您好。領導是對某一群體的統(tǒng)稱，在企業(yè)領導可以有兩種區(qū)分。一種是相對于沒有任何管理權的最基層員工來說的，對他們來講，所有管理者基本都是領導；另一種是相對而言的，上級的代名詞，主管是他有限下屬的領導，但主管又有自己的領導；經(jīng)理是部門的負責人，是領導，但經(jīng)理也有自己的領導。
講究層級制的領導，是相對于金字塔式垂直管理模式的公司來講的。在這樣的企業(yè)處于不同的層級面對的問題、擔負的責任和所擁有的視野也是各不相同。所以根本不可能以領導二字一下子概括起來。
最基層的員工是絕對執(zhí)行型的員工，日常工作的特征如下：
1.接受各種工作指令，并執(zhí)行。
2.對自己的工作進度和質(zhì)量負責，并接受督檢查。
3.有工作的建議權，但不承擔管理責任。
4.所有公司管理人員職級都比自己高，他們的指示和安排都要配合，是所有目標和任務達成的最后一步，也是關鍵一步。
如果這個層面的員工因為某種原因得到了提升，成為班組長或者主管，對他們來講工作發(fā)生了質(zhì)的變化。
1.由單純的被動指令工作轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮苤噶钆c發(fā)布指令。
2.由原來的只對自己個人負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷ψ约旱膱F隊負責。
3.由原來的只承擔個人任務和指標，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚w任務和指標，并按照一定規(guī)則分解和安排其他團隊成員的任務。
4.由原來單一的執(zhí)行工作轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砼c執(zhí)行一體。
5.由原來不管理任何人，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€團隊的負責人，要在組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制工作的同時，站在公司和組織角度與身邊的員工相處。反之，大家對待你的標準和要求也會發(fā)生質(zhì)的變化。
如果一個員工從來都是在最基層工作，一旦角色發(fā)生變化，意味著工作性質(zhì)的變化，自己面對的一切都是轉(zhuǎn)變之后才會真正了解和明白的。
1.本來自己就掌握一部分資源，擁有一部分權力，但總覺得自己在處理事情和工作擔當?shù)臅r候需要自己上級領導的支持和幫助；現(xiàn)在一下子轉(zhuǎn)變?yōu)樽约阂獛椭椭С指嗟闹苯酉聦伲y(tǒng)籌更多的團隊成員，管理幅度變化很大，管理的深度要求也變化了。
2.原來和自己的兄弟部門由扯皮現(xiàn)象，或多或少有一些部門主義，突然發(fā)現(xiàn)原來自己的“對手”一下子變成了自己的下屬，由原來的“競爭”轉(zhuǎn)化為體諒、寬容、幫助，原來冷面相對，現(xiàn)在卻要加倍呵護。
3.原來的有些決策只要等上級決定就好了，現(xiàn)在大家卻眼巴巴的等著自己拍板。面對有些重要決策，甚至沒有人商量；原來犯了錯誤由上級幫助頂一下，現(xiàn)在自己就是團隊和問題的責任人，無可推卸，只能面對。
4.越來越多的問題推倒自己這里，越來越多的人把“皮球”踢到自己這里。急需重新適應新的角色，重新進行授權，重新決定自己的管理寬度和深度。
5.原來只需要部分知識和技能就可以，上到更高一級才發(fā)現(xiàn)，為了完成目標并達成任務，自己的知識領域和專業(yè)需要拓寬和加深，甚至需要跨界。對自己的復合能力要求越來越高。
6.自己原來思考問題的方式不能有效解決問題了，需要重新梳理思維；考慮問題的格局發(fā)生了變化，逐步脫離原來的視角。原來自己不理解的很多問題，現(xiàn)在都理解了，原來自己對上級不理解的很多事情，現(xiàn)在都理解了。
所以，這里可以把“當了領導以后”理解為“升職以后”。不管如何升職，有“兩變”和“兩不變”。
兩變：
1.身份角色發(fā)生變化，自己的工作方式方法，工作強度和張力發(fā)生變化。
2.自己的責任與擔當，待人處事的思維與視角發(fā)生變化，對應的是自己的成長帶來的回報會發(fā)生變化。
兩不變：
1.仍然是公司的一名員工，要完成任務和指標，盡職盡責。
2.只要不是大股東，即使到了總經(jīng)理這個崗位，還是要顧及自己的職業(yè)生涯和個人未來發(fā)展規(guī)劃。
欲窮千里目，更上一層樓。不同的高度面對的風景是不同的，一旦升遷，意味著你站在更高處，是高出不勝寒還是一覽眾山小，都取決于你自己。
回答難免倉促，請海涵。
