想象你是一個咖啡店老板。經(jīng)營咖啡店也可以看成是一種房地產(chǎn)生意。你提供空間，賺取費用；咖啡只是吸引顧客的手段。你的利潤取決于每單位空間能賺到多少營收。
你的成本可分為兩種。第一種是前置成本（upfront cost）或叫一次性成本。這是開幕前要付的成本，包括設(shè)備、裝潢費用等。前置成本越高，你開幕前就虧得越多。
另一種是營運成本（running cost）。這是指開幕后每個月要付的成本，包括房租、員工薪水、水電瓦斯、咖啡豆等。
假設(shè)你開幕 3 個月后，算一算，發(fā)現(xiàn)每個月的營收減去營運成本還有盈余，那恭喜你，表示你有一個賺錢的生意。當(dāng)然，你可能還有累積虧損——因為前置成本還沒賺回來。但理論上只要狀況維持下去，最終你會賺錢。
這也可以稱之為“單位經(jīng)濟(jì)”（unit economics）健全。你可以說你每服務(wù)一位顧客所帶來的平均營收大于營運成本。（你也可以把“服務(wù)單位”定義為“每平方米”或是“每杯咖啡”。）
現(xiàn)代投資人看重的是單位經(jīng)濟(jì)。只要預(yù)估單位經(jīng)濟(jì)是正的，而且會持續(xù)擴大——通常是指營收呈指數(shù)型成長，營運成本呈線性成長——那么就有規(guī)?；臐摿?。投資人反而不關(guān)心前置期的虧損。甚至?xí)X得前置成本越高，代表進(jìn)入門檻越高。臺積電的晶圓廠造價數(shù)億美金，但生產(chǎn)的每一片芯片卻能帶來優(yōu)渥的利潤。
也因此軟件平臺對投資人特別有吸引力。例如 Uber，雖然一開始制作 app 的成本不菲；但有了 app 之后，可以輕松地在全世界使用。于是許多創(chuàng)業(yè)公司前仆后繼地想要推出平臺，希望吸引投資人青睞。
而 We 公司（原本叫 WeWork）可能是其中最大膽的嘗試。其試圖把辦公空間轉(zhuǎn)為一種服務(wù)，就像軟件平臺一樣。但它的單位經(jīng)濟(jì)健康嗎？
2010年成立的 WeWork 為“空間即服務(wù)”（Space-as-a-Service，SaaS） 經(jīng)營模式的創(chuàng)始者，主要是替創(chuàng)業(yè)者、微型企業(yè)或自由工作者提供辦公場所，迄今已在全球 29 個國家的 111 個城市設(shè)立 528 個共享辦公室，凝聚了 52.7 萬名會員，有超過半數(shù)字于美國之外。
WeWork 的營收主要來自會員資格的銷售，宣稱其服務(wù)大幅降低了租賃辦公室的復(fù)雜度，提供相對低廉且非固定的租賃成本予會員；自 2014 年起每年的會員數(shù)量都以倍數(shù)成長，在今年上半年創(chuàng)下 15 億美元的營收，但虧損了 9.04 億美元。
We 提供辦公桌租賃，依使用人數(shù)（稱之為“會員”）收費。其一手包辦設(shè)備、裝潢、營運，以及串聯(lián)眾多辦公室服務(wù)，如咖啡機、網(wǎng)絡(luò)、打印、會議室等。讓入駐企業(yè)不用自己傷腦筋，并且可以把龐大的一次性資本支出（capital expenditure），轉(zhuǎn)為每個月的營運費用，在金流上更穩(wěn)定。
除此之外，We 也開發(fā)軟件工具給入駐的企業(yè)，例如“預(yù)定會議室系統(tǒng)”、“點咖啡系統(tǒng)”、“社交活動規(guī)劃系統(tǒng)”，希望成為一個“解決所有辦公室需求的”軟件平臺，也就是“空間即服務(wù)”。
We 想要成為企業(yè)的“空間平臺”
We 切入了辦公租賃市場供需兩端的缺口。在供給端，一般擁有辦公大樓的物業(yè)業(yè)主，只想躺著收租金，不想煩惱裝潢、設(shè)計、或是打印機壞掉等雜事。而在需求端，一般入駐企業(yè)也不想簽長期租約；但短約的租金又比較高。We 一邊替物業(yè)業(yè)主經(jīng)營空間，另一邊讓企業(yè)能更彈性地使用辦公空間。
這聽起來很軟件、很平臺?。?/p>
“等等，”你說：“那 We 應(yīng)該做輕資產(chǎn)的軟件平臺?。∠?Airbnb 一樣兩頭對接。為何新聞?wù)f We 不但自己持有房地產(chǎn)，帳上還有巨大的租金債務(wù)？”
那是因為房地產(chǎn)業(yè)者很保守。
We 需要很多辦公空間。而其使用的大部分空間，不是通過關(guān)系企業(yè)持有，就是長租。根據(jù)其上市申請書，租約平均租期為 15 年，且不可任意結(jié)束。因此目前 We 帳上有 472 億美金的租賃支付義務(wù)（payment obligations）！
更奇特的是 We 不僅是二房東，有時也是大房東——自己付給自己租金。這導(dǎo)致 We 的公司結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，如下圖：
很多人認(rèn)為這種“俄羅斯娃娃”結(jié)構(gòu)是為了避稅、隱藏風(fēng)險或是內(nèi)部利益輸送。的確有可能。事實上 We 公司的利益沖突問題很多，我會在最后列出。
但這種結(jié)構(gòu)也有合理的目的，就是把房地產(chǎn)的使用權(quán)跟擁有權(quán)分開。
簡言之，We 集團(tuán)包含服務(wù)平臺與物業(yè)兩個部分。這一次融資的是服務(wù)平臺，也就是組織表最上方的“The We Company”，其提供“空間即服務(wù)”。
另一部分是物業(yè)，也就是持有房地產(chǎn)的公司。這一部分的性質(zhì)更接近傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)。例如組織表右下角的“ARK”，是一個“全球房地產(chǎn)取得與管理平臺”，也就是實際買辦公大樓的私募基金。ARK 購買大樓，再出租給 We 平臺。
同樣的，組織表最下方的“中國公司”（ChinaCo）、“太平洋公司”（PacificaCo）、“日本公司”（JapanCo）與“印度公司”（IndiaCo），也都是負(fù)責(zé)取得辦公室的組織。它們再把空間交由 We 平臺經(jīng)營，讓 We 平臺收取 8% 的管理費。
把服務(wù)平臺與物業(yè)切割，可以分頭并進(jìn)。服務(wù)平臺名下沒有物業(yè)，看起來更“輕”，更有成長潛力。而物業(yè)公司雖然重資產(chǎn)，但優(yōu)點是現(xiàn)金流穩(wěn)健。We 平臺可以打著“科技公司”名號，沖高估值；而物業(yè)可以吸引喜歡穩(wěn)定收益的私募基金或是債券投資人。
所以 We 最大的創(chuàng)新都在財務(wù)手段上。不過回到原本的問題：為何 We 不是只做軟件，而是囊括“全程”環(huán)節(jié)，甚至實際持有物業(yè)以及簽長約？分析師 Byrne Hobart 指出兩個可能性：
1. 房地產(chǎn)很難做
好的地產(chǎn)有限，是供方市場。如果 We 只做軟件，不愿意簽長約，物業(yè)業(yè)主也不愿意冒險嘗試。
另外，為了要驗證 We 的商業(yè)模式，也必須簽長約才能鎖住成本、貫徹其設(shè)計思維，打響全球的品牌形象。
2. 資金便宜
寬松貨幣政策造成資金泛濫，需要有潛力的投資機會。因此 We 能輕松取得資金。其最大投資者，由孫正義成立的愿景基金，可說是引導(dǎo)寬松資金投資越來越高風(fēng)險的目標(biāo)的領(lǐng)頭羊。
We 靠著一手包辦軟件到物業(yè)，很快創(chuàng)造了全球知名度，但也累積了重大虧損。去年凈虧損 19 億美金，今年上半年虧損也已累積了 9 億美金。就像咖啡店前期虧損，只是放大了百萬倍。下一個問題是：We 的單位經(jīng)濟(jì)健康嗎？
We 自己也沒信心。
下圖是 We 的單位經(jīng)濟(jì)。We 預(yù)計每一個新辦公空間從開幕前 9 個月到開幕后 6 個月，至少共 15 個月的虧損期。等到開幕后第 24 個月起進(jìn)入成熟期，開始賺錢。
但這張圖不盡不實。至少有三個疑點。
第一，此圖沒有 Y 軸單位！到底預(yù)計虧多少、賺多少？根本沒寫出來。純粹憑感覺猜？
第二，與實際營收數(shù)字不合。根據(jù)上市說明書，相較于前年，去年 We 的總辦公空間增加，但平均單位空間的成本提高，單位營收卻減少——沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
第三，We 計算成本的方式很奇怪。We 在計算營運成本時，不認(rèn)列辦公室開幕前的前置時間。這導(dǎo)致房租成本延后計算，使得財報上盈利的時間提早。
總而言之，這個模式理論上成立，實務(wù)上卻沒有看到證據(jù)。We 用嚴(yán)重扭曲的數(shù)字，才能做出上述的預(yù)測模型。
說到底，We 的平臺策略要成功，必須證明其能長期降低每單位服務(wù)的成本。We 提出三種降低單位成本的方式，分別是長約、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與軟件。
長約前面討論過了。We 取得寬松的資金，能與業(yè)主簽有利的長約。但副作用就是租金負(fù)荷沉重，至少綁死 15 年。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)則是憂喜并陳。壞消息前面已經(jīng)討論了：去年的單位經(jīng)濟(jì)反而比前年惡化。
好消息是 We 號稱可將辦公室的前置時間縮短至 5 個月，也能降低每一個新增辦公桌的成本。
軟件則尚不明朗。We 并購了幾家數(shù)據(jù)分析公司，打算通過了解入駐企業(yè)的使用情形，優(yōu)化單位成本。
如果上述策略奏效，其空間取得成本較低、有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又能透過軟件不斷提高空間的效率，就有長期的競爭力。隨著企業(yè)趨向更分布式、更彈性的工作環(huán)境，We 能幫許多公司一起省錢。只是入駐企業(yè)的員工可能會覺得有點喘不過氣來——怎么這里沒有閑置的走廊、茶水間跟會議室等“冗余”空間，大家都擠在非常有“效率”的空間內(nèi)？
但目前看不出證據(jù)證明可行。只看到 We 的虧損速度直追營收的成長速度。而在商業(yè)模式之外，We 有更多風(fēng)險因子讓人敬而遠(yuǎn)之。包括：
1. 未證明能應(yīng)對經(jīng)濟(jì)緊縮
2. 據(jù)聞趕著上市是因為第二代愿景基金募集不順，孫正義急需證明第一代的投資回報率
3. 可疑的復(fù)雜企業(yè)結(jié)構(gòu)
4. 由創(chuàng)始人夫妻及親屬掌握的董事會
5. 眾多內(nèi)部利益沖突，包括 We 公司付 590 萬美金跟公司創(chuàng)始人購買 We 的商標(biāo)
6. 創(chuàng)始人夫妻奢華的消費態(tài)度，以及“邪教”（cult）般的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
We 跟 Uber 很類似。都結(jié)合了宏大的愿景、大膽到了狂妄程度的創(chuàng)始人，以及更大膽的主要投資人。再配上寬松的資金環(huán)境與晦暗的房地產(chǎn)業(yè)，形成無底洞燒錢的新創(chuàng)?，F(xiàn)在到了創(chuàng)始人與投資人獲利了結(jié)的時刻。
