作 者丨MIT斯隆管理評(píng)論 DAVID KIRON AND BARBARA SPINDEL
翻 譯丨楊冬，GHR簽約作者，漢能全球人力資源總部OD高級(jí)經(jīng)理，南開(kāi)大學(xué)MBA
來(lái)源：環(huán)球人力資源智庫(kù)（微信號(hào)：ghrlib）
本案例研究探討了在意識(shí)到IBM的績(jī)效管理系統(tǒng)這一模型對(duì)組織帶來(lái)阻礙之后，IBM如何通過(guò)設(shè)計(jì)一種敏捷、鼓勵(lì)創(chuàng)新、以培育高績(jī)效文化的（績(jī)效）模型，來(lái)重新構(gòu)建其績(jī)效管理體系。
介紹
2015年，IBM正經(jīng)歷一場(chǎng)重大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型——突破性技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致收入模式遭受沖擊，開(kāi)始轉(zhuǎn)向人工智能和混合云服務(wù)。為了加快自身創(chuàng)新的速度和步伐，IBM開(kāi)始迅速調(diào)整其開(kāi)展與完成工作的方法：為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的這一調(diào)整，IBM需要采取全新且敏捷的工作方式以及培養(yǎng)新的工作技能。然而主要障礙之一便是已經(jīng)過(guò)時(shí)、且未能取得員工信任的績(jī)效管理系統(tǒng)。IBM首席人力資源官、高級(jí)副總裁DianeGherson意識(shí)到，在領(lǐng)導(dǎo)員工全情投入這一重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之前，需要對(duì)現(xiàn)行績(jī)效管理方式進(jìn)行徹底的調(diào)整。
Gherson坦言，當(dāng)時(shí)的績(jī)效管理系統(tǒng)仍然遵循著傳統(tǒng)的方法，即以一年為周期，且依賴(lài)于評(píng)價(jià)、定級(jí)與年度績(jī)效考核：“你需要在年初寫(xiě)下所有的目標(biāo)，到年底，你的經(jīng)理會(huì)給你反饋，寫(xiě)一個(gè)簡(jiǎn)短的評(píng)價(jià)，然后給你打分。”
在領(lǐng)導(dǎo)員工全情投入這一重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之前，需要對(duì)現(xiàn)行績(jī)效管理方式進(jìn)行徹底的調(diào)整。
這種方式“已經(jīng)拖了后腿”，Gherson表示。“重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型意味著我們正快速轉(zhuǎn)向全新的領(lǐng)域，工作方式也會(huì)截然不同。在以前的業(yè)務(wù)模式中，效率曾經(jīng)至關(guān)重要，但在新的業(yè)務(wù)模式下，創(chuàng)新和速度也將變得更加重要。顯然，當(dāng)你嘗試進(jìn)行這種根本性的轉(zhuǎn)變時(shí)，上下同欲、力出一孔是必不可少的。”
Gherson從員工圓桌會(huì)議和與調(diào)研中了解到，IBM的員工對(duì)當(dāng)前的績(jī)效管理系統(tǒng)缺乏信心或者信任，這一觀點(diǎn)與其他高層領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)相左，在他們眼中，現(xiàn)行的體系看上去運(yùn)轉(zhuǎn)良好。
在說(shuō)服其他高層領(lǐng)導(dǎo)者方面，Gherson耗費(fèi)了一年多的時(shí)間，最終，他們就這一觀點(diǎn)達(dá)成了共識(shí)：如果缺乏更高程度的員工敬業(yè)度水平，IBM的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將不會(huì)成功，而這也意味著需要關(guān)注現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)。那套阻礙企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)績(jī)效管理方式呢?“我們把它徹底拋棄了，”Gherson說(shuō)。“我們只保持了培育高績(jī)效文化的原則，但其他的一切幾乎都改變了。”
公司背景
2015年（的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）并非該公司歷史上首次經(jīng)歷重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，IBM不得不一次又一次地重塑自己。成立于1911年的IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司），最初是一家設(shè)備制造商（CTR，Computing-Tabulating-RecordingCo.），幾十年來(lái)，IBM不斷調(diào)整其業(yè)務(wù)重心——從早期的數(shù)據(jù)處理、PC硬件、IT服務(wù)到軟件系統(tǒng)——以應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)壓力。
如今，總部位于紐約阿蒙克的IBM在170個(gè)國(guó)家擁有約36萬(wàn)名員工。在連續(xù)22個(gè)季度收入下滑之后，該公司于2017年第四季度扭轉(zhuǎn)了這一趨勢(shì)，隨后收入出現(xiàn)了增長(zhǎng)。其云計(jì)算、人工智能、網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)和區(qū)塊鏈部門(mén)的增長(zhǎng)對(duì)業(yè)績(jī)改善做出了貢獻(xiàn)，目前已有約一半的收入來(lái)自新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。事實(shí)上，IBM已在人工智能和混合云領(lǐng)域押下重注，并于最近公布了以340億美元收購(gòu)混合云技術(shù)創(chuàng)新者、開(kāi)源軟件先驅(qū)紅帽（RedHat）公司。以這筆引人注目的收購(gòu)為代表，該公司正果斷出擊，與谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)和微軟(Microsoft)等重量級(jí)企業(yè)在云服務(wù)市場(chǎng)展開(kāi)積極競(jìng)爭(zhēng)。
新的戰(zhàn)略方向要求IBM在人才管理和數(shù)字化企業(yè)工作方式上做出改變。“在經(jīng)典、傳統(tǒng)的模式中，管理者監(jiān)督員工的工作表現(xiàn)，因此也對(duì)他們的工作情況有著直觀的了解，”Gherson解釋說(shuō)，“但這種傳統(tǒng)模式在大多數(shù)公司早已不復(fù)存在，如今的工作更具流動(dòng)性。”
在IBM，人們以三種不同的基本方式開(kāi)展工作。其一是對(duì)項(xiàng)目型工作的日益重視：個(gè)體在組織中四處流動(dòng)，臨時(shí)性加入團(tuán)隊(duì)、參與各種項(xiàng)目和計(jì)劃，直至應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)、加入新的團(tuán)隊(duì)；其二，績(jī)效管理的概念正在逐漸發(fā)生變化：從只強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的方法，包括對(duì)新技能的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，以追趕指數(shù)式飛速發(fā)展的技術(shù)；最后，伴隨敏捷工作方式的采用，持續(xù)的反饋成為工作流的關(guān)鍵部分，因此，新的績(jī)效管理系統(tǒng)需要放棄傳統(tǒng)的年度考核的概念，找到強(qiáng)化（縱向與橫向）反饋文化的方法。
與此同時(shí)，IBM希望努力保持相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，因而也面臨經(jīng)濟(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型而帶來(lái)的壓力。而這一系列內(nèi)外部環(huán)境的變化，要求該公司優(yōu)先考慮的不僅是（組織的）敏捷與創(chuàng)新，還需要不斷發(fā)展員工的技能——環(huán)境與組織的變化相應(yīng)帶來(lái)人才基礎(chǔ)的變化，因而對(duì)員工技能的持續(xù)發(fā)展也就變得尤為重要。
“試駕”新系統(tǒng)
對(duì)其全新的績(jī)效管理系統(tǒng)，IBM做出的關(guān)鍵決策是采取“眾包”的方式，而不是自上而下將要求強(qiáng)加給員工——后者會(huì)有悖于敏捷方法或設(shè)計(jì)思維。Gherson說(shuō)，“最為重要的是，我們需要令員工覺(jué)得他們是新的設(shè)計(jì)方案的利益相關(guān)方，而不僅僅是旁觀者或最終的消費(fèi)者。”為此，IBM采取了一種與以往截然不同的過(guò)程對(duì)此系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。“最初有很多人持懷疑態(tài)度”Gherson回憶道，并強(qiáng)調(diào)了這個(gè)項(xiàng)目所面臨的挑戰(zhàn)。依靠企業(yè)設(shè)計(jì)思維，IBM開(kāi)發(fā)了一個(gè)最小可行產(chǎn)品（MVP），邀請(qǐng)員工對(duì)其進(jìn)行測(cè)試并提供反饋。Gherson將這一過(guò)程比作“給人們一輛概念車(chē)，讓他們?cè)囻{、踢踢輪胎，而不是問(wèn)他們想要一輛什么樣的車(chē)。”開(kāi)發(fā)工作也進(jìn)行得十分迅速：2015年9月，在首次設(shè)計(jì)思維會(huì)議的幾個(gè)月后，這一最小可行產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了發(fā)布。
盡管對(duì)于淘汰傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法令人興奮，但對(duì)于替代方案是否會(huì)有所改善，大多數(shù)員工仍然持懷疑態(tài)度。正如IBM全球人力資源副總裁Joanna?Daly回憶的那樣，“實(shí)際上，員工對(duì)我們說(shuō)，‘我們不認(rèn)為你們需要我們的意見(jiàn)’，你們已經(jīng)決定要做什么了，現(xiàn)在只是在假裝征求我們的意見(jiàn)。我們必須設(shè)法向員工證明，我們是真誠(chéng)的、是認(rèn)真的，希望由他們來(lái)設(shè)計(jì)這一切。”
通過(guò)一種簡(jiǎn)單的方式，HR實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)——詢(xún)問(wèn)員工他們想要什么，在思考之后給予反饋，并復(fù)述他們所聽(tīng)到及理解的內(nèi)容。“我們問(wèn)：你對(duì)這次新的績(jī)效方法有哪些希望嗎？”Daly說(shuō)，“我們得到的答案是，員工期望得到內(nèi)容更加豐富的反饋，他們討厭只得到單一的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。”
當(dāng)Gherson在公司內(nèi)部平臺(tái)上發(fā)布有關(guān)新系統(tǒng)的博客時(shí)，她的第一篇博文在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就被7.5萬(wàn)名IBM用戶(hù)瀏覽，其中1.8萬(wàn)人給出了詳細(xì)的建議。公司運(yùn)用其特有的Watson文本分析工具，對(duì)員工寫(xiě)的內(nèi)容進(jìn)行分析歸類(lèi)，使得Gherson能夠在48小時(shí)內(nèi)發(fā)布第二篇博文，列舉出員工喜歡哪些元素，不喜歡哪些元素。（通過(guò)類(lèi)似的方式）IBM進(jìn)行了多次的迭代和再現(xiàn)，員工也由此不斷地參與設(shè)計(jì)過(guò)程。管理層甚至在每一步都會(huì)親自與那些最直言不諱的批評(píng)者溝通，并直接將他們的建議納入下一個(gè)原型的開(kāi)發(fā)之中。最終——新的績(jī)效管理系統(tǒng)于2016年2月正式發(fā)布，這一系統(tǒng)被命名為“檢查點(diǎn)”（Checkpoint）——與員工的建議及期望一致，提供了一個(gè)更注重反饋而不是評(píng)估的績(jī)效管理系統(tǒng)(有關(guān)新舊系統(tǒng)之間的主要區(qū)別，請(qǐng)參見(jiàn)下圖“IBM績(jī)效管理的變化”。)
最終的結(jié)果與員工的建議及期望一致，提供了一個(gè)更注重反饋而不是評(píng)估的績(jī)效管理系統(tǒng)。
如今，員工與其直線經(jīng)理之間的（對(duì)績(jī)效表現(xiàn)的）檢查-校驗(yàn)更加頻繁，而不僅是在年度評(píng)估中得到單一的評(píng)級(jí)。通過(guò)公司開(kāi)發(fā)的手機(jī)應(yīng)用程序ACE（Appreciation贊賞，Coaching輔導(dǎo)，Evaluation評(píng)價(jià)），他們還可以從上級(jí)、同事以及團(tuán)隊(duì)成員中尋求反饋。
這一全新的、更加敏捷的系統(tǒng)允許IBM的員工在全年之中修訂他們的目標(biāo)。作為對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程以眾包方式征詢(xún)員工建議的回應(yīng)，員工將根據(jù)其實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)結(jié)果、對(duì)客戶(hù)成功的影響、創(chuàng)新、對(duì)他人承擔(dān)的責(zé)任以及擁有專(zhuān)業(yè)技能得到評(píng)價(jià)；而管理者的盡責(zé)情況則通過(guò)向其團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)展的調(diào)研或微調(diào)研進(jìn)行考察，如果調(diào)研情況不佳，管理者會(huì)被要求參加培訓(xùn)，或者在某些情況下被移除管理層。
“檢查點(diǎn)”與之前孤立的人力資源項(xiàng)目有很大的不同，它不再只對(duì)員工進(jìn)行評(píng)級(jí)和排名，而是與IBM成功的關(guān)鍵因素相一致，旨在確保公司在快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中、憑借其擁有的優(yōu)秀人才贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
“檢查點(diǎn)”也為員工敬業(yè)度提升做出了巨大貢獻(xiàn)，自IBM部署這套激發(fā)員工活力的全新績(jī)效管理系統(tǒng)以來(lái)，員工敬業(yè)度提高了20%。事實(shí)上，在IBM年度敬業(yè)度調(diào)研中，員工們也表示，“檢查點(diǎn)”是他們?cè)贗BM所經(jīng)歷的最為與眾不同的變化。
專(zhuān)注于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)
市場(chǎng)中的、以及那些發(fā)生在IBM重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)變革——對(duì)員工掌握新的技能提出了持續(xù)的需求，因而對(duì)使它們的開(kāi)發(fā)成為了IBM企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。“在當(dāng)今世界，技能實(shí)際上比工作本身更加重要，”Gherson宣稱(chēng)。“為了重塑我們的公司，我們需要每個(gè)人不斷地重塑自身的技能。你應(yīng)當(dāng)聘用的某些人，不是因?yàn)樗麄冋莆仗囟ǖ募寄?，而是他們擁有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。”為此，在新的績(jī)效管理方法之外，IBM的人才管理現(xiàn)在還包括個(gè)性化的學(xué)習(xí)平臺(tái)以及個(gè)性化的數(shù)字職業(yè)顧問(wèn)。
這些平臺(tái)利用數(shù)據(jù)來(lái)推斷員工擁有哪些技能，并將這些技能與學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái)，以培養(yǎng)那些越來(lái)越被看重的技能。Gherson強(qiáng)調(diào)，個(gè)性化程序“非常容易上手，用戶(hù)界面也非常友好”。“它什么都有：內(nèi)部和外部課程、哈佛商業(yè)評(píng)論的文章、麻省理工斯隆管理評(píng)論的文章、YouTube的視頻——應(yīng)有盡有。它會(huì)根據(jù)你獨(dú)特的角色，為你提供一對(duì)一個(gè)性化的服務(wù)。它甚至?xí)f(shuō)，‘考慮到你目前所取得的成績(jī)和你的職業(yè)目標(biāo)，這里有一些課程建議，以及和你類(lèi)似的人對(duì)它們的評(píng)價(jià)。’”
為了鼓勵(lì)內(nèi)部流動(dòng)性，IBM為希望在公司內(nèi)部獲得職業(yè)生涯發(fā)展的員工推出了數(shù)字教練。我的職業(yè)顧問(wèn)（在外部它被稱(chēng)為沃森職業(yè)教練WatsonCareer Coach）是在全公司的Hackathon活動(dòng)中由員工創(chuàng)建的。它是一個(gè)虛擬助理，使用數(shù)據(jù)來(lái)提供個(gè)性化的職業(yè)咨詢(xún)，例如員工當(dāng)前職位的平均晉升時(shí)間，以及其他取得這一職業(yè)機(jī)會(huì)的員工所采取的職業(yè)步驟等；另一個(gè)相關(guān)平臺(tái)Blue?Matching則根據(jù)IBM員工的簡(jiǎn)歷推斷出他們的資歷和職業(yè)意愿，為他們提供適合他們的內(nèi)部工作機(jī)會(huì)。
Daly說(shuō)，使這些學(xué)習(xí)和職業(yè)規(guī)劃成為可能的是“將會(huì)產(chǎn)生更多的可用數(shù)據(jù)與更好的洞見(jiàn)來(lái)為員工提供指導(dǎo)”。這些全新的數(shù)字平臺(tái)意味著我們可以將這些見(jiàn)解直接傳遞到員工和他們的直線經(jīng)理手中。此外，同樣重要的是把這些平臺(tái)連接起來(lái)。Daly指出：“我們并不是說(shuō)我們擁有一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)和一個(gè)孤立的內(nèi)部工作平臺(tái)。關(guān)鍵是我們?nèi)绾螌⑦@兩者結(jié)合起來(lái)，運(yùn)用人工智能為員工提供學(xué)習(xí)發(fā)展建議，并讓他們?nèi)ヌ剿鳌酉聛?lái)我應(yīng)該從事什么樣的工作？如果我希望得到這個(gè)機(jī)會(huì)，我的技能差距是什么？然后我需要學(xué)習(xí)什么來(lái)彌補(bǔ)差距？”
實(shí)時(shí)的洞見(jiàn)
新的績(jī)效管理系統(tǒng)是基于敏捷組織、且優(yōu)先關(guān)注反饋而不是評(píng)價(jià)。更進(jìn)一步的，IBM希望能夠真正運(yùn)用經(jīng)數(shù)據(jù)分析和人工智能功能所產(chǎn)生的洞見(jiàn)，以確保有價(jià)值的見(jiàn)解能夠隨時(shí)產(chǎn)生，并且HR和員工都能夠隨時(shí)訪問(wèn)。
更具有預(yù)測(cè)性（Predictive）和規(guī)范性（Prescriptive）的見(jiàn)解將在需要的時(shí)候直接傳遞給經(jīng)理和員工，并嵌入到工作流中。
Daly說(shuō)：“有了這些數(shù)字化的體驗(yàn)，我們能夠在向員工和管理層提供見(jiàn)解時(shí)采取更加現(xiàn)代化的方式——就在他們需要的時(shí)候。”她以薪酬決策為例：通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)，“我們向管理者提出建議，哪些員工應(yīng)該獲得最高的加薪。我們使用幾十個(gè)內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)源得出了這個(gè)建議。這也有助于管理者與員工之間進(jìn)行更加坦誠(chéng)、透明的對(duì)話，”她表示。“我們會(huì)在管理者的個(gè)性化儀表盤(pán)上直接發(fā)出人才提醒。比如，系統(tǒng)可能會(huì)觀察到，‘嘿，您的團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)在她目前的級(jí)別上呆了幾年了，她的業(yè)績(jī)表現(xiàn)一直很不錯(cuò)，而且正在主動(dòng)學(xué)習(xí)新的技能，你有沒(méi)有想過(guò)要提拔她？’”
未來(lái)，Daly希望能夠進(jìn)一步將經(jīng)預(yù)測(cè)性分析和規(guī)范性分析產(chǎn)生的洞見(jiàn)，在需要的時(shí)候直接提供給員工及管理者，并嵌入到工作流之中。
避免人才流失
“在我們的行業(yè)，人才是首要問(wèn)題，”Gherson認(rèn)為。“所以，如果我們想要在市場(chǎng)上贏得勝利，我們就必須吸引、發(fā)展并繼續(xù)提升我們的技能、保留人才，這一點(diǎn)非常重要。”盡管每天有7000多名求職者進(jìn)入IBM，但由于科技人才短缺，人工智能和網(wǎng)絡(luò)信息安全領(lǐng)域的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)仍在繼續(xù)，因而人才的保留變得尤為關(guān)鍵；專(zhuān)家們也一致認(rèn)為，在未來(lái)幾十年里，將很難有足夠數(shù)量的合格人才來(lái)填補(bǔ)空缺。
Gherson和她的團(tuán)隊(duì)為他們的離職預(yù)測(cè)程序取得了一項(xiàng)專(zhuān)利，該程序由IBM公司開(kāi)發(fā)，使用Watson人工智能算法來(lái)預(yù)測(cè)哪些員工可能存在離職風(fēng)險(xiǎn)。起初，大多數(shù)管理者對(duì)于算法能夠比他們更深入地了解員工意圖的觀點(diǎn)持懷疑態(tài)度，直到算法不斷的做出正確的預(yù)測(cè)。然后，Gherson回憶道，“我們開(kāi)始收到管理者的小紙條，上面寫(xiě)著，‘你怎么知道的？’”
值得注意的是，該技術(shù)除了進(jìn)行預(yù)測(cè)性分析外，還與規(guī)范性分析有關(guān)。“作為一名經(jīng)理，我們向你伸出援手，”Gherson解釋道，“我們會(huì)告訴你，你的某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員存在高離職風(fēng)險(xiǎn)，下面是我們建議你采取的措施。”由于人工智能能夠推斷出員工個(gè)人擁有哪些技能，因此它可以建議管理者采取行動(dòng)，以防止他們離職——這些行動(dòng)往往與進(jìn)一步的技能發(fā)展有關(guān)。”通過(guò)幫助員工發(fā)展新的技能，管理者提升了員工的敬業(yè)度，提高了對(duì)工作的滿(mǎn)意度，這也正是在人才匱乏的市場(chǎng)環(huán)境下所具備的優(yōu)勢(shì)。“與對(duì)照組相比，接觸到這個(gè)項(xiàng)目的人員流失率非常低，”Gherson說(shuō)。她指出，員工保留率方面的改善已經(jīng)為IBM節(jié)省了近3億美元。
HR角色的演變
鑒于人才的高度重要性，HR作為主要負(fù)責(zé)人才的職能與角色，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略以及在IBM內(nèi)部驅(qū)動(dòng)價(jià)值方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
為了在價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮更為核心的作用，IBM的HR職能必須從在傳統(tǒng)上占用管理者大量時(shí)間的任務(wù)之中解放出來(lái)。“人們有無(wú)數(shù)個(gè)問(wèn)題：‘我什么時(shí)候必須參加401(k)計(jì)劃?’‘健康福利計(jì)劃的登記截止日期是什么時(shí)候?’這些都是稍加尋找就可以得到的信息，但實(shí)際上找到它們一直是最為困難的部分，”Gherson說(shuō)。“我絕不會(huì)說(shuō)這是HR提供的最大的價(jià)值，但這的確是HR一直在做的事情。或許在一些公司，HR就只做這些事情，但這并不是我們的目的——事實(shí)上你并不需要由HR來(lái)回答這些問(wèn)題，你只需要真正給力的機(jī)器人和虛擬助手。”
在數(shù)字化方面，該公司再次發(fā)揮了自身在人工智能和數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域的能力。僅在人力資源部分，IBM目前就部署了15個(gè)虛擬助理和聊天機(jī)器人，并致力于不斷提升員工體驗(yàn)與機(jī)器人回答問(wèn)題的效率。伴隨著機(jī)器人開(kāi)始承擔(dān)以往由人來(lái)執(zhí)行的日常性任務(wù)，IBM的HR職能將能夠致力于Gherson所認(rèn)為的真正目的：“通過(guò)人才創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且改善員工體驗(yàn)。”
當(dāng)然，技術(shù)和數(shù)據(jù)不僅對(duì)解放HR團(tuán)隊(duì)中的人力至關(guān)重要，對(duì)提升他們自身的績(jī)效也同樣如此。“長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源工作者一直高度依賴(lài)直覺(jué)：‘嗯，我認(rèn)為他會(huì)很適合這份工作’，或者‘我認(rèn)為兩年的任期是合適的’，諸如此類(lèi)，”Gherson說(shuō)。
“但實(shí)際上，你可以運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行評(píng)估——例如，由于缺少某幾項(xiàng)能力，他們有80%的幾率會(huì)無(wú)法勝任工作，或者是，由于海外派遣任期太短，有50%的幾率你的投入會(huì)完全沒(méi)有回報(bào)，”她說(shuō)。“因此，我們應(yīng)該能夠給我們所支持的人提供更好的建議。”
Gherson也承認(rèn)，由于需要像數(shù)據(jù)科學(xué)這樣不同的技能、或是不同的工作角色來(lái)充分實(shí)現(xiàn)這種顛覆性變化，因而這種工作方式也需要進(jìn)行HR內(nèi)部的文化變革。她也專(zhuān)程為她的HR團(tuán)隊(duì)投資了一個(gè)旨在學(xué)習(xí)新技能的培訓(xùn)項(xiàng)目。
Gherson說(shuō)，HR不能簡(jiǎn)單的依賴(lài)技術(shù)來(lái)尋找規(guī)律。例如，給管理者提供離職率等數(shù)據(jù)，卻不提供如何使用這些信息的指導(dǎo)，就只能讓他們?cè)俅我蕾?lài)直覺(jué)來(lái)解決問(wèn)題。和預(yù)測(cè)人員流失率項(xiàng)目一樣，IBM一并提供報(bào)告的數(shù)據(jù)與行動(dòng)建議。
“技術(shù)能夠幫助我們的不僅僅是報(bào)告，還能幫助我們進(jìn)行預(yù)測(cè)，‘如果你繼續(xù)這樣做，一個(gè)月后的情況會(huì)是這樣，一年之后的情況會(huì)是那樣。如果你繼續(xù)以現(xiàn)在的速度進(jìn)行招聘，你的勞動(dòng)力成本將比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出12%。這是一個(gè)預(yù)測(cè)，給你敲一下警鐘，但如果你繼續(xù)采取這些行動(dòng)，那么，這就是帶來(lái)的影響。’”Gherson解釋道。
“我們正從憑借直覺(jué)、到依賴(lài)報(bào)告、到預(yù)測(cè)性分析、再到規(guī)范性分析，”她補(bǔ)充道。“如果我們能夠朝著這個(gè)方向堅(jiān)持下去，我們就真的在不斷創(chuàng)造價(jià)值。令我們非常自豪的是，通過(guò)這些人才項(xiàng)目，HR部門(mén)在去年創(chuàng)造了超過(guò)1億美元的收益。”
結(jié)論
IBM對(duì)其績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化改造的努力只是其改變工作方式的一段過(guò)程。“我們將繼續(xù)完善IBM技能發(fā)展的衡量標(biāo)準(zhǔn)和期望，毫無(wú)疑問(wèn)，我們需要成為一個(gè)能夠進(jìn)行大規(guī)模技能提升的機(jī)器，并讓我們自己對(duì)此負(fù)責(zé)，”Gherson說(shuō)。Daly對(duì)此表示贊同：“這些其實(shí)不是HR正在開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，而是所有IBM員工共同開(kāi)發(fā)的一種新的工作方式，這樣我們就可以在未來(lái)不斷變化的情況下，令我們的技能與時(shí)俱進(jìn)。”
Joanna Daly 全球人力資源副總裁
Joanna?Daly是IBM全球人力資源副總裁，負(fù)責(zé)人才招募、人力分析、HR人工智能戰(zhàn)略、員工體驗(yàn)、績(jī)效管理、職業(yè)與技能發(fā)展。她此前曾負(fù)責(zé)IBM全球工業(yè)平臺(tái)、區(qū)塊鏈業(yè)務(wù)、歐洲業(yè)務(wù)服務(wù)運(yùn)營(yíng)的薪酬和全面人力資源管理，在新加坡和印度也有過(guò)工作經(jīng)歷。Joanna經(jīng)常在會(huì)議和媒體上發(fā)表關(guān)于人工智能在HR、多樣性和包容、技能以及未來(lái)的工作等方面的演講。
Diane Gherson 首席人力資源官兼人力資源高級(jí)副總裁
作為首席人力資源官和人力資源高級(jí)副總裁，DianeGherson負(fù)責(zé)人才戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、技能、職業(yè)發(fā)展、敬業(yè)度、員工服務(wù)、勞動(dòng)力成本，以及IBM全球36萬(wàn)員工的多樣性和包容等方面的工作。在擔(dān)任CHRO期間，便隨IBM業(yè)務(wù)組合的急劇轉(zhuǎn)變，Gherson重新設(shè)計(jì)了公司各項(xiàng)人力資源工作和人力資源管理系統(tǒng)的方方面面，以塑造持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和敏捷的文化。與此同時(shí)，她對(duì)HR職能進(jìn)行了數(shù)字化改造，將人工智能和自動(dòng)化整合到所有產(chǎn)品中，在過(guò)去一年創(chuàng)造了逾1億美元的凈收益。
評(píng)論
人力資源轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)改革的引擎 Anna A. Tavis
自本世紀(jì)初以來(lái)，行業(yè)的顛覆性變化一直是商業(yè)新聞的頭條。伴隨云計(jì)算革命推動(dòng)全球市場(chǎng)的變革，傳統(tǒng)、被譽(yù)為基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)為了生存、適應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)，不得不進(jìn)行快速的轉(zhuǎn)型。在這一進(jìn)程中，與市場(chǎng)聯(lián)系更為緊密的客戶(hù)服務(wù)、銷(xiāo)售以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能早在十年前已經(jīng)以新的數(shù)字化形象完成了重塑，盡管HR是數(shù)字化領(lǐng)域的后來(lái)者，但它無(wú)疑已做好準(zhǔn)備、迎接自我重塑，智能技術(shù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察力以及全新的使命感將成為其迎接挑戰(zhàn)的有力武器。
借用IBM首席人力資源官Diane?Gherson的話，人才無(wú)疑是新興經(jīng)濟(jì)中最具競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)。HR，作為傳統(tǒng)的人才看護(hù)者，必須完成跨越式的進(jìn)化，從憑借直覺(jué)到依賴(lài)報(bào)告，到預(yù)測(cè)性分析，最終到規(guī)范性分析——于短期之內(nèi)完成所有的轉(zhuǎn)變。一些公司，如IBM，正在成功地實(shí)現(xiàn)這一飛躍。那些還在準(zhǔn)備對(duì)HR相關(guān)性和可行性質(zhì)疑的批評(píng)家們應(yīng)該要注意了。
本案例研究介紹IBM的HR變革，對(duì)那些正在進(jìn)行人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司來(lái)說(shuō)尤其具有指導(dǎo)意義。IBM最重要的經(jīng)驗(yàn)不是關(guān)于他們引入的具體解決方案，而是他們找到新的哲學(xué)與新的運(yùn)作模型的方式。IBM的故事既包括了他們決定不做什么，也包括了他們最終做了什么。
Diane?Gherson最重要的第一步是放棄對(duì)標(biāo)其他公司的做法，不再依賴(lài)外部HR專(zhuān)家來(lái)重塑自己的戰(zhàn)略。她轉(zhuǎn)而向IBM自己的員工尋求答案。毫無(wú)意外，她的團(tuán)隊(duì)從員工那里得到的信息與高級(jí)管理層的感受截然不同，他們不相信HR發(fā)生多大變化。逐漸的，IBM明確其轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)建立在敏捷工作方式的基礎(chǔ)上，然而，公司傳統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)被員工視為阻礙這一方式的行政性事務(wù)管理流程。于是IBM決定基于員工體驗(yàn)、從根本上重新設(shè)計(jì)其績(jī)效管理體系，在此過(guò)程中，除績(jī)效管理外，HR其他職能領(lǐng)域也都被重新設(shè)計(jì)與調(diào)整，以服務(wù)HR的新目標(biāo)。
在你所在組織特定的變革情境下，對(duì)IBM這一案例進(jìn)行回顧時(shí)，以下10個(gè)決策要點(diǎn)需要你仔細(xì)思考：
?決定從哪里開(kāi)始。IBM的首要任務(wù)是重新設(shè)計(jì)其績(jī)效管理系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)向自己的員工尋求重新設(shè)計(jì)的想法，而非HR專(zhuān)家或高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。
你應(yīng)當(dāng)做的：找出你人才管理系統(tǒng)中最薄弱的部分，如果是績(jī)效管理，那么變革就應(yīng)當(dāng)由此產(chǎn)生。
?將轉(zhuǎn)型與當(dāng)前的戰(zhàn)略要素一致。IBM將其在整個(gè)組織中采用敏捷實(shí)踐作為徹底調(diào)整其整個(gè)人才管理系統(tǒng)的主要催化劑。
你應(yīng)當(dāng)做的：選擇一個(gè)與人才相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，它將對(duì)你的業(yè)務(wù)帶來(lái)最大的影響。
?更新你的人才/人力資源目標(biāo)。通過(guò)對(duì)員工體驗(yàn)、敬業(yè)度和學(xué)習(xí)的投入，IBM改變了早期對(duì)差異化和高潛人才的關(guān)注。
你應(yīng)當(dāng)做的：決定你想擁有何種的文化。評(píng)估你能以多快的速度完成從基于管理遵從性和績(jī)效評(píng)估到以員工為中心、聚集持續(xù)學(xué)習(xí)的方式轉(zhuǎn)變。
?決定從哪里開(kāi)始：識(shí)別最重要的第一步和最廣泛的影響。IBM將重新設(shè)計(jì)其績(jī)效管理系統(tǒng)作為其人才轉(zhuǎn)型過(guò)程中的優(yōu)先事項(xiàng)，并擁有地位、能力和政治資本，于全球范圍內(nèi)將最小可行產(chǎn)品（MVP）推廣到整個(gè)組織。
你應(yīng)當(dāng)做的：確定績(jī)效管理是否是你的人才管理體系中最薄弱的環(huán)節(jié)，以及你的員工和管理層的痛點(diǎn)到底在哪。
?選擇與你的新目標(biāo)相一致的設(shè)計(jì)方法。對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，敏捷方法與設(shè)計(jì)思維成為HR有效運(yùn)用的關(guān)鍵方法。
你應(yīng)當(dāng)做的：選擇并采取與你的人才理念與目標(biāo)相一致的設(shè)計(jì)原則和方法，向團(tuán)隊(duì)講授這些技能并測(cè)試它們是否適用于所有人。
?獲得組織的支持來(lái)支持你的轉(zhuǎn)型工作。IBM采取了一種兩個(gè)層級(jí)的方法來(lái)確保員工對(duì)此的投入：
(1)它通過(guò)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采取眾包的理念來(lái)取得員工的信任與全情投入；
(2)用事實(shí)成功的證明，數(shù)據(jù)可以預(yù)測(cè)員工離職，從而贏得了高層管理者的支持。
你應(yīng)當(dāng)做的：學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。根據(jù)收集到的證據(jù)，提出見(jiàn)解并探討決策，并推動(dòng)主要的利益相關(guān)方關(guān)注與他們相關(guān)的數(shù)據(jù)。
?決定如何測(cè)試和改進(jìn)所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。IBM追求速度、客戶(hù)反饋和持續(xù)改進(jìn)。在創(chuàng)紀(jì)錄的時(shí)間內(nèi)通過(guò)設(shè)計(jì)并發(fā)布了績(jī)效管理系統(tǒng)“檢查點(diǎn)”之后，公司又持續(xù)“進(jìn)行了多次迭代和再現(xiàn)，員工也不斷地參與設(shè)計(jì)的過(guò)程。”
你應(yīng)當(dāng)做的——從以下三種方法中選擇一種：
發(fā)布一個(gè)公司層級(jí)的最小可行產(chǎn)品：你的優(yōu)先計(jì)劃基于公司的KPI和在全公司正式亮相的準(zhǔn)備情況；
實(shí)驗(yàn)并證明其有效：從最具創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)單元開(kāi)展一系列的實(shí)驗(yàn)，并向他人展示結(jié)果；
以上兩種方法的組合。
?超越績(jī)效管理：決定你的下一步。全新績(jī)效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施明確IBM對(duì)戰(zhàn)略性人才的進(jìn)一步需求：
人才技能發(fā)展的提速與個(gè)性化；
為管理者提供個(gè)性化的決策支持；
創(chuàng)建開(kāi)展工作的內(nèi)部市場(chǎng)。
你應(yīng)當(dāng)做的：績(jī)效管理體系的重建將相繼影響所有的HR流程與管理實(shí)踐；接下來(lái)，進(jìn)一步體系重建工作將取決于你所在公司的戰(zhàn)略重心。同時(shí)，隨著轉(zhuǎn)型進(jìn)程的繼續(xù)，HR自身的重建與技能提升也仍將繼續(xù)。
?評(píng)估如何使技術(shù)和數(shù)據(jù)成為最大的變革動(dòng)力。IBM的HR充分利用其技術(shù)和AI能力，用于開(kāi)發(fā)其自有的技術(shù)工具。例如，MyCareer Advisor是由其員工于公司內(nèi)部Hackathon時(shí)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的移動(dòng)應(yīng)用，而B(niǎo)lueMatching則根據(jù)IBM員工的資歷和職業(yè)意愿，為他們提示適合他們的內(nèi)部工作機(jī)會(huì)。
你能做的：技術(shù)和自動(dòng)化是HR轉(zhuǎn)型的核心。然而，沒(méi)有任何兩家公司的技術(shù)和數(shù)據(jù)能力是相同的。明智選擇你需要的工具，在內(nèi)部專(zhuān)家的幫助下進(jìn)行內(nèi)部開(kāi)發(fā)，除非你了解系統(tǒng)將如何交付，否則不要在系統(tǒng)上投入過(guò)多預(yù)算。
?兼顧工具、平臺(tái)和流程與員工體驗(yàn)。IBM的案例展示了如何將所有流程、工具和平臺(tái)整合到一個(gè)全新的人才生態(tài)系統(tǒng)之中。IBM全球人力資源副總裁JoannaDaly指出：“我們并不是…擁有一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)和…內(nèi)部工作平臺(tái)”，而是它們?nèi)绾闻c人工智能相結(jié)合，為員工探索他們下一步的工作提供建議。
你能做的：無(wú)論決定從哪里開(kāi)始，整合都應(yīng)該是你的最終目標(biāo)。
IBM的案例可以成為你所在公司HR轉(zhuǎn)型的加速器。你能夠從中學(xué)到很多的東西，但沒(méi)有任何人的“最佳實(shí)踐”可以替代你自身的發(fā)現(xiàn)。從DianeGherson以及她的團(tuán)隊(duì)身上，我們所能學(xué)到的最重要的事情便是他們面對(duì)未知事物時(shí)的創(chuàng)新精神與開(kāi)放的實(shí)驗(yàn)態(tài)度——學(xué)會(huì)創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和展示勇氣是IBM的HR向我們展示的，現(xiàn)在正是從IBM吸收最佳經(jīng)驗(yàn)、并加以應(yīng)用和擴(kuò)展的最佳時(shí)刻，祝你好運(yùn)。
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