短短的幾十年，建筑類央企已經(jīng)從“走出去”開始進入“走進去”的新階段。隨著事業(yè)的發(fā)展，數(shù)家建筑類央企已經(jīng)進入“萬億”營業(yè)收入的規(guī)模，這樣的規(guī)?？胺Q“富可敵國”了，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是否超前和合理也將深刻性影響著“八大家”建筑類央企未來的全球化之路。
建筑類央企的海外組織架構(gòu)的設(shè)立既有既有歷史的淵源，也有著現(xiàn)實的妥協(xié)。30年前從伊拉克開始承包工程起步，從勞務(wù)分包到項目分包，然后逐漸成為總包，駐外機構(gòu)基本形成了以下海外分支機構(gòu)管理模式：第一類：資源齊備，架構(gòu)完善，可以獨立運行。其行政級別與工程局平級，在市場能力上，本區(qū)域內(nèi)其他工程局愿意“為其馬首是瞻”的幾大分支機構(gòu)；第二類：由集團海外事業(yè)部直接管理的分支機構(gòu)，這些分支機構(gòu)處在生長之中，市場行為對實體工程局的依賴較強，與實體工程局在利益分配上互相腹誹；第三類：委托授權(quán)給工程局等經(jīng)營的駐外機構(gòu)，這類駐外機構(gòu)多以投標項目為主，運作項目能力偏弱，集團海外事業(yè)部每每以此為由想將其納入麾下或收回授權(quán)。以上三類較大的分支機構(gòu)，構(gòu)成了中J海外現(xiàn)有的海外分支機構(gòu)體系，加上在北京的集團海外事業(yè)部，以及各工程局、專業(yè)公司內(nèi)的海外業(yè)務(wù)部、事業(yè)部等，囊括所有海外結(jié)構(gòu)元素。
由于歷史發(fā)展軌跡類似，很多建筑類央企也有著類似的海外海外組織架構(gòu)和海外結(jié)構(gòu)單元。這樣的海外事業(yè)發(fā)展架構(gòu)體系存在以下問題：
第一，以總部控制為核心的架構(gòu)設(shè)計思想。由于資源的控制位于北京，加上中國“大一統(tǒng)”管理思維的左右，“一切都要聽北京的、總部的”駐外機構(gòu)設(shè)計的核心思想。這樣的設(shè)置導(dǎo)致決策遠離市場需要，管理成本較高，駐外機構(gòu)短期目標導(dǎo)向，集團“全球化”的戰(zhàn)略目標被組織架構(gòu)的設(shè)計稀釋。真正全球化的公司一定是多中心的、“網(wǎng)狀化”而不是“樹狀”結(jié)構(gòu)的設(shè)計。
第二，現(xiàn)有駐外機構(gòu)從屬于不同的管理主體，各自的業(yè)務(wù)發(fā)展帶有非常明顯的國別色彩，集團海外事業(yè)部對幾大分支機構(gòu)幾乎無法構(gòu)成管控。幾大機構(gòu)在行政級別上與國內(nèi)的工程局平級，且獨立運行；但實施項目委托經(jīng)營的二級機構(gòu)則直接由工程局管理，即使在一個國家內(nèi)實施的項目，由于實施主體來源不同，相互之間缺乏有效的溝通和協(xié)調(diào)。幾大分支機構(gòu)與其他分支機構(gòu)之間，處在不同的地理區(qū)域、各機構(gòu)人員形成和派出的來源不同，相互之間不熟悉，幾乎“老死不相往來”，在海外沒有形成組織和溝通平臺，雖同舉一個品牌，但事實是不同的利益主體。人力、機械、物資、技術(shù)、知識、信息等各方面資源的在全球范圍內(nèi)無法共享共享和有效流動，更談不上有效配置。
第三，駐外機構(gòu)和事實項目主體的利益分配劃分不清?，F(xiàn)在工程局和二級機構(gòu)作為項目實施主體，與駐外機構(gòu)關(guān)系停留在項目層面，“一項目一議”。它們與駐外機構(gòu)本身沒有組織關(guān)系，無法在駐外機構(gòu)上擁有部分話語權(quán)和代表權(quán)；各工程局主導(dǎo)的項目管理部僅對項目負責(zé)，無視駐外機構(gòu)品牌建設(shè)、客戶維系、公共關(guān)系等多方位需求，讓集團的全球化戰(zhàn)略沒有在項目內(nèi)落地的機制。
第四，駐外機構(gòu)各自為政，無法貫徹集團擴張市場的迫切，市場拓展和營銷工作無法形成合力，拉高營銷成本，影響營銷效率。即便新市場可能就處在一個成熟機構(gòu)的鄰國，也要從北京派出專門的營銷團隊從零開始，現(xiàn)有駐外機構(gòu)只定位為所在國范圍，沒有利益動力、組織目標和溝通平臺，而如果一切都要通過設(shè)在北京的總部來協(xié)調(diào)調(diào)動，運行效率和成本可想而知。
第五，設(shè)在北京的海外事業(yè)部總部作為集團海外發(fā)展的匯總管理部門，在總體管理協(xié)調(diào)二級機構(gòu)海外業(yè)務(wù)的同時，自己也進行市場營銷工作，還要實施直營項目。市場里的角色既是裁判員，還是運動員，多種角色并存，“屁股指揮腦袋”造成海外部擁有的資源更加分散，同時在管理協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)資源，處理項目糾紛和矛盾時，無法做到容易公正無私而被工程局詬病。同時，在海外市場營銷和項目實施協(xié)調(diào)時，由于海外事業(yè)部遠離市場、遠離客戶，人為指定、計劃安排得多，主觀臆斷多，而通過市場機制的調(diào)節(jié)手段少，也大大增加了總部的管理難度和負擔(dān)。還有部分建筑類央企設(shè)立窗口公司分擔(dān)海外事業(yè)部的職責(zé)，更是資源分散、管理鏈條加長、管理接口增加、管理成本倍增。
第六，授權(quán)工程局主辦的駐外機構(gòu)由于動員資源能力和復(fù)合型人才的困擾，陷入低端競爭，難于通過運作創(chuàng)造項目機會。
可以理解，建筑類央企海外事業(yè)的組織架構(gòu)現(xiàn)狀和管控制度是過去三十年來慢慢形成的，得益于中國三十年來的高速發(fā)展，當(dāng)他們絕大部分業(yè)績都還是來自國內(nèi)的時候，這樣的組織機構(gòu)造成的困擾還能被忍耐和承認，但隨著海外營業(yè)收入增加到一定比例的時候，組織的變革一定會指日可待。隨著一路一帶戰(zhàn)略的落實，建筑類央企的全球化已經(jīng)加速，組織架構(gòu)的設(shè)計一定會在未來三五年內(nèi)看出高下。
