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據(jù)華為官方數(shù)據(jù)顯示：2005年，華為實現(xiàn)合同銷售額82億美元。2006年，華為實現(xiàn)合同銷售額110億美元，同比增長34％，其中65％的銷售額來自國際市場。
2006年年中，華為的市場捷報頻傳、新員工不斷加入，華為上下洋溢著喜慶的氣氛。根據(jù)華為財務(wù)部的統(tǒng)計，無論是國內(nèi)外營銷、海內(nèi)外用戶，還是產(chǎn)品體系，在諸如人均移動電話費、人均差旅費、人均辦公、低值易耗品等方面都出現(xiàn)了大幅度增長。此時，很多人認(rèn)為，這是華為的好時光。
現(xiàn)在是不是華為的好時光呢？是不是如夏花般燦爛的好時節(jié)呢？絕對不是。在電信行業(yè)熱熱鬧鬧、風(fēng)風(fēng)光光的背后，是殘酷、冰冷的現(xiàn)實。
如何讓生命不斷延續(xù)，是人類的追求和夢想。企業(yè)也有生命，如何讓企業(yè)成為百年老店、基業(yè)長青，活得長一些，活得久一些，是所有管理者的使命。
生命受自然規(guī)律的制約，動物有動物的生存法則，你吃我，我吃你，只要我吃了你，就會活下去，而一旦被你吃，就會死亡。這看起來似乎不夠公平，缺少溫情，但這恰恰是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律，是一種自然法則，沒有“公平不公平”之言。獅子如果能追上羚羊，它就生存，如果它跑不過羚羊，只能餓死。羚羊如果抱怨不公平，那青草——羚羊的“早餐”該向誰抱怨？羚羊還能跑，青草連逃跑的機會都沒有！如果羚羊只懂得抱怨，只會讓自己死得更快，因為有限的生機在抱怨中喪失。羚羊要想活下去，只有平時加強訓(xùn)練，提高奔跑的速度，讓自己跑得更快，即使跑不過獅子，也要比其他羚羊跑得快，只有這樣才能得以生存。正是隱藏在
　 “不公平”現(xiàn)象后的規(guī)則，才讓生物不斷進化，才有生命的豐富多彩。
　　正如任正非所預(yù)知的那樣，“電信業(yè)正在變窮”。根據(jù)咨詢公司2006年的報告，全球電信設(shè)備市場雖然保持著增長，但電信設(shè)備的價格呈快速下滑的趨勢。從2004年到2005年，GSM-BSS和CDMA-BSS用戶價格平均每年下滑44％和43％，寬帶接入下降速度稍緩，平均每年下滑29％。這樣的價格下滑速度意味著2003年年底售價為100美元的GSM-BSS到2005年年底只能賣31美元！
即便已是如此低的設(shè)備價格，運營商本身的日子也很難過。電信運營業(yè)的毛利率在快速下滑，電信業(yè)正變得越來越窮，陷入汽車業(yè)走過的老路（汽車業(yè)的平均利潤從1960年的17％下降至目前的5％）。
企業(yè)的生存與動物的生存有著相似的規(guī)則，它和達爾文的進化論一樣簡單、奇妙。企業(yè)競爭是殘酷的，有些企業(yè)在“襁褓”中夭折，很多企業(yè)“英年早逝”，只有極少數(shù)企業(yè)能基業(yè)長青。這就是企業(yè)面臨的生存現(xiàn)實，是血淋淋的事實，不因我們的個人意愿而改變。
做生意也不要抱怨所謂的公平與不公平，正如羚羊只能不斷奔跑而不能抱怨一樣，企業(yè)也需要不斷練好內(nèi)功，為了生存，我們需要超越對手；為了生存，我們還需要聯(lián)合“對手”，虛心學(xué)習(xí)“對手”的長處。這一切的行為，是服務(wù)于生存的需要，而不是其他。只有鎖定靶心，才能避免迷失方向，這個靶心就是企業(yè)的生存。去掉某些華麗的面紗，看清楚企業(yè)的生存環(huán)境，實質(zhì)上也與動物界差不多，內(nèi)在的規(guī)律與本來的面目，或許不夠清晰，或許缺少一些溫情，但卻是真理。
任正非作為一個憂患意識與危機意識極強的企業(yè)家，在公認(rèn)的“好時光”里，警示員工：
我們用了10余年時間，終于在2005年實現(xiàn)銷售收入首次突破50億美元，但這與通信巨頭的差距仍然很大。最近不到一年時間里，業(yè)界發(fā)生幾次大兼并：愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，這使得已經(jīng)縮小的差距一下子又被拉大了。我們剛指望喘息一下，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……
　　居安思危，不是危言聳聽
　　《左傳·襄公》中說道：“居安思危，思則有備，有備無患。”激烈的市場競爭不相信眼淚，也不會憐憫和同情弱者，市場競爭的游戲規(guī)則是優(yōu)勝劣汰，強者為“王”，弱者為“寇”。企業(yè)要發(fā)展就一定要有“居安思危，未雨綢繆”的危機意識。
一個企業(yè)是否具有危機意識，關(guān)系著它應(yīng)對環(huán)境變化的行動力，也維系著企業(yè)的成長與創(chuàng)新。一個企業(yè)如果滿足于過去的成就，就容易忽略競爭環(huán)境的變化，因而喪失危機意識。缺乏危機意識的企業(yè)，其變革的意愿就越小、創(chuàng)新的動力就越弱，也就越容易在競爭的洪流中遭受挫折。
比爾·蓋茨緊迫的危機感是“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”。
安迪·格魯夫內(nèi)省后的感觸是“只有偏執(zhí)狂才能生存”。他堅信做企業(yè)是“惶者生存”。
張瑞敏感覺“每天的心情都是如履薄冰。如臨深淵”。
柳傳志坦言“你一打盹，對手的機會就來了”。
李建熙則發(fā)出了“三星離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有一步之遙”的吶喊。在市場競爭激烈的現(xiàn)代社會，企業(yè)家心中強烈的危機感是無可名狀的。任正非，這個表現(xiàn)出“驚人的企業(yè)家才能”，并與比爾·蓋茨同列美國《時代周刊》2005年度“全球100名最具影響力人物榜”的中國人，他同樣在華為事業(yè)蒸蒸日上之際預(yù)見了“華為的冬天”。
華為成立于1988年，當(dāng)時，通信產(chǎn)業(yè)正處于逐漸替代PC產(chǎn)業(yè)、成為全球經(jīng)濟新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段。華為面臨有利的市場環(huán)境，一方面，中國通信市場正處于高速發(fā)展時期；另一方面，已占據(jù)中國市場的國際巨頭，如朗訊、愛立信、西門子，都是實力異常強大的跨國公司。
今天的華為與20年前確實不一樣了，華為今天所處的環(huán)境和面臨的形勢也不一樣了。
隨著通信行業(yè)逐漸向微利的傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型，華為曾經(jīng)擁有的天時地利將不復(fù)存在。
2001年春天，任正非在華為科級以上干部大會上作了《2001年十大管理工作要點》的重要講話，其標(biāo)題為《華為的冬天》。任正非在此文中指出，繁榮的背后是蕭條，華為在春天與夏天時要想著冬天的問題。
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海
的。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。
危機意識建立的基礎(chǔ)應(yīng)該是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心，作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，給自己或企業(yè)管理層增加危機感是有必要的。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不樹立緊迫的危機意識，員工就不會感受到改革的壓力。華為在2000年銷售額達220億元，利潤為29億元，位居全國電子百強首位。此時的任正非則大談危機和失敗，在任正非看來：
這是居安思危，不是危言聳聽。
同樣是在2001年，任正非在出訪和考察日本回國后寫了一篇題為《北國之春》的文章。他以優(yōu)美的文字表達了自己的感受：“在櫻花盛開、春光明媚的時節(jié)，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息、欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學(xué)習(xí)如何度過冬天的經(jīng)驗。”作為《華為的冬天》的姊妹篇，它表現(xiàn)出任正非對企業(yè)發(fā)展的深度憂患?！侗眹骸分袑懙剑?br>這10年間，日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。正因為現(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近8年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定會讓它一飛沖天。
華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜、沉著應(yīng)對、克服困難，期盼春天。
　 任正非的《華為的冬天》和《北國之春》無處不浸透著對企業(yè)和員工的擔(dān)憂，其優(yōu)美的語句轉(zhuǎn)化為老總與員工“一起度過冬天”的動力。任正非的這兩篇文章，都是給企業(yè)內(nèi)部干部職工的講話，體現(xiàn)著一位企業(yè)老總對企業(yè)面臨危機的坦然態(tài)度，表達了一位企業(yè)老總呼吁員工與自己共同準(zhǔn)備度過“冬天”的苦心。
2007年9月，任正非再次警示華為人：
活下去，仍然是我們唯一的目標(biāo)。有些人認(rèn)為，華為已經(jīng)那么大規(guī)模了，在很多領(lǐng)域都有了相當(dāng)?shù)膶嵙Γ?#8220;活下去”不再是一個問題；還有些人認(rèn)為，可以暫時歇口氣，甚至認(rèn)為不需要艱苦奮斗了。事實上，過去兩年中通信業(yè)發(fā)生了企業(yè)之間的兼并，國內(nèi)一些明星企業(yè)由于不適應(yīng)“氣候”的變化而苦苦掙扎或一夜之間轟然倒下……這些例子警示我們一——活下去，仍然是華為唯一的追求，我們不能有片刻的放松。
公司能一步步走到今天，是靠公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗。如果說，那時候的艱苦奮斗是為了能在通信業(yè)站住腳跟。那看看今天IT業(yè)日新月異的發(fā)展，以及世界巨頭進步的速度，我們?nèi)圆荒苡幸豢痰乃尚?。我們一天不進步，就可能出局。我們要向“獅子”學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)與借鑒別人的做法，還要想著如何與“獅子”共渡難關(guān)，甚至向
“羚羊”學(xué)習(xí)如何跑步。
任正非認(rèn)為，企業(yè)有生命，也有成長規(guī)律。在不同的階段會遇到不同的問題，一帆風(fēng)順只能是一種愿望，風(fēng)雨坎坷是一種宿命。企業(yè)的成長其實是危機產(chǎn)生與消除危機、漸進循環(huán)的過程，而所謂的企業(yè)發(fā)展階段其實也就是危機階段性變化的循環(huán)。在現(xiàn)實中既有100年的“年輕”企業(yè)，也有10年的“官僚化老公司”。無論三星的再造還是IBM的轉(zhuǎn)型，都是通過種種措施煥發(fā)新的生機。無論多大的公司，無論在哪個階段，管理者都要清醒地認(rèn)識到生存是唯一的理由。任正非強調(diào)，對華為來說，道理也一樣。每個管理者都要不斷挑戰(zhàn)自己，少一些抱怨，多一些努力，與公司一起奮斗著活下去。
　　準(zhǔn)備棉衣
華為老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來。
面對如此嚴(yán)酷的環(huán)境，我們的隊伍卻越來越新，多種意識和聲音混雜在我們的團隊中，分散了我們的注意力；我們的規(guī)模也越來越龐大，管理難度和跨度大大增加，當(dāng)年的小分隊運作方式已不再適應(yīng)我們現(xiàn)今的隊列操作……
我們該如何應(yīng)對華為的冬天？
　　在這種情況下，華為要一直活下去，華為員工就更要繼續(xù)保持艱苦奮斗的作風(fēng)，通過高績效的工作給華為注入活力。
首先，要不斷更新、不斷提高自身業(yè)務(wù)能力和管理能力，要保持清醒的頭腦。熟悉行業(yè)的變化，在行業(yè)的變化中敏銳地捕捉生存的空間和機會，對外要緊盯市場不放，對內(nèi)要勤于說服和推動公司內(nèi)部各層的支持以達到目標(biāo)。其次，要通過組織培訓(xùn)和實戰(zhàn)來提高團隊的整體作戰(zhàn)能力。
最后，要提高整體團隊的戰(zhàn)斗力。這種戰(zhàn)斗力是指綜合作戰(zhàn)能力，包括良好的業(yè)務(wù)能力以及頑強的工作作風(fēng)。
任正非意識到，企業(yè)破產(chǎn)是永恒不變的自然規(guī)律。他所能做的，就是竭力延緩這個時刻的到來。為此，他寧愿長期活在一種焦慮中，并且希望身邊的人同他一起分享。任正非通過極富感染力的講話來傳達危機意識，協(xié)調(diào)華為人之間的關(guān)系，增強所有華為人之間的親和力，提高華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效地消除企業(yè)內(nèi)耗。
我們要廣泛開展對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程有什么危機。還能改進嗎？還能再改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不會死，就延續(xù)了我們的生命。
誰有棉衣，誰就活下來。
正是有了準(zhǔn)備過冬的棉衣，華為的員工才心甘情愿地賣力工作，與他們的總裁任正非一起迎接溫暖的春天。
我們通過集體降薪來支撐公司；我們通過忘我工作來彌補因為年輕而造成的過錯；我們舍家別妻、奔赴海外、開疆拓土，為公司過冬添棉襖。
公司上下同心同德、臥薪嘗膽，我們挺到了今天。屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)1999年之前，華為在國際市場的角逐中基本上只見投標(biāo)，不見中標(biāo)，乏善可陳，但華為人深知，這是進入國際市場必須交的學(xué)費。
2004年，華為實現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，比2003年增長45.7％。其中，國際銷售額達22.8億美元，比2003年翻了一番，占總銷售額的41％。2004年上半年，華為全球銷售額已突破330億元人民幣，海外銷售額達24.7億美元，占總銷售額的62％。2006年上半年，華為完成合同銷售額52億美元，其中，國際市場占65％，同比增長36％。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這主要得益于華為在俄羅斯、巴西、巴基斯坦等新興市場的強勁增長。2005年，華為海外銷售額首次超過國內(nèi)銷售額，成為華為進軍海外市場的一個拐點。此后，華為把外銷占70％的目標(biāo)定在2008年，據(jù)目前發(fā)展情況來看，華為實現(xiàn)這個目標(biāo)幾乎已成定局。在國際化的征程中，這個被稱為“土狼”的企業(yè)已經(jīng)成為一個令西方電信巨頭從此對中國企業(yè)刮目相看的國際化公司。
在國際巨頭們不得不對來自中國的華為多加小心之時，任正非仍保持著危機意識，并且始終將他的危機意識傳達到公司上下。
在中國做一個企業(yè)，其競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨頭，他們有幾十年甚至100多年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源、社會基礎(chǔ)，有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎(chǔ)，有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場壁壘，我們沒有任何經(jīng)驗可以借鑒。
“華為的紅旗還能舉多久？”這是任正非始終在向自己和員工提出的問題。華為的國際化才剛剛開始，面對國際競爭對手多年的經(jīng)驗，華為這樣的中國企業(yè)仍然顯得稚嫩，尤其管理層是稚嫩的。
華為沒有一個人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財務(wù)，全都是外行，是一邊摸索一邊前進、磕磕碰碰走過來的。企業(yè)高層管理者大量的精力用于員工培訓(xùn)，而非決策研究。
員工們也是稚嫩的，以至于任正非慨嘆華為“浪費”了太多錢用在員工培訓(xùn)上，要到若干年后才能看到蘋果成熟。
我們遠(yuǎn)不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisc0、Ericsson……
那樣有國際工作經(jīng)驗。我們在國外更應(yīng)向競爭對手學(xué)習(xí)，把他們作為我們的老師。我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中熟悉市場、贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。