我們在日常生活中，常常會聽到理想化的言論。一旦涉及這些理論，很多管理人員都會說：“你那些都是些書本知識，我們公司用不了。”
其實(shí)，很多的書本知識恰恰是來源于日常生活，并且在其他公司有具體的應(yīng)用，并由應(yīng)用之后得出來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)而來。那么，為什么在其他公司可以運(yùn)用，在我們的公司就用不了呢？
第一位的原因當(dāng)然是企業(yè)文化。
由于企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間，創(chuàng)業(yè)者所秉持的理念，常常是其快速崛起的原因，而同時，這些理論卻又經(jīng)常不適應(yīng)新的形勢——因?yàn)樾⌒鸵?guī)模的企業(yè)與中型規(guī)模、大型規(guī)模企業(yè)的格局不一樣了，企業(yè)員工總數(shù)快速增長了，我們常說的“管理能力跟不上了”或者“管理能力還可以匹配”之類的問題探討就開始出現(xiàn)——創(chuàng)業(yè)與守業(yè)所需要的企業(yè)文化類型是完全不同的，但是，沒有什么明顯的警告會出現(xiàn)在企業(yè)最高管理者面前。
之前曾經(jīng)成功、行之有效的經(jīng)驗(yàn)，很可能是現(xiàn)在管理方式的弊端。但，什么時候是應(yīng)該變化的時機(jī)呢？眼下是不是已經(jīng)“弊大于利”了呢？變革的時機(jī)是今天，還是明天？抑或是昨天？
很多人所犯錯誤，并非是沒有良好的動機(jī)與愿望，只是過于樂觀地估計(jì)了形勢，以為自己所理解的是人性，是具有崇高目標(biāo)的，所以，所有的員工都應(yīng)該支持自己的觀點(diǎn)、支持自己的目標(biāo)。但是，遭遇挫折后，又退縮為“感到挫折而跌入谷底的人性管理者”。
我們秉持的觀點(diǎn)應(yīng)該是：永遠(yuǎn)不要將人過度理想化。當(dāng)我們對人失望之際，仍然不會因挫折而終止行動。
正因?yàn)槿酥煌昝?，所以，才會有我們的機(jī)會。否則，人人都是理想化的，我們就沒有太多的價值——也無需由我們來推動組織變革與企業(yè)文化變革，這些變革因?yàn)樗腥说睦硐牖园l(fā)自動地進(jìn)行著。
另一方面，如果一個管理良好的組織，并不代表著每一位員工的目標(biāo)是相同方向的。如果此時，強(qiáng)調(diào)人性化管理而忽略大家愿景（vision）的不一致，而盲目樂觀地鼓勵大家自我超越，是很危險的一項(xiàng)冒險，失敗幾乎是可以明確預(yù)見到的?！薪?jīng)驗(yàn)的成功變革者不會輕易去推動不必要的變革項(xiàng)目。
在目標(biāo)不一致的組織中，通過一些工業(yè)化時代的管理模式，仍然可以達(dá)到一定的績效、管理良好。
在目標(biāo)不一致的組織中，鼓勵人們各自追求愿望會產(chǎn)生反效果。因?yàn)閱T工并未對他們的企業(yè)持有共同的愿景，也未對他們企業(yè)運(yùn)作的現(xiàn)狀持有共同的 心智模式，鼓勵人們各自追求愿望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負(fù)擔(dān)。
提及心智模式，可能很多人覺得非常玄虛。
心智模式實(shí)則是我們對外界世界產(chǎn)生各種不同觀感、不同立場的根本原因，這個名詞是由蘇格蘭心理學(xué)家克雷克在1940年創(chuàng)造出來的，之后被認(rèn)知心理學(xué)家和認(rèn)知科學(xué)家所采用，并逐漸成為企業(yè)經(jīng)理人慣用名詞。在認(rèn)知科學(xué)中，這個名詞一方面是指人們的長期記憶中隱含的關(guān)于世界的心靈地圖，另一方面也是指我們?nèi)粘Ｍ评磉^程中一些短暫的理解。而這種短暫的心智模式潛移默化、日積月累后，會逐漸影響長期根深蒂固的信念。
所謂“心智模式”、“心靈地圖”這些令我們陌生的詞語，其實(shí)就是一個人的思維方法、思考方式和思想觀念，是一種隱含很深的心理活動和思維活動。如同魚和水的關(guān)系一樣，魚離不開水，但感覺不到水。人的思維活動、思想觀念經(jīng)常是習(xí)而不察，甚至是與生俱來的，但它卻無時不在，并且直接或間接地影響著你對他人、對周圍事物、對世界以及對自己的看法?！叭收咭娙?，智者見智”。同樣的人和事，用不同的心智模式去觀察和對待，結(jié)果常常會大相徑庭。
心智模式的不同，也是人與人之間矛盾產(chǎn)生的基礎(chǔ)。而改變心智模式，如何去改變？往哪個方向改變？沒有一個明確的定義與方向，但是，我們至少可以嘗試著站在企業(yè)外面來看企業(yè)，例如，假定自己是一名消費(fèi)者/供應(yīng)商/經(jīng)銷商，假定自己對自己公司的產(chǎn)品/銷售模式有一定的了解，但沒有使用過/接觸過銷售政策，然后去向另一位陌生人打聽一下這些產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)/銷售政策的優(yōu)劣。我們會發(fā)現(xiàn)，很多時候，我們所講并非我們所想——作為經(jīng)銷商，當(dāng)然期望廠商提供的服務(wù)越多越好、支持越多越好、毛利率（純利率）越高越好。但我們所指責(zé)的，往往并不是利潤率，而是產(chǎn)品的缺陷——產(chǎn)品的缺陷只是談判籌碼之一，而并不一定是消費(fèi)者使用后的主流真實(shí)反饋。
又如，作為企業(yè)最高管理者，關(guān)注銷售部門、銷售數(shù)據(jù)是必然的。但是，如何分配一定時間關(guān)注一下生產(chǎn)環(huán)節(jié)、質(zhì)量保證環(huán)節(jié)、客戶服務(wù)環(huán)節(jié)？則是衡量一位領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營管理實(shí)力的最根本因素。因?yàn)榇黉N手段的采用，只解決了眼下的銷售難題，但是，銷售能力的提升，并不會必然帶來服務(wù)質(zhì)量的提升，也不會必然帶來產(chǎn)品質(zhì)量可靠性的提高與口碑的提升。產(chǎn)品質(zhì)量決定了客戶滿意與否。質(zhì)量水準(zhǔn)的下降，必然會帶來壞的口碑，而“好事不出門，壞事傳千里”的規(guī)律表明，雖然你可以通過銷售能力來提升今年的銷售業(yè)績，但是，由于客戶總量的增長，負(fù)面的傳聞因此也會產(chǎn)生更強(qiáng)更大的破壞力（負(fù)面口碑），企業(yè)的銷售急劇下降也是意料之中的事。
我們在人生當(dāng)中，一開始我們目標(biāo)明確，選擇了一條我們認(rèn)為正確的道路前行?？墒?，一路上各種瑣碎的雜事不斷擾亂我們的視聽，我們不斷地處理這些雜事，而且我們對付這些“災(zāi)難”更加得心應(yīng)手。日積月累之后，我們會被這些災(zāi)難所吸引，而忽略掉我們真正的目標(biāo)！理想，是我們清除干擾的導(dǎo)航儀。
正因?yàn)槲覀兡壳斑€沒有到達(dá)烏托邦，所以，我們?nèi)匀恍枰粩嗟嘏Γ?/p>
