策略一：品牌定位要準確
品牌定位解決的是你的品牌是什么與不是什么的問題。其中必須清晰“你的品牌是什么？你的品牌代表什么？你的品牌是為誰生產的？”這三個問題。
品牌定位并不是針對產品本身，而是要求企業(yè)將功夫下到消費者的內心。因為消費者購買具有非專家購買的特點，信息的不對稱使消費者決定買或不買某一產品很大程度上取決于對該產品認知的積累。企業(yè)要善于分析消費者對商品需求的心理特征，通過理性的、感性的品牌定位方式來達到塑造形象、贏得發(fā)展的目的。從這個意義上說，企業(yè)要善于“攻心”。 市場定位是企業(yè)對目標消費者或者說目標消費市場的選擇。產品定位是在完成市場定位的基礎上，企業(yè)對用什么樣的產品來滿足目標消費者或目標消費市場的需求。在現(xiàn)實市場中，到底是先有市場定位還是先有產品定位不能一概而論，要看具體情況。但一般來說，往往是先有市場定位然后研發(fā)對應的產品，例如當企業(yè)在運作市場過程中，發(fā)現(xiàn)了某種需求，于是進行市場探索，最后決定開發(fā)產品滿足這種需求。如葡萄酒中的甜型酒，1979年，長城研制成功中國第一瓶干白，但其實那時的消費者對干白不但一無所知，更不愿意喝干白這種口感，于是威龍抓住時機，準確地預測人們要認識葡萄酒需要先從甜型酒開始，因此大力開發(fā)甜酒市場，取得了成功。牛仔褲的發(fā)明也是因為發(fā)明者首先發(fā)現(xiàn)的是人們需要一種耐磨的衣物，然后才想到做成牛仔褲這種產品。但也有因為產品先出來后，再去找市場的情況，例如很多無意之中發(fā)明的產品，后來發(fā)現(xiàn)了其中的價值，人們也在引導下逐步認識和適應了這些產品。
葡萄酒不是一種功能性產品，雖然釀酒過程要求很高，但因為消費者看不見、摸不著，感覺不到2000年份1984年份的酒之間的差異，便造成了品牌十分重要。汽車可以告訴我們是1.6還是2.0的發(fā)動機，手機可以告訴有什么樣的新功能，但這些葡萄酒都不能，即使說了出來，人們也很難能感受到。因此，葡萄酒品牌的定位和形象塑造至關重要。這里還有一個區(qū)隔的功能，和其他品牌之間、和強勢品牌進行區(qū)隔，凸顯自身特色和個性。所以，準確定位是品牌發(fā)展的第一步，也是最重要的一步。
策略二：具有真正的拳頭產品
打仗要有武器。想打勝仗不光需要策略，還必須有“秘密武器”。對品牌來說，拳頭產品就是你的核心武器。首先，盡可能開發(fā)創(chuàng)新型產品，這種創(chuàng)新包括很多方面，例如功能創(chuàng)新、屬性創(chuàng)新、包裝創(chuàng)新、概念創(chuàng)新等。如果不能創(chuàng)新，也必須在品牌價值主張上獨特而又能吸引目標消費人群，這些都沒有就很危險了。長城的發(fā)展歷程和成功研制中國第一瓶干型酒息息相關，張裕的金獎白蘭地賣到今天還有一定的市場份額，華夏長城葡萄酒的92年份酒曾一度成為長城的代表，也成為利潤的主要來源，張裕的解百納干紅也成為企業(yè)的拳頭產品。
之所以是拳頭產品，必須具有一定的份量。無論在質量上還是推廣力度上，都必須是重點。但要記住一個問題：利潤產品、銷量產品、形象產品之間的相互保護、上下延伸問題。拳頭產品不是孤立的，必須是在一種比較優(yōu)化的產品組合中才能發(fā)揮最大化的功能。而且拳頭產品也是有階段的，不同階段的拳頭產品應該有所調整，也就是企業(yè)產品的升級換代。同時要注意拳頭產品成為真正的拳頭的時候，要想方設法使其變成“組合拳”，這樣打出來效果才更有力，也能活得更長久。
策略三：做透根據(jù)地市場，別輕言擴張
根據(jù)地市場是生存發(fā)展之本。強龍壓不過地頭蛇，而地頭蛇的根據(jù)地市場多了，做透了，就很可能會成為強龍。在中國不論哪一個葡萄酒品牌，誰都不敢說自己全國各地都是老大，中國葡萄酒市場相當于“占山為王”，處于“山大王”時期，每一個品牌都有自己的“一畝三分地”。對任何企業(yè)都必須要先將這一畝三分地先耕耘好，并想辦法提高畝產。不僅要吃飽還要吃好，有足夠的存糧，才考慮擴大地盤。很多企業(yè)見這一畝三分地耕耘得挺好，立即開始擴張，結果擴張所要耗費的成本遠遠大于耕耘你自己的一畝三分地，最后鎩羽而歸 ，而此時可能變成了一畝二分地、一畝一分地了，得不償失。
根據(jù)地市場必須做透，不能光看市場占有率和知名度，必須要將“美譽度”放在首位。在做根據(jù)地市場的時候，一個非常值得注意的事情是“市場壁壘”的設置。如何在根據(jù)地市場為自己設置層層保護傘，并為競爭品牌設置層層障礙，是你的市場能維持多久的關鍵。而這種壁壘不但是終端進入的壁壘或終端推廣的壁壘，更要重視的是“消費者心靈的壁壘”。因為只要企業(yè)有錢，誰都可以買店、買促銷，它不是一種壁壘，關鍵是看大品牌愿不愿意去爭。而品牌結合當?shù)氐娘L土人情，真正做到消費者心坎中去了，才是真正的壁壘。在企業(yè)還沒有做好根據(jù)地市場之前，別輕言擴張，否則你的代價會很大。
策略四：不要和強勢品牌抗衡
象長城、張裕、王朝已經形成了葡萄酒中強勢品牌的地位，只要他們自己不犯有大錯誤，其他品牌很難和其抗衡。這不但和這些品牌的市場營銷運作比較到位有關，還和其歷史的與文化的沉淀有關，特別歷史文化沉淀是無法超越的。但他們也有弱點，作為新進品牌或者非強勢品牌，要想追趕甚至超越它們，唯一的出路就是避其鋒芒，抓住其弱點。例如河北昌黎縣夏都葡萄釀酒有限公司雖然生在中國著名的干紅葡萄酒產區(qū)，但卻獨辟蹊徑地定位在專業(yè)桃紅葡萄酒生產企業(yè)；山東威斯諾公司定位在專業(yè)生產白蘭地；威龍起步以做甜酒為主等等，這樣就避開了和強勢品牌的正面競爭。同樣在終端爭奪中，也不要和這些企業(yè)正面對抗。但在確立自身的特點的時候，必須去設置進入壁壘，這一點是很多企業(yè)所忽略的。舒蕾的成功得益于成功地搶站了寶潔的終端，但正因為舒蕾的終端攔截沒有設置真正的壁壘，當寶潔反擊時，以寶潔的實力特別是強大的組織管理能力，舒蕾肯定招架不住。同樣，如果你發(fā)現(xiàn)自身的企業(yè)定位、品牌運作無法進行市場壁壘設置的時候，最好回頭重新設置好。
在中國，其實無論是大品牌還是小品牌，都是“區(qū)域性品牌”，張裕在福建做得很好，但安徽做得就不好；長城在廣東做得好，但在廣西做得就不好；王朝在上海做得好，但在陜西做得就不好；威龍在浙江做得好，但在福建做得就不好。一方面是因為某些省份的市場葡萄酒銷量并不大，大品牌并不急于去做；另一方面，中國地域廣闊，這些品牌也不能將所有的市場都占領。因此，對于中小企業(yè)品牌來說，只要能在一個并非主流的省份做好市場，取得絕對的優(yōu)勢，它的銷量養(yǎng)活一個企業(yè)根本不成問題。但，千萬要記住的是，在沒有把握之前，別被勝利沖昏了頭腦。
強與弱是可以相互轉化的。大品牌有優(yōu)勢也有劣勢，小品牌有劣勢也有優(yōu)勢，揚長避短是中小企業(yè)的法寶。
策略五：不要濫打廣告
品牌不是靠打廣告打出來的?？看驈V告充其量能將品牌的知名度打出來，但品牌的美譽度卻打不出來。廣告是品牌傳播的重要手段，但卻不是唯一的手段。
首先，打廣告前要先明確對誰說話、說什么，這非常重要。我們的企業(yè)打廣告經常是不知道說什么，說給誰。結果100萬元的廣告費花出去之后，自己也不知道說的對不對。其次，打廣告必須明確為什么打，你的目的是什么？是為了品牌形象的傳播，還是促銷活動？是打產品廣告還是形象廣告？品牌的不同階段有不同階段的目的，沒有明確的目的，廣告費用必然要浪費；第三是如何和廣告配合。我們的企業(yè)經常是雷聲陣陣，但終端根本看不到產品。等終端見到產品的時候，廣告費用已經花完了。除非你很有錢，可以一直打下去，但這種傻事沒有人會去做。
消費者因為看到廣告而就會去購買產品的情況往往是“功能性商品”，而對于葡萄酒這種情感性的非必需品的產品來說，廣告的即時效果是不顯著的。
把有限的廣告費用拿出來，先將品牌定位好，將形象明確，將終端建設好，再打廣告，可能更好！
上述五個策略會因為企業(yè)不同、區(qū)域市場的不同而變化，企業(yè)必須要能審時度勢，知道自己該如何走，怎么走，這樣時間就會給你機會，成長也必然會更健康！
