作者：吉蓮?邰蒂
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是什么讓 Sony 走向失敗、Apple 席卷全球？
21 世紀必懂趨勢關(guān)鍵字：谷倉！
索尼在一九九九年發(fā)表了兩項數(shù)位隨身聽產(chǎn)品。
索尼這個巨大企業(yè)帝國的不同部門自行設(shè)計出「不同」的數(shù)位播音裝置，
背后使用「ATRAAC3」這項跟許多設(shè)備并不相容的專利技術(shù)。
各個部門（或曰谷倉）不僅無法協(xié)力開發(fā)單一產(chǎn)品，甚至無法妥善交換意見，無法統(tǒng)合出一套策略。
根據(jù)一般生意策略，這種產(chǎn)品展示方法非常古怪。
消費電子產(chǎn)品公司發(fā)表新產(chǎn)品時，往往以簡單為原則，避免讓消費者（甚至自己的銷售人員）感到混淆。
基本上，在同一個品項里，他們一次只會發(fā)表一項產(chǎn)品，
當年索尼發(fā)表隨身聽這項經(jīng)典產(chǎn)品時，正是如此。
但是現(xiàn)在索尼不只發(fā)表一項數(shù)位隨身聽產(chǎn)品，卻是發(fā)表兩項產(chǎn)品，而且各自采用不同的專利技術(shù)。
不久之后，索尼甚至推出以「網(wǎng)路隨身聽」為名的第三項產(chǎn)品。三項產(chǎn)品彼此競爭，索尼似乎在自己打自己。
結(jié)果慘不忍睹。短短幾年，索尼把數(shù)位音樂市場拱手讓人，任由蘋果公司靠 iPod 席卷消費者。
比谷倉本身更驚人的是，索尼內(nèi)部幾乎沒人發(fā)現(xiàn)事態(tài)不妙，起身改變過度分工的弊病。
索尼落入部落主義，員工卻太過習慣這種模式，根本沒發(fā)覺不對勁。
某方面而言，這讓索尼跟其他社會團體并無二致。
如同前一章所述，人類向來認為自己對世界的分類方式非常理所當然。
布赫迪厄所研究的卡拜爾人讓男女分別住在房屋的不同地方，自認這樣非常正常；
紐約市府員工認為消防部該跟其他部門有別，不同的數(shù)據(jù)資料應(yīng)存放于不同的資料庫。
同理，多數(shù)索尼員工認為電腦部門歸電腦部門，音樂部門歸音樂部門。
有些主管或員工確實發(fā)現(xiàn)這種分工模式的缺點，
例如：負責北美業(yè)務(wù)的英籍主管霍華．斯金格就憂心忡忡。
在索尼發(fā)表「互相競爭」的不同數(shù)位隨身聽裝置之后，
斯金格花數(shù)年對抗谷倉，有時卻處理到哭笑不得。
斯金格后來回顧說：「索尼犯了什么錯？一大禍首正是谷倉?！?/span>
然而，在一九九九年那個簡直一頭熱的興奮日子，
索尼的人員為新產(chǎn)品太過興奮激動，并未質(zhì)疑公司的企業(yè)文化，
讓成功沖昏了頭，看不到迫在眉睫的危機，
沒發(fā)現(xiàn)舞臺上那些互相競爭的產(chǎn)品恰好象征著公司未來的困境。
深入合作、協(xié)力開發(fā)，讓蘋果打造 iPod，打敗索尼
相較之下，蘋果公司的企業(yè)文化截然不同。
差不多就在索尼各團隊研發(fā)數(shù)位隨身聽之際，
蘋果公司總裁賈伯斯好好跟一組技術(shù)人員著手開發(fā)自己的數(shù)位音樂播放器，沒有把技術(shù)人員分成不同部門。
賈伯斯以專斷作風領(lǐng)導(dǎo)公司，反對內(nèi)部谷倉，
擔心主管會因為谷倉而保護既有點子，死守過往勝利，不愿朝未來大步邁進。
他認為蘋果公司該專攻少數(shù)產(chǎn)品，如果現(xiàn)有產(chǎn)品過時就一把拋開，好好抓住新點子。
《賈伯斯傳》（Steve Jobs）的作者華特．艾薩克森（Walter Isaacson）寫道：
「賈伯斯不想把蘋果公司拆成一個個半自主的部門。他密切控制所有團隊，促使全公司保持團結(jié)與彈性，共同計算損益得失?！?/span>
后來賈伯斯的接班人提姆．庫克（Tim Cook）也說：
「我們沒有自負盈虧的『部門』，而是全公司一并計算盈虧?！?/span>
因此當談到數(shù)位音樂的未來，蘋果公司的技術(shù)人員是一起集思廣益，共同想出一系列橫跨不同產(chǎn)品類別的點子。
這種開放不拘的集思廣益換來豐碩成果。
起初他們想開發(fā)一款跟隨身聽大同小異的產(chǎn)品，只差在能連上網(wǎng)路，
也就是一種「單步驟」數(shù)位音樂播放器，使用者從網(wǎng)路下載音樂，然后隨時隨地都能播放。
可是他們旋即發(fā)現(xiàn)這種單步驟設(shè)計有個重大缺點：
依照現(xiàn)有技術(shù)，儲存與編輯音樂很耗運算能力，任何單階產(chǎn)品能儲存的歌曲有限。
如果他們用專利壓縮技術(shù)儲存歌曲，則跟多數(shù)音樂資料庫無法相容。
他們腦力激蕩，最后決定采取創(chuàng)新的雙步驟做法。
第一步是消費者用麥金塔或別種電腦從網(wǎng)路下載音樂，編輯進播放清單；
第二步是把音樂轉(zhuǎn)到行動播放裝置，再隨心所欲播放。
這種雙步驟做法的優(yōu)點在于播音裝置不必編輯或下載音樂，
也就不會耗用多少運算能力，整個裝置能盡量維持小巧輕便。
此外，還有一個附帶好處，那就是鼓勵消費者使用蘋果推出的麥金塔電腦。
《賈伯斯傳》作者艾薩克森說：
「（賈伯斯）用的字眼是『深入合作』與『協(xié)力開發(fā)』。
開發(fā)過程沒有切成一段一段，從技術(shù)、設(shè)計、生產(chǎn)、行銷再到銷售，像接力般先后進行，而是所有部門同時通力合作。 」
接著蘋果公司的技術(shù)人員進一步模糊產(chǎn)品界線，帶來更多革新。
他們知道唱片公司不想讓消費者從網(wǎng)路下載音樂，因為這樣收不到錢，
因此賈伯斯與同仁設(shè)法對抗侵權(quán)行為，讓唱片公司點頭贊同，
最后他們想出「iTunes 商店」，供唱片公司以每首○．九九美元的便宜價錢賣歌給消費者。
這樣的利潤遠比賣唱片少，但唱片公司至少能抽取些版稅，更有意愿與蘋果公司合作。
為了提高銷量，蘋果技術(shù)人員讓這個平臺廣開大門，消費者用任何裝置都能連進來，
不必非得用蘋果的產(chǎn)品。相較之下，索尼的數(shù)位音樂系統(tǒng)選擇自成一套。
二○○一年，蘋果公司推出自己的數(shù)位行動音樂播放器，也就是 iPod。
這項產(chǎn)品相當小巧美觀，能放進上衣口袋，儲存大量歌曲，行銷口號為「把一千首歌放進你的口袋里」。
iPod 席卷市場，蔚為風潮，短短幾個月以后，「iPod」這名字本身就成為一個有力品牌，
甚至定義整個產(chǎn)品類別，跟當年索尼的隨身聽不相上下。
最后索尼承認失敗，黯然退出這塊市場，讓蘋果電腦獨占鰲頭。
谷倉效應(yīng)：內(nèi)部不愿合作、沉溺過去的成功、員工不想改變……
其實，索尼的問題并不是特例，還有許多其他企業(yè)也深受谷倉所累。
比方說，微軟就跟索尼同病相憐，各部門難以合作，
部分原因在于微軟以前叱咤風云，員工不認為有改變的必要。
在二○一四年接任執(zhí)行長的微軟資深主管薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）說：
「這對我們一直是個問題。一旦你太過依賴過往的成功，就容易不愿互相合作……
但外頭的競爭對手才不管你們內(nèi)部有什么問題。 」
許多國營或半國營單位也受谷倉拖累。
在二十一世紀的復(fù)雜社會，我們都面臨一個微妙挑戰(zhàn)：
我們可以受心理與結(jié)構(gòu)谷倉主宰，也可以反過來主宰谷倉，一切操之在己。
而主宰谷倉最基本的第一步，是反思原本每天對世界習以為常的分類方式。
本文摘自《谷倉效應(yīng)》
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