未雨綢繆方能化險為夷
陳敏昭
（三門峽行政學(xué)院社會管理教研部 472000）
[提要]
1、識得危機方能預(yù)警；
2、定期診斷查問題；
3、強化內(nèi)部風(fēng)險控制；
4、財務(wù)分析是核心；
5、保持變革，以變應(yīng)變。
在現(xiàn)實中，無論是個人、團體、企業(yè)甚至是國家，都可能遭遇到各種各樣的預(yù)想不到的危機與困難，沒有永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的。而作為謀求利潤的企業(yè)，由于市場同業(yè)競爭，在前進(jìn)的道路上可能會遭遇到更多的荊棘、陷阱和危險。當(dāng)危機來臨時，如何改變我們的管理觀念和管理方式，預(yù)防、規(guī)避與化解風(fēng)險，并以此為契機進(jìn)一步拓展企業(yè)的發(fā)展空間？換一種說法，一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不但要善于應(yīng)對危機、化險為夷，還能夠在危機面前發(fā)現(xiàn)商機。在這里，我講一個南宋時期的故事，我想,這個故事對企業(yè)管理者和研究者都會有所啟發(fā)。
杭州，曾經(jīng)是南宋的首都，時稱“臨安”。紹興十年七月（大約公元1140年），臨安突發(fā)大火，燒毀了大半個城市。一個姓裴的商人原是經(jīng)營珠寶的，大火中也損失慘重，但是他沒有讓員工沖進(jìn)火海中搶救財物，而是思考片刻后，讓精干的員工立即到長江沿岸采購大量的木材、磚瓦等建筑材料運抵郊外，然后不動聲色地飲酒品茶，靜觀事變。半個月后，火被撲滅了，朝廷頒旨重建杭城，經(jīng)營建筑材料者一律免稅。于是乎，杭城建材供不應(yīng)求，價格飛漲。裴姓商人在人們的爭搶中將建材銷售一空，不但將大火中的損失挽救了回來，而且狠狠地賺了一把。從這個故事中您能夠得到哪些啟發(fā)？冷靜？遠(yuǎn)見？還是精明？
從規(guī)范的角度講，企業(yè)危機應(yīng)當(dāng)這么定義：企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽、經(jīng)營活動和內(nèi)部管理造成強大壓力和負(fù)面影響時，就演變成了企業(yè)危機。
1、識得危機方能預(yù)警
企業(yè)不可避免地要面臨各種各樣的危機，學(xué)會預(yù)防和處理危機對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。眾所周知，醫(yī)院一般都專門設(shè)一個急診室，便于及時處置危急病人。企業(yè)是否也需要常設(shè)一個危機管理機構(gòu)來應(yīng)對危機呢？答案是不需要。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具有危機意識和一套危機管理機制。今天，危機管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要一環(huán)，它是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事中事后處理的管理工具。這些突發(fā)事件主要分兩類，一是突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是容易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。危機無所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防。容易發(fā)生危機的地方，主要是：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)；財務(wù)危機特別是資金鏈；安全事故、盜竊等；競爭上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件；法律上的危機，如侵權(quán)、合同等；知識產(chǎn)權(quán)；人力資源危機等等。
大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。這也被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學(xué)院專家的話來說：冒煙的危機——管理層在危機爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。
企業(yè)如何來建立危機預(yù)警機制呢？通常，作為管理程序，危機預(yù)警一般有以下步驟：第一步，組建危機管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來擔(dān)綱，以企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入；第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)減災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運營危機與風(fēng)險分析；第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測”，然后進(jìn)行風(fēng)險分級管理，制訂每一項風(fēng)險的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時間與指標(biāo)；第四步，根據(jù)這些預(yù)測，制定對應(yīng)措施策略，必要時，可以不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓(xùn)練；第五步，當(dāng)對策都已經(jīng)制定完畢后，硬件與軟件的配合還需要編制相應(yīng)的經(jīng)費計劃，確保計劃經(jīng)費納入年初的預(yù)算。也可以采取商業(yè)化的策略，將防災(zāi)減災(zāi)的費用購買商業(yè)保險；第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，并與外部社會建立良好的互動、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機可能會放大百倍以上。
可惜，我國企業(yè)一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發(fā)生的概率很小，在危機發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者認(rèn)為投入的成本很大。在目前多數(shù)企業(yè)財力不是十分充分的情況下，能省的就省，能不花錢的就不花錢，這是可以理解的。但是，我們必須明確三點：首先，危機管理一定要明確責(zé)任，其負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)最高層；其次，危機管理的程序是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)；其三，危機管理的重點在于預(yù)防，這就是我下面要講的企業(yè)診斷。
2、定期診斷查問題
企業(yè)診斷是從咨詢服務(wù)中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的應(yīng)用工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，也可以結(jié)合來使用。但是有不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號有關(guān)系。其實，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)規(guī)避危機的重要手段和方法工具。有這樣一組不太完備的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：一般的跨國公司平均壽命是10-12年；中國的大型公司平均壽命是7－8年，中小企業(yè)的平均壽命是3－4年；美國每年有近10萬家公司倒閉，我國每年則有近100萬家公司倒閉。這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)診斷不甚了解和不善于化解危機有關(guān)。
企業(yè)如何進(jìn)行自我診斷呢？有三：一是平時“把脈”，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層年初計劃制定中，一定要有數(shù)次自我診斷的會議安排，可以邀請各方面的負(fù)責(zé)人或?qū)＜也閿[問題、尋找漏洞；二是看年終結(jié)果與年度目標(biāo)的差異，不論是超額完成還是未達(dá)標(biāo)，如果差異大，那就要進(jìn)行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措施；三是針對不在計劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，即采用新聞報道模式“什么人、什么時間、什么地點、發(fā)生什么事情、什么原因、如何進(jìn)行、產(chǎn)生什么后果”等探討分析，看發(fā)生了什么，以便著手解決問題。
企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規(guī)避危機的好辦法。核心是注重前期的預(yù)警。一個企業(yè)應(yīng)把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務(wù)線上的人力資源管理，要求他對各類問題進(jìn)行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，才能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。
3、強化內(nèi)部風(fēng)險控制
控制是經(jīng)營管理中必用的一項管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦校惨驗槭翘Ｒ娏?，反而常常為領(lǐng)導(dǎo)人所忽視?？刂凭褪菣z查企業(yè)或工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部風(fēng)險控制與企業(yè)定期診斷既有聯(lián)系也有區(qū)別。內(nèi)部風(fēng)險控制作為日常管理程序，而企業(yè)定期診斷則是非正常管理程序。
內(nèi)部控制一般有以下程序：第一步，限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標(biāo)；第二步，識別所要測量的各類信息，明確控制的幾個關(guān)鍵元素；第三步，確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步，數(shù)據(jù)和信息的收集；第五步，衡量績效，控制未來的發(fā)展方向；第六步，診斷與更正。
與企業(yè)控制的核心成本控制、業(yè)務(wù)流程控制相比，領(lǐng)導(dǎo)人對風(fēng)險控制的重要性認(rèn)識要弱的多。事實上，很多企業(yè)的破產(chǎn)與倒閉無不與忽視風(fēng)險有關(guān)。在企業(yè)遭遇的風(fēng)險中，有三種致命的風(fēng)險：一是財務(wù)風(fēng)險，比如流動資金不足、投資過度、匯率劇烈變化等；二是法律風(fēng)險，如傾銷、合作等的訴訟；三是信息風(fēng)險，如知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機密等。這是風(fēng)險控制者必須特別在意的地方。
4、財務(wù)分析是核心
財務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實中企業(yè)自身通過財務(wù)分析來規(guī)避危機卻往往做得極差。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對財務(wù)的漠視或無知造成的。最普通的財務(wù)分析是通過對企業(yè)財務(wù)報表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進(jìn)行一些計算，得出些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對比，在經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生異動時能夠及時查明原因并加以修正。常用的比率有資產(chǎn)負(fù)債率，流動比率，速動比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。通常地，運用杜邦財務(wù)分析體系進(jìn)行財務(wù)分析就可以滿足經(jīng)營者對企業(yè)的績效評價需要。
企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會計準(zhǔn)則，而按照管理會計的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費用構(gòu)成。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對客戶進(jìn)行信用分類，確定不同類型客戶的風(fēng)險，從而確定對他們的信用政策等等。
進(jìn)行財務(wù)分析時，應(yīng)特別注意以下四點：（1）企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據(jù)目的采取有針對性的手段，必要時創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行分析；（2）財務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營情況的反映，不能完全做為經(jīng)營的參照。美國部分企業(yè)進(jìn)行財務(wù)分析時，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財務(wù)報表。這目前在國內(nèi)幾乎沒法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；（3）注重同行業(yè)的對比。和同行的競爭對手的財務(wù)指標(biāo)對比可以反映出彼此的力量消長；（4）關(guān)注現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時采用的方法外，更應(yīng)該采用、甚至自己創(chuàng)造一些方法，靈活地進(jìn)行分析。
5、保持變革，以變應(yīng)變
我們始終處在變化多端的環(huán)境之中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購、消費者心理和行為的改變等因素，時時都在驅(qū)動企業(yè)進(jìn)行變革。企業(yè)通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動應(yīng)戰(zhàn)來規(guī)避危機，這是常見的手段。
變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競爭環(huán)境及危機，變革的程度是不同的。目前，中國很多企業(yè)進(jìn)行變革時往往當(dāng)危機已經(jīng)降臨時才進(jìn)行，這是很不夠的。通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序：
（1）增強急迫感。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。（2）建立領(lǐng)導(dǎo)團隊。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。（3）設(shè)定方向清楚的愿景。（4）加強溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。（5）授權(quán)行動。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就是將權(quán)力適當(dāng)授予下級和員工。（6）創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制企業(yè)內(nèi)部懷疑意識的滋長，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團隊在一開始，就應(yīng)努力快速達(dá)成幾個明確、看得見而有意義的短期成就。（7）保持緊迫感。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜落。企業(yè)很容易因為幾個小成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱，甚至是“為山九仞，功虧一簣”。（8）從長遠(yuǎn)看，還是要營造變革型企業(yè)文化，持續(xù)變革。要讓變革持續(xù)進(jìn)行，就必須十分重視在企業(yè)內(nèi)部營造變革型企業(yè)文化，使企業(yè)員工都能夠著意于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、創(chuàng)意、發(fā)明、組合，通過“以變應(yīng)變”促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。
2009年11月6日星期五，上陽書院
