1、理解公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致職位。戰(zhàn)略不同，組織和職位就會(huì)有很大差異。即使名稱相同的職位如營(yíng)銷副總裁，公司戰(zhàn)略不同，職責(zé)是不同的，對(duì)人的要求也差別很大。如：經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)，實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司要求經(jīng)理們具有高度的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，快速組建和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力；而希望扭虧為盈的公司要求經(jīng)理們具有迅速診斷問(wèn)題，坦然面對(duì)不確定因素的能力；低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司的公司往往要求管理人員成本意識(shí)強(qiáng)烈，有很強(qiáng)的控制能力，要為人謹(jǐn)慎，節(jié)儉，循規(guī)蹈矩，不需要很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)。 2、明確事先需考慮相關(guān)事項(xiàng)公司的整體戰(zhàn)略和總體框架只是指明了大方向，而待聘職位的具體情況各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘職位本身。在招聘某個(gè)空缺的中高層崗位時(shí)往往有一些需要優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，例如：兩年以后，我們將如何判斷新經(jīng)理是否成功?我們期望他干什么，他在我們的組織中應(yīng)該如何著手做這些?這個(gè)崗位的目標(biāo)是什么?如何對(duì)該職位實(shí)施激勵(lì)? 3、明確待聘職位的關(guān)鍵職責(zé)和典型事件這一步實(shí)際上就是要對(duì)待聘職位進(jìn)行分析，從而確定職位對(duì)人能力的要求。通過(guò)觀察和約見(jiàn)公司中職位類似且工作富有成效的經(jīng)理，以及對(duì)未來(lái)新經(jīng)理的同事和手下員工進(jìn)行民意調(diào)查，便可以確定關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵事件。從職位前任那里也可以獲取有關(guān)關(guān)鍵事件的建議。如: 一家快速消費(fèi)品公司營(yíng)銷總監(jiān)的關(guān)鍵事件為：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然降價(jià)，如何應(yīng)對(duì)；為某個(gè)新產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，克服原有市場(chǎng)人員的定位偏好；在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中招聘、發(fā)展、保留富有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理是這類公司的關(guān)鍵職位之一）。另一家民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源總監(jiān)關(guān)鍵職責(zé)的定義是：建立企業(yè)文化宣灌體系，不斷宣傳貫徹企業(yè)家的理念；建立科學(xué)的快速培養(yǎng)人才的體系，為公司快速培養(yǎng)各類關(guān)鍵人才，特別是中高級(jí)管理人才；領(lǐng)導(dǎo)建立嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估體系并監(jiān)督運(yùn)行。 4、明確職位能力模型，重點(diǎn)明確人際能力中高級(jí)人才招聘工作要有效首先就要明確標(biāo)準(zhǔn)，不是領(lǐng)導(dǎo)人心中的個(gè)別的標(biāo)準(zhǔn)，而是針對(duì)戰(zhàn)略和職位要求嚴(yán)格分析得出的客觀標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是素質(zhì)模型，或者叫能力模型。（見(jiàn)下例）譬如，一家公司針對(duì)某個(gè)新的管理崗位分析得出這個(gè)崗位需要諳熟某種技術(shù)，具有激勵(lì)一線工人的技巧，要有極強(qiáng)的分析能力，要有冒險(xiǎn)的精神等等。 例：一家著名公司的管理者能力模型ORGANAZITION戰(zhàn)略思維：綜合考慮行業(yè)、市場(chǎng)、公司、客戶需求的發(fā)展趨勢(shì)，制定團(tuán)隊(duì)的中長(zhǎng)期工作目標(biāo)并尋找達(dá)成該目標(biāo)的手段和方法，追求穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展；市場(chǎng)敏銳：對(duì)政策、客戶、行業(yè)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、人文、地域等差異性敏感，對(duì)市場(chǎng)需求、客戶價(jià)值、文化趨勢(shì)把握準(zhǔn)確；關(guān)系能力：處于公司利益而非個(gè)人愛(ài)好，通過(guò)有效努力，于客戶、政府、合作伙伴等建立關(guān)系； TASK：有效決策：在不確定和有風(fēng)險(xiǎn)的前提下，及時(shí)權(quán)衡做出決策；組織執(zhí)行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落實(shí)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； PEOPLE教練指導(dǎo)：講解、示范手段促進(jìn)下屬在職心態(tài)和工作技能的成長(zhǎng)；用心尊重：關(guān)心、理解下屬，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，并重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工； 在確定新進(jìn)管理人員應(yīng)具備的能力時(shí)，應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)能力互相補(bǔ)充的問(wèn)題。新經(jīng)理在工作中不會(huì)是單槍匹馬，總會(huì)有一些人與之密切協(xié)作，對(duì)這些人的能力作一次非正式的盤點(diǎn)調(diào)查是很有必要的。他們說(shuō)不定就具備清單中列出的某些能力。要是這樣，就沒(méi)有必要強(qiáng)求新招的經(jīng)理也具備這些能力。還應(yīng)弄清楚的是，哪些能力是未來(lái)經(jīng)理的同事們完全沒(méi)有或者比較缺乏的，這些能力往往是對(duì)新經(jīng)理必備能力的首要要求。例如，一家銷售公司招聘一名物流總監(jiān)，由于該公司貨物運(yùn)輸實(shí)行外包，所以要求該物流總監(jiān)具備較強(qiáng)的和物流供應(yīng)商談判能力，另一方面物流的規(guī)劃又要求總監(jiān)又很強(qiáng)的邏輯思維能力。這兩項(xiàng)能力同時(shí)很強(qiáng)的人在市場(chǎng)上很少見(jiàn)，后來(lái)公司考慮到分管物流的副總裁談判能力很強(qiáng)，就對(duì)新進(jìn)總監(jiān)的談判能力要求不高。在能力模型界定階段還應(yīng)該包括這樣一個(gè)流程：從側(cè)面即從未來(lái)經(jīng)理的同事的角度來(lái)確定職位要求。在招聘時(shí)，大多數(shù)公司只是看重該職位上級(jí)老板的要求。但是在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的今天，很有必要將其同事十分看重的能力甚至個(gè)性放到顯眼的位置。當(dāng)然，試圖讓公司的方方面面都滿意是很難的，也是不可能的。但是，忽略同事們所關(guān)心的問(wèn)題往往會(huì)造成嚴(yán)重的后果?這方面的教訓(xùn)比比皆是。幾年前，一家在業(yè)界領(lǐng)先的歐洲銀行決定開(kāi)辦個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，一位來(lái)自美國(guó)頂級(jí)個(gè)人銀行的頗有能力的經(jīng)理受聘擔(dān)任CEO，而且獲得了組建管理團(tuán)隊(duì)和開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)的完全自主權(quán)。他迅速而成功地完成了所有這些工作，但是這位新總裁卻疏于與身邊的同事打交道，結(jié)果他無(wú)法制訂出有效而合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)政策，也沒(méi)能夠在整個(gè)銀行范圍內(nèi)促進(jìn)交叉銷銷售。盡管這位總裁在其他方面很成功，但是他與同事關(guān)系的不合導(dǎo)致了妒忌和怨恨，兩年后整項(xiàng)計(jì)劃不得不泡湯。在確定能力時(shí)有幾點(diǎn)要注意。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)職位或者職位族類的必備能力不應(yīng)超過(guò)8項(xiàng)；一定要用行為性的詞語(yǔ)明確定義關(guān)鍵能力，不能有歧義，否則能力這個(gè)詞毫無(wú)意義。我們可用“團(tuán)隊(duì)精神”這個(gè)術(shù)語(yǔ)為例來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。這個(gè)術(shù)語(yǔ)常常出現(xiàn)在職位描述的能力清單中，但是如果問(wèn)三個(gè)人“團(tuán)隊(duì)精神”是什么，你會(huì)得到三種不同的答案。對(duì)有些人而言，團(tuán)隊(duì)精神意味著此人應(yīng)具備構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感和敬業(yè)心的能力；對(duì)其他人而言，它意味著此人能與團(tuán)隊(duì)成員分享成功完成工作的榮譽(yù)；還有人將它定義為此人可以讓全體成員積極熱心地參與工作。再如“戰(zhàn)略眼光”，它也是一種被熱炒的能力。對(duì)一位高級(jí)主管而言，這個(gè)術(shù)語(yǔ)指的是對(duì)作用于某一行業(yè)的影響力進(jìn)行深入分析的能力；對(duì)另一位而言，它意味著激勵(lì)和引導(dǎo)人們向新方向前進(jìn)的能力。如果能力清單中沒(méi)有包括人際能力，那么擬定的能力清單就是不完整的。每種職位描述都應(yīng)該包括那幾項(xiàng)對(duì)完成工作至關(guān)重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購(gòu)兼并工作。招聘小組立刻意識(shí)到新總經(jīng)理需要具備很強(qiáng)的“沖突管理”能力。于是在職位描述中這項(xiàng)能力被清晰地表述為以下行為：能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面；能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步減少；能鼓勵(lì)辯論和公開(kāi)的討論；能制訂雙贏的解決方案等。 5、能力模型獲得認(rèn)可能力模型出來(lái)后，負(fù)責(zé)人要進(jìn)行大量的溝通說(shuō)服工作，要獲得待聘職位上司，上司的上司，人力資源部，其他招聘流程中參與人員的認(rèn)可。要讓參與招聘的各方都同意把言簡(jiǎn)意賅的關(guān)鍵能力模型當(dāng)成搜尋和評(píng)估的指南和標(biāo)準(zhǔn)。 第二步 尋找、評(píng)估候選人 6 找出候選人建立了能力模型，有了標(biāo)準(zhǔn)，接下來(lái)的問(wèn)題自然就是招人來(lái)面試甄選。中高級(jí)人才在市場(chǎng)上非常稀缺，如何找到他們、吸引他們是要費(fèi)一番腦筋的。我們?cè)诘谝徽轮v了吸引人才的系統(tǒng)工程建設(shè)，那是一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。具體在尋找合適的候選人時(shí)我們還要采取一些具體的戰(zhàn)術(shù)辦法。第一個(gè)策略足“借力法”。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，主管人員在尋找候選人上花費(fèi)的時(shí)間太多。他們登廣告，查通訊錄，給朋友和同事們打電話。豈不知有些人馬上就能提供出好幾個(gè)人選，向他們求助不是要好得多嗎?所以在開(kāi)始時(shí)，“要找的不是候選人，而是知道優(yōu)秀候選人在何處的人”?！椅挥趪?guó)外的高科技公司前幾年要招聘一位營(yíng)銷總監(jiān)。公司在著名媒體上刊登了廣告，又花了近3個(gè)月的時(shí)間瀏覽了幾百份簡(jiǎn)歷，進(jìn)行了幾十次面試。盡管如此，中意的人選還是難覓蹤影。沮喪中，CEO終于做了他早就應(yīng)該開(kāi)始著手做的事情——聯(lián)系本行業(yè)內(nèi)那些見(jiàn)多識(shí)廣、一口氣能說(shuō)出五六個(gè)候選人的人。他有一位朋友，在一家本行業(yè)咨詢公司作顧問(wèn)，他跟這位朋友提了這件事，結(jié)果這個(gè)朋友給他提供了4個(gè)可能勝任這一職位的候選人。他還認(rèn)識(shí)一位商學(xué)院教授，該教授在給好幾家與他的公司規(guī)模類似的大公司作營(yíng)銷方面的顧問(wèn)，在與這位教授共進(jìn)午餐時(shí)，教授又向他推薦了幾個(gè)個(gè)候選人。這些消息靈通人士不僅了解這位CEO的公司以及他想招聘什么樣的人，而且有著發(fā)展多年的人脈關(guān)系。最后，這位CEO聘用的是兩個(gè)朋友都提到的某個(gè)同行的市場(chǎng)經(jīng)理。第二個(gè)策略是逆象思維法，突破常規(guī)思維去尋找人才。一般的企業(yè)在招聘“空降兵”時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤是假設(shè)只有同行哪里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高級(jí)管理人才，就必須打破這種假設(shè)。國(guó)內(nèi)有一家著名制藥企業(yè)，原來(lái)一直在業(yè)內(nèi)招聘營(yíng)銷中高級(jí)管理人才，招了幾次，效果不理想，后來(lái)董事長(zhǎng)對(duì)人力資源總監(jiān)說(shuō)，不要總是盯著制藥行業(yè)，相類似行業(yè)也可以考慮，后來(lái)人力資源部去一些消費(fèi)品公司找了幾個(gè)人來(lái)面試甄選，效果果然不錯(cuò)。對(duì)于管理人員來(lái)講，最關(guān)鍵的是人際技能、概念技能和政治技能，專業(yè)技能不是最關(guān)鍵的，有的時(shí)候，對(duì)于高層管理人員來(lái)講，專業(yè)和行業(yè)能力不一定是職位勝任所必須的。IBM前CEO郭士納就是例子，他在進(jìn)入IBM之前，可以說(shuō)對(duì)電腦和IT行業(yè)了解很少，但是后來(lái)一樣取得了一般業(yè)內(nèi)人士很難達(dá)到的輝煌的業(yè)績(jī)。 7、根據(jù)能力模型科學(xué)評(píng)估、仔細(xì)甄選候選人對(duì)中高級(jí)管理人才的甄選辦法有很多，從評(píng)價(jià)中心到筆跡測(cè)試等總共不下十種。根據(jù)科學(xué)統(tǒng)計(jì)，準(zhǔn)確性（效度）最高的是評(píng)價(jià)中心法。具體見(jiàn)下表：關(guān)于評(píng)價(jià)中心的詳細(xì)操作辦法，另有專文闡述，這里要強(qiáng)調(diào)的是甄選流程。根據(jù)大量的統(tǒng)計(jì)和經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為一個(gè)中高級(jí)管理人員的甄選最少要包含三個(gè)環(huán)節(jié)。一是人力資源部門的價(jià)值觀、穩(wěn)定性、適配度和管理能力評(píng)價(jià)，二是業(yè)務(wù)部門直接上級(jí)的專業(yè)能力評(píng)價(jià)和管理能力評(píng)價(jià)，三是上級(jí)的上級(jí)進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)。為了避免在業(yè)務(wù)部門面試過(guò)程中發(fā)生各種不規(guī)范的行為，人力資源部門應(yīng)參與業(yè)務(wù)部門的面試，起到監(jiān)督、確保和支持作用。為了保證面試的質(zhì)量，公司應(yīng)當(dāng)實(shí)施面試官資格制度，只有哪些經(jīng)過(guò)了公司組織的面試培訓(xùn)并通過(guò)認(rèn)證的管理人員才有資格面試。國(guó)內(nèi)外管理優(yōu)秀的公司象華為、中興一般都有這項(xiàng)制度。 8、背景調(diào)查只要是從公司外部招聘選拔中高級(jí)管理人員，進(jìn)行背景調(diào)查就是非常必要的。在中國(guó)目前這種誠(chéng)信資源非常稀缺的社會(huì)大背景下，在經(jīng)理人市場(chǎng)還很不成熟的條件下，不進(jìn)行背景調(diào)查，招聘、使用經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。浙江紹興一家知名民營(yíng)企業(yè)從寧波招聘了一名行政部經(jīng)理，剛開(kāi)始的時(shí)候老板很是滿意，但是試用期剛過(guò)，該經(jīng)理就受賄攜款潛逃。該公司的食堂實(shí)行外包，在新的一輪招標(biāo)過(guò)程中，行政部經(jīng)理示意一家供應(yīng)商向自己提供好處。于是供應(yīng)商就給了該經(jīng)理30000元錢，該行政部經(jīng)理拿到錢后就不辭于別。筆者聽(tīng)后問(wèn)總經(jīng)理，此人進(jìn)來(lái)前有沒(méi)有去原來(lái)單位進(jìn)行背景調(diào)查，總經(jīng)理回答沒(méi)有。其實(shí)紹興離寧波并不遙遠(yuǎn)，上門進(jìn)行調(diào)查成本也不高。這種極端的案例不是很多，更多的是應(yīng)聘人員在原單位的表現(xiàn)并不像自己面試所說(shuō)的那樣“輝煌”，但是因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行背景調(diào)查，所以招聘單位就只好相信應(yīng)聘者自己的話了。如何進(jìn)行背景調(diào)查事件令人力資源部和最高管理層頭疼的事情。也許你可以找個(gè)朋友談?wù)?，但是這個(gè)朋友必須是你熟知和信任的人，并且他也了解候選人。一定要與候選人的正式證明人面談，最好是想方設(shè)法私下談。毫無(wú)疑問(wèn)，在吃飯時(shí)交談要比通幾分鐘電話能夠獲得更多的更真實(shí)的信息，而且你也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)自己判斷這個(gè)證明人的可信程度。與證明人交談也要像結(jié)構(gòu)化面試一樣，必須精心準(zhǔn)備。同樣，這個(gè)過(guò)程不在于只是獲取對(duì)候選人的一般性看法，而是要描述待聘職位及其挑戰(zhàn)。然后問(wèn)證明人，候選人在目前和以前的崗位上遇到過(guò)類似挑戰(zhàn)嗎?他的表現(xiàn)如何?和證明人的面談也是考官準(zhǔn)確探查候選人情商和社交能力的良機(jī)。切記，候選人在面試中會(huì)表現(xiàn)出他們最好的一面，這會(huì)使面試官難以直接判斷他們?cè)谶@方面的能力。 9 向優(yōu)秀候選人推銷本職位 招聘空降兵的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是極力向候選人推介本職位。因?yàn)椴⒎敲课缓蜻x人都愿意加盟本公司，有的時(shí)候，優(yōu)秀人才前來(lái)應(yīng)聘只是為了驗(yàn)證自己的實(shí)力。正如釣起的魚(yú)兒在被拉得越來(lái)越近的時(shí)候卻掙扎脫鉤了一樣，很多最好的候選人在招聘的流程由評(píng)估轉(zhuǎn)到聘用環(huán)節(jié)的時(shí)候卻離開(kāi)了。原因是：主管人員在推介該職位時(shí)，沒(méi)有遵循好的方法或者毫無(wú)章法。要想成功地推介招聘職位，最重要的是了解候選人的主要?jiǎng)訖C(jī)以及主要顧慮。有人因薪酬而跳槽，有的人想尋找更大平臺(tái)，有的人喜歡挑戰(zhàn)等等。招聘時(shí)需要考慮這些個(gè)性差異，甚至應(yīng)該量體裁衣。同時(shí)，切忌承諾公司不能兌現(xiàn)的東西。如果候選人追求的是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而公司能給他的卻是一個(gè)平庸的團(tuán)隊(duì)，那就要跟對(duì)方說(shuō)明白。如果候選人發(fā)現(xiàn)自己中了圈套，那么頃刻間就會(huì)導(dǎo)致成功在即的招聘前功盡棄。在勸說(shuō)滿意候選人加盟本公司的時(shí)候應(yīng)遵循一個(gè)原則“精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)”。這方面最好的案例就是劉備三顧茅廬了。如果想得到某位候選人，就要鍥而不舍。在筆者咨詢的客戶中，有一個(gè)企業(yè)家做得很好。該企業(yè)位于浙江寧波，要挖一位在江蘇儀征的菲利普工廠的質(zhì)量經(jīng)理。剛開(kāi)始的時(shí)候，該經(jīng)理嫌距離太遠(yuǎn)，不愿意來(lái)，家里也不同意。董事長(zhǎng)就親自開(kāi)車8小時(shí)去儀征勸說(shuō)該經(jīng)理加盟。還是不行，最后董事長(zhǎng)就想了一個(gè)絕招，又開(kāi)車8小時(shí)，親自把該經(jīng)理的母親和妻子從儀征接到寧波，讓他們參觀工廠，同時(shí)與他們溝通，向他們承諾。這樣，妻子和母親被感動(dòng)了，都覺(jué)得這個(gè)企業(yè)，這個(gè)董事長(zhǎng)確實(shí)真心對(duì)待他們，于是同意該經(jīng)理加盟這家企業(yè)。
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