質(zhì)量管理體系八大原則——被譽為二十一世紀所有提供產(chǎn)品和服務的組織指導質(zhì)量管理的八大法寶。
八大原則產(chǎn)生的背景和意義
1、是質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗和理論的總結(jié)，尤其是ISO9000族標準實施的經(jīng)驗和理論研究的總結(jié)；
2、是企業(yè)管理的普遍原則，是現(xiàn)代社會發(fā)展、管理經(jīng)驗日漸豐富，管理科學不斷演變發(fā)展的結(jié)果。
3、是企業(yè)的領(lǐng)導者有效實施質(zhì)量管理工作必須遵循的原則，同時它也為從事質(zhì)量工作的審核員、指導企業(yè)建立管理體系的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)所有從事質(zhì)量管理工作的人員學習、理解、掌握ISO9000族標準提供了幫助。
原則一：以顧客為關(guān)注焦點
由小孩買蛋糕的故事來說明：
1.王強的孩子5歲了，膽子較小，從來沒離開過大人的身邊，王強一直為培養(yǎng)孩子的獨立能力而發(fā)愁。
2.有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王強心里一動，爽快的答應了孩子，但有一個條件，就是孩子必須獨自去住宅小區(qū)門口的甜蜜餅屋買。孩子經(jīng)過一番猶豫，還是拿著王強給的5元錢走了。
3.當然，孩子第一次出門，王強不會大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看著孩子走進了甜蜜餅屋。
4.過了一會，孩子一手拿著面包，一手拉著餅屋店員的手走了出來，王強覺得奇怪，便沉住氣繼續(xù)觀察。餅屋店員一直將小孩帶到王強家的樓梯口。
5.這時，王強已完全知道是怎么回事了，連忙道謝。經(jīng)了解，原來該餅屋有規(guī)定：如有小童單獨光顧餅屋的，員工必須將小童安全送回家。此事令王強感慨不已，他也因此成了甜餅屋的忠誠顧客。
（注：甜蜜餅屋的規(guī)定實際上是關(guān)注到顧客對小童安全的潛在要求，它的實施能夠超越顧客的期望，給顧客帶來意想不到的驚喜。）
“以顧客為關(guān)注焦點”的原因
關(guān)注顧客并非一切都滿足顧客,顧客滿意是一種管理理念
顧客的需求有哪些？
1、明示的（明確表達的）：
a.貨物品名
b.數(shù)量
c.質(zhì)量
d.價格
e.交貨期
f.運輸方式
g.付款方式
2、隱含的（雖然沒有提出，但可以理解，雙方有默契的）：
a.行業(yè)規(guī)范
b.行業(yè)標準
c.行業(yè)慣例，
3、應履行的（法律、法規(guī)規(guī)定的）：
——與產(chǎn)品有關(guān)的法律法規(guī)要求
a.使用后不適，不舒服的
b.危害使用者的人身安全的（如減肥和化妝產(chǎn)品品）
c.危害社會公眾的
d.危害環(huán)境的
顧客對產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)五大趨勢：
顧客的定義：
1、我們的供貨對象------- 外部顧客
2、外部顧客還可分為不同層次，如：代理商，中間商，最終消費者
3、內(nèi)部的部門間------ 內(nèi)部顧客
（對顧客的理解應是廣義的，不能僅僅理解為產(chǎn)品的“買主”）
如何做到以顧客為焦點？
1、領(lǐng)導層思想和認識得到了統(tǒng)一
2、組織設(shè)有與顧客溝通的渠道，并定期或不定期溝通
3、組織方針和發(fā)展戰(zhàn)略緊扣以顧客為關(guān)注焦點的原則
4、全體員工已經(jīng)理解并接受此原則
5、方針、程序、要求、過程都體現(xiàn)這一原則
6、調(diào)查、識別、分析、評價顧客的需求方面，建立行之有效的制度
7、“以顧客為關(guān)注焦點”已納入了管理評審中，定期進行評審并加以改進
8、對顧客的抱怨處理及時，少有訴之法庭的事，顧客滿意度呈上升趨勢
原則二：領(lǐng)導作用
——美國“波多里奇國家質(zhì)量獎”十一項核心價值指標中，第一為“遠見的領(lǐng)導”。
——質(zhì)量問題,根在主席臺,禍在前三排;
——領(lǐng)導是：領(lǐng)頭雁，而非牧羊人；船長，而非船員
領(lǐng)導的角色：提出目標—落實職責—提供資源—促進參與—檢查績效和實施改進;
領(lǐng)導只干四件事：
1、確定目標和方向——戰(zhàn)略面
2、吸引激勵培養(yǎng)——人才面
3、營造良好環(huán)境——管理面
4、規(guī)范制度兌現(xiàn)承諾——制度面
領(lǐng)導者如何發(fā)揮領(lǐng)導的作用？
1、作好組織的領(lǐng)路人
a.預測外部環(huán)境的的未來變化
b.考慮相關(guān)方的需求（包括員工及社會）
c.為組織的未來指定明確的目標
d.制定具有挑戰(zhàn)性的目標和指標
e.制訂戰(zhàn)略以達成所指定的目標和指標
2、與組織成員建立互信的關(guān)系
a.正確評估組織的各階層的員工，對員工的貢獻給予充分的肯定
b.建立彼此的信任
c.促進誠實開放的溝通方式
d.能夠聽取員工的意見
e.為組織成員提供適當?shù)慕逃?、訓練和輔導，使其明白其自身工作與滿顧客要求的相關(guān)性和重要性
f.提供必須的資源
原則三：全員參與
由“企”字結(jié)構(gòu)來看：
全員參與是實現(xiàn)以顧客為關(guān)注焦點的前提條件之一
1、各階層員工是企業(yè)之本
2、只有他們的充分參與，才能使他們的才干為企業(yè)帶來最大的收益
通用電力公司的全員參與：
1988年，韋爾奇和通用電力公司的管理發(fā)展學院院長鮑曼乘飛機去公司總部。途中韋爾奇要求鮑曼設(shè)計一種改進公司各部門工作效率的辦法。一周后，鮑曼提出了在公司全面開展“群策群力”的規(guī)劃?！叭翰呷毫Α笔且环N發(fā)動全體員工動腦筋、想辦法、提建議的改進工作效率活動。
這種活動由公司執(zhí)行部門從不同的層次、不同的崗位抽出幾十人或幾百人到賓館參加為期三天的會議。第一天，由部門負責人向參加會議的員工簡單介紹會議的目的、方法和程序，然后離開現(xiàn)場，讓與員工分成五六個小組討論工作中存在的問題及解決方案。
這種討論進行兩天。第三天各小組向大會報告其討論的結(jié)果與建議，并且提出三種答復之一：1.當場拍板同意；2.否決并講明否決的理由；3.需要進一步了解情況，但須在雙方商定的日期內(nèi)答復。部門負責人在答復問題時，其上司也要出席會議，他不發(fā)表任何評論，只是來了解員工的意見和觀察下屬解決問題的能力。
“群策群力”討論會不僅帶來了明顯的經(jīng)濟效益，而且能讓員工廣泛參與管理，感受到權(quán)利的滋味，從而大大提高了員工的工作熱情。現(xiàn)在，“群策群力”討論會已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨著都可以根據(jù)需要進行，參與人員也從員工擴大到了顧客、用戶和供應商。
全員參與需發(fā)揮團隊精神：
1、質(zhì)量是企業(yè)員工共同的責任;
2、角色認知：任何人都是有機部件
3、不是簡單迭加,追求1+1>2的效果;
全員參與=目標+績效：
因為：績效=意愿+能力
所以：意愿 + 能力 + 目標 = 全員參與
全員參與==明確目標+可預見的績效
全員參與：需關(guān)注個人成長、發(fā)展及滿意度：
組織越是關(guān)注員工——員工越能積極參與——越能使員工滿意
原則四：過程方法
過程方法--提高管理效率的有效手段
過程定義：
通過使用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組活動。
如何理解過程方法：
過程是質(zhì)量管理體系的基本單位：
過程方法:組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應用,連同這些過程的識別和相互作用及其管理;
FedEx過程案例：
1、聯(lián)邦快遞公司的快速遞送過程：
2、聯(lián)邦快遞公司在激烈的市場競爭中，瞄準經(jīng)營小型包裹和文件的隔夜遞送業(yè)務，并設(shè)置如下過程：
3、為節(jié)約成本，提高效率，這些包裹由各投遞點在第一天下午比較晚的時候收集匯總；
4、然后用公司自己的飛機將郵件在晚上較早的時間里送到名菲斯的一個中心，在名菲斯中心，從當天晚上11:00到第二天凌晨3:00對所有的包裹進行分類，再把它們重新裝到不同的飛機上，
5、在第二天早晨較早的時候裝運到指定地點，然后由公司的員工在第二天早晨用卡車遞送到收件人的手中，這種做法使得聯(lián)邦捷運公司可以保證小郵件包裹隔夜遞送到美國的任何一個地方，而成本卻很低。
FedEx流程清晰、規(guī)范、可控
過程方法要點：
第一步：確定輸入和輸出
人力資源管理過程----輸入：全公司不同的工作崗位對人力資源的資格、教育、經(jīng)驗、技能的要求
----輸出：提供滿足上述要求的各類人員
與顧客相關(guān)的過程----輸入：代表顧客要求的各類信息
----輸出：經(jīng)供需雙方共同確認的要求或承諾
第二步：識別流程
確定一個過程由哪些子過程/流程構(gòu)成，這些子過程/流程的先后順序如何，他們之間的關(guān)系如何
第三步：識別職責
確定每個過程/子過程/流程的職責部門
第四步：設(shè)定規(guī)范
設(shè)定每個過程/子過程/流程的運作的規(guī)范和準則
第五步：設(shè)定監(jiān)控點
設(shè)計監(jiān)控點與檢查點，適當時對過程進行測量 ，確保輸出是增值的，并進行持續(xù)改善。
原則五：管理的系統(tǒng)方法
將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理。以助于企業(yè)提高實現(xiàn)目標的有效性和效率。
系統(tǒng):相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素：
系統(tǒng)方法=系統(tǒng)分析+系統(tǒng)工程+系統(tǒng)管理;
把質(zhì)量管理體系作為一個系統(tǒng)進行管理;
（系統(tǒng)論要求將任何一件事或任何一個要素，都看作是一個系統(tǒng)的組成部分。）
——系統(tǒng)方法和過程方法均以過程為基礎(chǔ),都要求對各個過程之間的相互作用進行識別和管理。
——但前者著眼于整個系統(tǒng)和實現(xiàn)總目標,使得組織所策劃的過程之間相互的協(xié)調(diào)和相容.
——后者著眼于具體過程,對其輸入,輸出和相互關(guān)聯(lián)和相互作用進行連續(xù)的控制,以實現(xiàn)每個過程的預期結(jié)果.
原則六：持續(xù)改進
持續(xù)改進是企業(yè)的永恒目標：
——PDCA循環(huán)
P（PLAN）策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，建立提供結(jié)果必要的目標和過程；
D（DO）實施：實施過程；
C（CHECK）檢查：根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果；
A（ACTION）處理：采取措施，以持續(xù)改進過程業(yè)績
PDCA循環(huán)與持續(xù)改善：
循環(huán)不停地轉(zhuǎn)動，每轉(zhuǎn)動一周提高一步。
每次循環(huán)都有新的目標和內(nèi)容，公司的管理水平才能不斷地提高。
質(zhì)量管理體系過程模式圖：
生活中的PDCA：一位家庭主婦怎么做飯的：
原則七：基于事實的決策方法
有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上的：
在日常生活和企業(yè)管理中得到廣泛應用,如:目標制定,合同評審，年度預算等；
>反對“靠經(jīng)驗”，“憑感覺”，“拍腦袋”；
數(shù)據(jù)分析是未來企業(yè)管理的趨勢；
數(shù)據(jù)的準確性和可靠性；
數(shù)據(jù)分析的方法；
2.要有適當?shù)男畔⒑蛿?shù)據(jù)來源——固定和不固定，正式與非正式渠道
3.正確對待收集來的數(shù)據(jù)和信息——注意失真或神仙數(shù)字
4.對數(shù)據(jù)和信息進行分析——直方圖、柏拉圖、魚骨圖等
5.要有正確的決策方法——決策樹、剝洋蔥法
6.對決策進行評價并進行必要的修正——勇于自我糾錯
原則八：與供方互利的關(guān)系
企業(yè)與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力
1、供方產(chǎn)品組成組織產(chǎn)品的一部分;
2、把供方作為企業(yè)的資源;
3、輔導供方,建立同盟體系,營造三贏局面;
4、主要利益
a.合作可增強供需雙方創(chuàng)造價值的能力;
b.合作可以增強對市場的變化聯(lián)合作出靈活的快速的反應;
c.合作可降低成本,使資源配置達到最優(yōu)化;
5、主要措施
a.慎重選擇主要供方;
b.建立與供方的關(guān)系，不但考慮短期的利益,更應考慮長遠的利益;
c.創(chuàng)造一個通暢和公開的溝通渠道,及時解決問題;
d.確定聯(lián)合改進活動;
e.激發(fā),鼓勵和承認供方的改進及其成果;
案例：三聚氰銨事件
●2007年,三鹿部份鮮奶供應商的鮮奶因檢驗不合格而屢次被拒收。鮮奶供應商向原奶中添加三聚氰銨和麥芽糊精,以增加蛋白質(zhì)檢測指標,蒙混過關(guān).
●2007年12月,三鹿集團就已陸續(xù)收到消費者投訴，反映有部分嬰幼兒食用該集團生產(chǎn)的嬰幼兒系列奶粉后尿液中出現(xiàn)紅色沉淀物等癥狀。發(fā)現(xiàn)問題的三鹿一直和消費者“悄悄”溝通.
●三鹿召開會議,了解到是奶粉質(zhì)量出了問題，但不知道具體原因，領(lǐng)導班子考慮到三鹿的發(fā)展和影響，所以即使明白是質(zhì)量出了問題，也沒有及時停產(chǎn)并召回相關(guān)產(chǎn)品。此后，三鹿開始施行“人盯奶廳”，用廣告平息媒體報道、質(zhì)量排查。
●2008年3月，南京兒童醫(yī)院把10例嬰幼兒泌尿結(jié)石樣本送至該市鼓樓醫(yī)院泌尿外科專家孫西釗處進行檢驗，三鹿問題奶粉事件浮出水面。
●7月16日，甘肅省衛(wèi)生廳接到甘肅蘭州大學第二附屬醫(yī)院的電話報告，稱該院收治的嬰兒患腎結(jié)石病例明顯增多，經(jīng)了解均曾食用三鹿牌配方奶粉。
●7月24日，河北省出入境檢驗檢疫局檢驗檢疫技術(shù)中心對三鹿集團所產(chǎn)的16批次嬰幼兒系列奶粉進行檢測，結(jié)果有15個批次檢出三聚氰胺。
●8月13日，三鹿集團決定，庫存產(chǎn)品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以銷售，10毫克以上的暫時封存；調(diào)集三聚氰胺含量為每公斤20毫克左右的產(chǎn)品換回三聚氰胺含量更大的產(chǎn)品，并逐步將含三聚氰胺產(chǎn)品通過調(diào)換撤出市場。
●9月12日，聯(lián)合調(diào)查組確認“受三聚氰胺污染的嬰幼兒配方奶粉能夠?qū)е聥胗變好谀蛳到y(tǒng)結(jié)石”。同日，石家莊市政府宣布，三鹿集團生產(chǎn)的嬰幼兒“問題奶粉”，是不法分子在原奶收購過程中添加了三聚氰胺所致。
●9月13日，黨中央、國務院啟動國家重大食品安全事故I級響應，并成立應急處置領(lǐng)導小組。衛(wèi)生部發(fā)出通知，要求各醫(yī)療機構(gòu)對患兒實行免費醫(yī)療。
●2009年2月12日，石家莊市中級人民法院發(fā)出民事裁定書，正式宣布三鹿集團破產(chǎn)。
在這個事件中,你認為違反了質(zhì)量管理體系八大原則中的哪幾個原則?
違背了原則一：以顧客為關(guān)注焦點
—— 嬰幼兒的需求,明示的和隱含的需求,考慮全面了嗎?都關(guān)注了嗎?
違背了原則二：領(lǐng)導作用
——問題發(fā)現(xiàn)后,領(lǐng)導者有沒有做出正確的決策?
違背了原則八：與供方互利的關(guān)系
——三鹿和奶農(nóng)的關(guān)系是對立的嗎？
