大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿?！拔覜]有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應(yīng)的能力為我進行簡短的項目陳述?！?br> “當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當?shù)墓ぷ鞒绦??！?br> “后來，當我沒能出色地完成任務(wù)時，我被告知不會得到提拔，他們甚至認為我已經(jīng)掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當我最終提出辭職時，他們對我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時他們從來沒有聽過我的心聲，離開時當然更沒有興趣聽了?！?br> 每一個故事都有兩面性，安娜的前任經(jīng)理可能會給出一個不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實的成分，事實上，大多數(shù)離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實告訴他們的前任雇主。
這些員工在被問到“你為什么要離職”時，并不會講出所有的真相。他們可能需要前任經(jīng)理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業(yè)發(fā)展機會”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識，或提拔等令人不快的事實背后的原因呢？
因此，有調(diào)查顯示，8_9%的管理者認為絕大多數(shù)的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據(jù)Saratoga Institute對來自18個行業(yè)的大約20,000名員工進行的調(diào)查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實與金錢無關(guān)，卻與崗位、管理者、企業(yè)文化或者工作環(huán)境有關(guān)。企業(yè)和管理者可以對這些內(nèi)部原因（也稱為“推動因素”，相對于外部更好的待遇等“拉動因素” ）加以控制，并做出改變。
下文詳述了導致員工主動辭職和不敬業(yè)的根本原因。如果可以采取適當?shù)姆桨竵硐@些問題，企業(yè)就能取得實實在在的成效，如員工流失成本的降低、營業(yè)收入的增加等。
現(xiàn)實與期望不符
每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實際的期望走進企業(yè)。一些人留了下來，并適應(yīng)了新的環(huán)境；一些人留了下來，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開。Saratoga通過進行多項調(diào)研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨：
“人力資源部門在招聘員工的時候并沒有將事情解釋清楚?！?br> “我們經(jīng)理做出的許多承諾都沒有兌現(xiàn)?！?br> “我對我在ABC公司入職之初所接受的培訓很不滿意?！?br> 這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時，員工的期望可能不切實際，但毫無疑問，有時并非如此。
你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)“期望未滿足”這一選項，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號原因。
作為最佳雇主的企業(yè)往往通過以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務(wù)實的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機率和滿意度，并能更長久地留住他們。
向每位應(yīng)聘者提供真實的工作預(yù)覽。這是消除潛在不切實際的期望的最常見做法。企業(yè)應(yīng)向員工開誠布公地說明崗位職責、績效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風格，以及企業(yè)的財務(wù)穩(wěn)定程度。由于需要說服應(yīng)聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務(wù)實的工作預(yù)覽應(yīng)著重強調(diào)積極面，但不應(yīng)掩蓋那些可能導致他在入職后一旦經(jīng)歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。
以一家名叫GeoAccess的企業(yè)為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應(yīng)聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經(jīng)常給出真誠的反饋，而忠言有時難免逆耳。人力資源總監(jiān)艾迪生（Greg Addison）希望應(yīng)聘者意識到企業(yè)文化中的這一面。“許多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。
聘用在職員工推薦的人才。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者在第一年內(nèi)的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實描述相關(guān)崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關(guān)系，他們往往不會給被推薦者制造“意外驚喜”，也會告知對方可能面臨的失望。
制定切合實際的工作描述，在其中附上該崗位要求應(yīng)聘者必須具備的幾項關(guān)鍵能力。當招聘團隊為了找到“理想的候選人”而對應(yīng)聘者提出一長串的能力要求時，他們其實很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因為很少有候選人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發(fā)一個潛在的問題，即新聘用的員工將無法達到企業(yè)的績效期望。
為了防范這些問題，企業(yè)應(yīng)在慎重考慮之后對應(yīng)聘者提出五至六項最關(guān)鍵的能力要求，最好是表述為應(yīng)聘者天生具備的、有激勵動因的能力，而不是在技術(shù)或知識方面對他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產(chǎn)品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業(yè)花了越多的精力去了解區(qū)分高績效者與普通績效者的關(guān)鍵要素所在，便越容易羅列出它們。
從現(xiàn)有員工隊伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業(yè)從內(nèi)部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風險，因為內(nèi)部候選人對企業(yè)的行事風格已經(jīng)了如指掌。此外，這也將鼓勵所有員工關(guān)注自己的職業(yè)前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業(yè)仍需向?qū)Υ獠亢蜻x人那樣向這些內(nèi)部候選人提供真實的工作預(yù)覽。
讓候選人“體驗”一下在該崗位上工作的經(jīng)歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設(shè)性的問題，例如 ：“要是一位對你的服務(wù)不滿意的顧客威脅向經(jīng)理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時是如何處理的？”
在發(fā)現(xiàn)已有10%的新晉經(jīng)理離開了公司之后，聯(lián)邦快遞開設(shè)了一個名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時培訓班，并要求那些有志做經(jīng)理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓。在課堂上，公司現(xiàn)有的管理者會真實地描述他們每天遇到的挑戰(zhàn)，如工作時間長、工作量大、與員工管理和紀律有關(guān)的煩惱，以及永遠都不能“下班”這一事實。公司認為這個培訓項目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個培訓班“退學”。公司認為正是該項目剔除了那些適應(yīng)能力不強和受不當因素（如認為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅(qū)使的候選人。
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