隨著互聯網的應用和崛起，以連鎖門店類企業(yè)為代表的傳統企業(yè)的商業(yè)模式和商業(yè)環(huán)境都發(fā)生著劇變。近年來強勢崛起的電子商務企業(yè)，對于實體商務業(yè)態(tài)的沖擊是最為直接的，對業(yè)務競爭激烈、門店數量規(guī)模大、人員成本高的連鎖企業(yè)來說，銷售增長的空間大幅縮減，利潤也開始下滑。在零售、醫(yī)療、餐飲、服務類等采用連鎖門店經營的行業(yè)，除了構建品牌統一、資源聚合、服務標準化的連鎖品牌外，越來越越多的企業(yè)圍繞著“人”進行連鎖，而“合伙人制度”正是實現人才連鎖和激發(fā)的有效手段。
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對于連鎖門店類企業(yè)，何為“合伙人制度”
合伙人制，一方面體現為對人才貢獻和價值的一種認可，并建立給予人才合理回報的機制；另一方面對于企業(yè)來說，通過合伙人制更大地激發(fā)人才創(chuàng)造力，并將企業(yè)經營行為下放給合伙人團隊，從而實現吸引和保有優(yōu)秀人才的目的；通過企業(yè)組織形態(tài)、經營形態(tài)的轉變，實現從產品型、服務型企業(yè)向平臺型企業(yè)的過渡。
對于連鎖門店類企業(yè)的合伙人來說，本質在于建立一套基于快速擴張和核心人才吸引保留激發(fā)的企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展機制。公司提供平臺、資源、資金和產品等要素，核心人才提供技術、才能、勞動付出等要素，實現利益共享、風險共擔的創(chuàng)業(yè)機制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫人才實現人生價值。通過構建事業(yè)共擔和利益共享機制，充分調動人才積極性，實現核心人才變成合伙人的身份轉換，達到持續(xù)撬動業(yè)績的目的。
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常見的連鎖門店合伙人制度模式及案例
為了留住諸如店長等類型的核心人才，連鎖企業(yè)實施并完善合伙人機制設計顯得尤為關鍵。連鎖門店的合伙人機制，多為以下四種方式，分別是【超額分紅制】、【創(chuàng)業(yè)共享制】、【股權激勵制】、【合資合作制】。在連鎖類門店企業(yè)發(fā)展的過程中，針對不同企業(yè)特點和不同類型的人才激勵需求，可由以上模式衍生出混合型的合伙制模式，從而開展形式多樣的合伙激勵。
案例一
“永輝超市”超額分紅制
在整個超市業(yè)，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。如何提高一線員工的積極性，鼓勵他們創(chuàng)造業(yè)績的同時能夠增加超市的利潤率成了整個行業(yè)的難題。
永輝超市2016年度實現營業(yè)收入492億元，較上年同期增長16.79%；凈利潤較上年同期增長105.23%。在電商大行其道，傳統連鎖超市業(yè)績增幅放緩之際，永輝超市逆流直上，取得了輝煌的業(yè)績。在業(yè)績輝煌的背后，支撐永輝超市快速發(fā)展的是其基于“超額分紅機制”的門店合伙人計劃。
永輝超市以門店銷售業(yè)績達成率和利潤總額達成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與。針對從店長到店員不同層級人員設置不同的分紅條件，以避免搭便車。各職級獎金根據獎金包、部門毛利達成率排名的分配系數和出勤系數等綜合計算進行分配。
永輝超市總部與經營單位（合伙人代表）根據歷史數據和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。具體由永輝總部代表、門店店長、經理以及課長等探討預期的毛利額作為業(yè)績標準。
佐佑點評
基于“超額分紅機制”下的合伙制，使超市經理和骨干員工更具經營思維和服務意識。超市生鮮損耗率和顧客服務滿意度較其他品牌超市均有較大提升，同時超市對于人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的，所有的收益大家是共同分享的。這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”，對于永輝來講同時實現了“節(jié)流”。充分發(fā)揮了一線員工的能動性，達到全員激勵效果，達到了業(yè)績的快速發(fā)展。
案例二
“西貝莜面村”創(chuàng)業(yè)共享制
西貝莜面村作為近年來的一匹餐飲黑馬，2015年新開53家門店，斬獲了20億元的營業(yè)額。西貝在擴張過程中堅持不開放加盟，所有門店采取直營方式，為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創(chuàng)了一套創(chuàng)業(yè)共享制的“合伙人計劃”。
西貝為下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部頒發(fā)經營牌照，執(zhí)有經營牌照的團隊擁有地域開店權和店面分紅權。西貝總部會在開店的前三個月承擔所有的資金成本，三個月以后實現盈利與總部分享利潤。三個月后，每一個管理團隊只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團隊自行分配。
西貝總部每年會通過利潤、顧客評價等指標考核進行“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團隊，會收回他們的經營牌照以及相應的分紅權。對于這些團隊，西貝會將這個團隊打散，重新分配到其他的團隊中去，獲得新的分紅權，并將那些牌照發(fā)放給排名在前百分之三十的管理團隊。為了達到這些標準，西貝的各個分店必須不斷提升門店的品質，才能避免因為落后被收回牌照。
成為西貝的合伙人還意味著要接受總部對于供應鏈與菜品的把控。控制菜單則是為了維護西貝菜品的品質與標準化，每個分店都要將菜品種類控制在６０個左右。西貝會給管理團隊百分之二十的菜單自定權。幾乎所有菜單都印證了總部的經營理念，西貝總部要做的就是不斷的為他們“賦能”。
西貝莜面村通過合伙人機制，以“一張經營牌照”和分紅權為紐帶，以“創(chuàng)業(yè)分部”+“賽場制”+“團隊賦能”的方式，實現業(yè)績的快速發(fā)展。
佐佑點評
西貝的創(chuàng)業(yè)共享制的“合伙人計劃”，以創(chuàng)業(yè)分部分紅權的方式，充分調動創(chuàng)業(yè)團隊積極性，實現經營利潤在團隊內部的分配，極大激發(fā)創(chuàng)業(yè)團隊活力；輔助以“經營牌照”的回收與再發(fā)放倒逼門店提升品質；以總部對門店進行供應鏈和菜品把控的方式不斷為團隊賦能，從而在保證了西貝品質的同時，實現了又快又穩(wěn)擴張。
案例三
“愛爾眼科”實股激勵制
愛爾眼科2016年度實現營業(yè)收入超過40億元，2017年營業(yè)收入繼續(xù)保持高速增長，盈利能力也遠超行業(yè)平均水平。愛爾眼科高速成長的背后，是其力推的基于“實股激勵制”的合伙人計劃。愛爾眼科的“合伙人”，是符合一定資格的核心技術人才與核心管理人才，作為合伙人股東與公司共同投資設立新醫(yī)院。在新醫(yī)院達到一定盈利水平后，公司逐漸以公允價格收購合伙人持有的醫(yī)院股權。通過將合伙人與醫(yī)院績效長期綁定的方式，最大限度激發(fā)核心員工的工作動能。通過合伙人機制，有效縮短新建醫(yī)院盈利周期，推動公司規(guī)模與效益同步提高。
愛爾眼科采取有限合伙企業(yè)的方式實施“合伙人計劃”。公司下屬子公司作為合伙企業(yè)的普通合伙人，負責合伙企業(yè)的投資運作和日常管理。核心人才作為有限合伙人出資到合伙企業(yè)。合伙企業(yè)對某新醫(yī)院的出資規(guī)模確定后，對各合伙人的出資額度進行分配，合伙人在各自額度內認繳出資。合伙企業(yè)經營期限一般為3至5 年，合伙企業(yè)在取得收益并扣除各項運營成本、費用后，按照各合伙人的出資比例分配利潤。
愛爾眼科的合伙人計劃以股權為紐帶、以長期激勵為導向，不僅有效提高現有核心人才的積極性，而且有助于引進大批發(fā)展所需的人才，從而擁有更多行業(yè)核心資源，為公司快速發(fā)展提供有力的人才保障，在市場競爭中實現戰(zhàn)略制勝。
佐佑點評
愛爾眼科通過合伙人出資進入合伙企業(yè)，在新醫(yī)院達到一定盈利水平后，公司回購合伙人股權的方式實現核心技術人才、核心管理人才的吸引、綁定和激勵。通過合伙人機制達到了提高了人才的創(chuàng)業(yè)積極性，有效縮短新建醫(yī)院的盈利周期的目的，同時共創(chuàng)共贏的合伙人理念也在吸引行業(yè)人才、吸納核心資源和快速擴張中發(fā)揮重要作用。
案例四
“易快修”合資合作制
易快修成立于2014年，是汽車后市場最早確立互聯網+線下直營門店的O2O企業(yè)，目前易快修線已經完成了183家直營和直控門店的建設，覆蓋全國19個城市。易快修對于線下的門店全部以直營或者控股的方式進行管理。
自2016年3月開始，易快修啟動“千店合伙人計劃”，重點面向實力強勁的4S店和綜合修理廠，以直控的方式整合他們線下固有資產，再引入易快修的多種互聯網營銷等方案，實現線上和線下的互動。4S店和綜合修理廠老板和核心員工通過資產入股、技術入股的方式，實現與快易修的利益綁定。針對旗下快修店，易快修內部開發(fā)了一個VISI系統，便于門店的標準化管理、目前系統已經能夠實現倉儲、財務等所有流程全覆蓋。讓現有的直營+直控門店通過該系統建立標準化的運營、標準化的流程以及品牌化的植入，省掉重復建設。
“合伙人計劃”的順利推行，使易快修的影響力不斷擴大，發(fā)展勢頭迅猛異常。通過以“資產整合”為切入點，品牌營銷植入+運營管理體系復制”建立合資合作制的“合伙人計劃”，實現公司與合伙人之間的責任共擔、利益綁定。
佐佑點評
連鎖是未來行業(yè)發(fā)展的大趨勢，只有連鎖能帶給實體經濟在盈利能力和資源整合能力上的提升，只有統一的品牌、標準化的運營、強勢的整合營銷才能帶給后市場行業(yè)新的活力。易快修以合資合作的“合伙人機制”生根，實現了強強聯合和優(yōu)勢互補，通過互聯網和標準化流程管理促進合伙人與企業(yè)共創(chuàng)共擔共享。
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思考與啟示
⑴.打造創(chuàng)業(yè)平臺，轉變員工身份，發(fā)揮“合伙人才能”成為門店合伙類企業(yè)的必然趨勢
在經濟新常態(tài)、新技術的沖擊下，連鎖門店過去的打法和管理模式慢慢的失效。對于擁有一定規(guī)模且力圖發(fā)展的企業(yè)，轉型升級成為必走之路，從產品迭代到經營升級再到打造“生態(tài)化”的企業(yè)是轉型的根本之道。驅動企業(yè)轉型過程中，最為重要的因素是人才。為了實現快速轉型和業(yè)績提升，越來越多的連鎖企業(yè)以打造創(chuàng)業(yè)平臺，吸納核心員工成為“合伙人”，通過核心員工身份的轉變，充分發(fā)揮人才的積極性，驅動業(yè)績達成，實現可持續(xù)發(fā)展。
⑵.打造企業(yè)內部的“市場化運作”與門店的“獨立化運營”正在成為連鎖門店類企業(yè)的擴張途徑
基于連鎖門店分散的特點，總部對連鎖門店的控制力度并不強，連鎖門店的管理將要更多依賴店長管理和機制化驅動。門店將不再有統一的業(yè)務層面的標準和流程，獨立化運營將成新的常態(tài)。通過讓員工走向市場，鼓勵內部競爭，讓市場倒逼門店創(chuàng)新發(fā)展，從而激發(fā)合伙人及員工活力，推動連鎖門店的擴張。
⑶.實現戰(zhàn)略人才與門店的“共創(chuàng)、共擔、共享”是連鎖門店類合伙人機制的核心目標
通過實行“合伙人機制”激發(fā)人的潛能、轉變人的狀態(tài)。企業(yè)中有能力、有夢想的人，有擔當的人才，在原有雇傭制下本著職業(yè)精神做好本職工作，但并不會關心“經營和發(fā)展”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共創(chuàng)事業(yè)、共享利益、共擔風險，讓有夢想的人有發(fā)揮的平臺、讓無擔當的人必須轉型，徹底激發(fā)公司的人才價值。
正如佐佑一直認為的，合伙人制度將是驅動連鎖門店轉型升級的必由之路。上述品牌的成功邏輯并不能照搬，那些看似完美的成功理論也不能直接挪用。在合伙人機制設計過程中，必須針對行業(yè)特性和戰(zhàn)略目標分析品牌“個性”，打造支撐戰(zhàn)略實現、契合組織特點的“合伙人”機制，才能助力連鎖門店類企業(yè)的跨越式發(fā)展。
