第一講 溝通與激勵(lì)的管理意義
溝通與激勵(lì)是管理實(shí)踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將帶領(lǐng)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域，詳細(xì)分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵(lì)。接下來，我們先分析溝通和激勵(lì)的管理意義。
對(duì)于管理者而言，在從事管理活動(dòng)的過程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實(shí)際工作。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。管理的本質(zhì)如圖1-1所示，主要分為兩個(gè)部分。
1.管理之道
這主要分為兩個(gè)部分：
決策過程：決定做什么，明確目標(biāo)；
實(shí)現(xiàn)過程：如何去做，建立團(tuán)隊(duì)，通過借力達(dá)成目標(biāo)。
2.管理技能
對(duì)于管理者而言，要達(dá)成目標(biāo)，還必須具備如下技能：
溝通技能。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時(shí)候，就需要同上級(jí)或者下屬進(jìn)行溝通。讓上級(jí)了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)它。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實(shí)施。但是，在現(xiàn)實(shí)中，許多管理者因?yàn)槿狈α己玫臏贤寄?，使得自己處?#8220;孤島”之中，得不到來自于組織的支持。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。
在管理學(xué)的研究中，一個(gè)好的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能，如表1-1所示：
【分析】
對(duì)于管理者來說，在不同職位和不同的層級(jí)，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所占比重越大；職位越低，如基層骨干，更強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級(jí)管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。
激勵(lì)能力。一個(gè)好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能否充分借力，除了溝通外，還要通過你的激勵(lì)藝術(shù)來促進(jìn)。應(yīng)當(dāng)注意的是，采取激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因?yàn)椋?lì)的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。所以，管理者在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況：
①員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，此時(shí)不是激勵(lì)的問題，而是員工尚未達(dá)到崗位的基本要求。
②員工已達(dá)到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行激勵(lì)。
但是激勵(lì)不完全局限于下屬，也包括對(duì)上司、同僚的激勵(lì)。對(duì)于管理者來說，當(dāng)你有好的想法時(shí)，你要讓別人接受，借別人之力完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要?jiǎng)e人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵(lì)能力。
考核能力
指導(dǎo)能力
授權(quán)能力
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力
在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來說，管理者的溝通能力和激勵(lì)能力是尤為重要的兩點(diǎn)。
作為管理者，在履行職責(zé)的過程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關(guān)系作為。“作為”一詞源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。
1.管理作為和關(guān)系作為的關(guān)系
在實(shí)際的管理過程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在管理作為和關(guān)系作為兩個(gè)方面，這二者是無法截然分開的。因?yàn)楣芾碜鳛樽罱K也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實(shí)現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。這也是具有中國特色的，主要是因?yàn)樵谥袊鴤鹘y(tǒng)文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的；而在中國，多數(shù)事情沒有流程可循，都摻雜在非常復(fù)雜的人際關(guān)系中進(jìn)行。管理者的角色如圖1-2所示。
2.管理作為
作為管理者，他的管理作為應(yīng)該包括四個(gè)方面的內(nèi)容：
搭班子。在中國的管理實(shí)踐中，非常強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。無論哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)存在一個(gè)為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門助理等；車間主任也會(huì)有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項(xiàng)工作，都離不開所在班子的支持。
【案例】
在日常的生活中，因?yàn)榘嘧訄F(tuán)結(jié)的問題，往往會(huì)影響到管理的績效。常常會(huì)有這樣的事情：兩個(gè)很有才能的管理者，分別擔(dān)任一個(gè)部門的正職和副職，如果兩個(gè)人配合緊密地話，這個(gè)部門就發(fā)展的好，二人也會(huì)充分發(fā)揮一加一大于二的效用；假如二人不團(tuán)結(jié)，那么他們的才能將會(huì)被內(nèi)耗掉，反而會(huì)一加一小于二甚至為負(fù)數(shù)，能力都用在勾心斗角上，都針對(duì)人了，正事就耽誤了。
所以，如果班子不行的話，就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)的管理績效下降；而一套好的班子，將會(huì)締造更為出色的績效。在聯(lián)想和方正集團(tuán)的競爭中，方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對(duì)聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕，他說：“聯(lián)想最大的優(yōu)勢(shì)就是柳傳志選擇了一個(gè)非常好的接班人，在權(quán)力的交接過程中，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。”柳傳志在進(jìn)行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團(tuán)，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個(gè)和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)于企業(yè)的重要性。
在企業(yè)管理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對(duì)二者進(jìn)行約束，如果副手不能很好地配合負(fù)責(zé)人的工作，那么負(fù)責(zé)人就有權(quán)更換助手；而如果正職屢次更換助手時(shí)，決策層就會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會(huì)本著一個(gè)良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高管理績效。
定方略。制定和了解是兩回事，各級(jí)管理者都應(yīng)該對(duì)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對(duì)每一個(gè)管理者都有意義?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿?xì)的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會(huì)胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會(huì)處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會(huì)陷入被動(dòng)的局面。方略的制定應(yīng)當(dāng)注意兩方面的內(nèi)容：
①方略的制定對(duì)于不同的層級(jí)有不同的內(nèi)容。高層管理者制定戰(zhàn)略，中層制定規(guī)劃，而基層制定計(jì)劃。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的。也就是說，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級(jí)制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長期規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)的，但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項(xiàng)的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的。可見，定方略是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程。
②這種層級(jí)推進(jìn)戰(zhàn)略的過程也是對(duì)基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓(xùn)過程。只有熟悉基礎(chǔ)的計(jì)劃制定方法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。從動(dòng)態(tài)的角度來看，一個(gè)基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計(jì)劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個(gè)不斷磨練、不斷積累經(jīng)驗(yàn)的過程。也就是說，每一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力。
【自檢1-1】
不定項(xiàng)選擇題
在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（ ）
A.這是高層管理者的事情。
B.能夠制定戰(zhàn)略方針的管理人員。
C.方略的制定對(duì)于不同的管理層級(jí)有不同的內(nèi)容，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計(jì)劃。
D.這個(gè)過程，是對(duì)管理者的磨練、提高的過程。
見參考答案1-1
參考答案1-1
C、D
建機(jī)制。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容：
①對(duì)于部門的管理者而言，要管理好部門的事務(wù)，就必須要有一套運(yùn)行機(jī)制做支撐。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。
②整個(gè)公司或部門的激勵(lì)機(jī)制，也就是說在現(xiàn)有的資源情況下，采取最佳的激勵(lì)方式，使得下屬能夠得到更好的發(fā)展和更好的工作。
③對(duì)于能夠勝任工作的員工應(yīng)當(dāng)有一套完善的發(fā)展機(jī)制。
帶隊(duì)伍。隊(duì)伍穩(wěn)定了，部門或者公司的發(fā)展才會(huì)有持續(xù)性。松下幸之助說：“企業(yè)的發(fā)展最終還是要靠人來發(fā)展”。帶好隊(duì)伍主要包括兩個(gè)方面：
①整合好現(xiàn)有隊(duì)伍，利用好資源。
②注意培養(yǎng)隊(duì)伍，吸收新鮮血液。
【案例】
日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會(huì)插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們主要做三件事情。
第一，倡導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，建立企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)理念，把企業(yè)的經(jīng)營理念，導(dǎo)入到每一級(jí)員工的腦子中去。管理學(xué)者戴明通過對(duì)大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是擁有獨(dú)特的企業(yè)文化。
第二，強(qiáng)調(diào)人的概念。在日本企業(yè)，人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他職能部門。這是因?yàn)?，人力資源部是直接受企業(yè)家控制的，該部門不僅要更合理地調(diào)配人力資源，而且還要為企業(yè)培養(yǎng)人才。
第三，關(guān)系協(xié)調(diào)。日本企業(yè)很注重同各種機(jī)構(gòu)和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會(huì)關(guān)系的維持。
3.關(guān)系作為
正如圖1-2所示，每個(gè)管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會(huì)形成一個(gè)以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。上面有上級(jí)；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業(yè)中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會(huì)有內(nèi)部客戶，也就是你工作的對(duì)象，這也同樣構(gòu)成你的下屬；同樣，也會(huì)有左右的同僚。在這個(gè)過程里，你的關(guān)系作為主要包括三個(gè)方面：
如何有效地輔佐你的上司；
在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系；
如何更有效地激勵(lì)你的下屬。
在了解了溝通和激勵(lì)的管理意義后，我們來了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實(shí)際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積累的有益經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到管理行為中來。在接下來的內(nèi)容介紹中，我們會(huì)借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。
好的溝通技巧及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因?yàn)闇贤罢f服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機(jī)會(huì)與資源，減少你犯錯(cuò)的機(jī)率和摸索的時(shí)間，得到更多人的支持協(xié)助與認(rèn)可，增強(qiáng)你的影響力，自然你的成功時(shí)間也會(huì)大大地縮短。因此我們可以說：管理者生命的品質(zhì)，取決于其溝通的品質(zhì)。
相反，許多人有明確的目標(biāo)與計(jì)劃，有好的觀念與點(diǎn)子，有特殊的才華和能力，但就是因?yàn)槿狈α己玫臏贤芰腿穗H關(guān)系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長了成功的時(shí)間或增加了在此過程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。
在這里，生命的品質(zhì)可以劃分為兩個(gè)方面：
工作品質(zhì)，是指在工作過程中，有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)。
生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)。
要達(dá)到較高的生命品質(zhì)，就需要管理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環(huán)境就是一個(gè)孤島，既得不到上級(jí)的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關(guān)部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實(shí)現(xiàn)。如果沒有好的溝通能力，在生活中就不會(huì)扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質(zhì)自然會(huì)大打折扣。
在實(shí)際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個(gè)原因：
1.價(jià)值觀與立場(chǎng)的誤區(qū)
在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對(duì)于同樣的事情每個(gè)人的看法和處理方式都會(huì)有所不同。如圖2-1所示，該圖通過對(duì)于吃葡萄的不同設(shè)想形象地給出了因思維方式的不同帶來的對(duì)問題的看法和處理方式的差異。
圖2-1 價(jià)值觀和立場(chǎng)誤區(qū)示意圖
【圖解】
有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。假如只有你一個(gè)人來吃這一百顆葡萄，可以在一小時(shí)之內(nèi)吃完。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，對(duì)于不同的人而言，吃葡萄的方式會(huì)有不同。有的會(huì)從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀主義者；好壞搭配吃的人就是現(xiàn)實(shí)主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。
這里主要分析兩種人。一種是樂觀主義者，他會(huì)從一百個(gè)葡萄里面挑選最好的一顆葡萄來吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好的，依次類推，一直吃到最后一顆時(shí)，他會(huì)覺得很開心，因?yàn)樗缘拿恳活w葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他會(huì)從一百個(gè)葡萄里面挑一個(gè)既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不會(huì)好到哪里去，他會(huì)覺得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。
從上圖及圖解中可知，其實(shí)葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。同理，在管理工作中，我們也會(huì)面對(duì)如此的境況，對(duì)于同一個(gè)想法，由于溝通的方式和思路不同，可能得到的結(jié)果也會(huì)大相徑庭。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價(jià)值觀與立場(chǎng)的誤區(qū)。
【案例】
一位足球隊(duì)教練為了向隊(duì)員們說明喝酒對(duì)身體的危害，就想在一次例會(huì)上向全體隊(duì)員做一個(gè)演示，來說明這個(gè)問題。
演示是這樣的，有兩個(gè)透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。此時(shí)教練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地扭動(dòng)起來。隊(duì)員們不明白教練的用意，都聚精會(huì)神地看著。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動(dòng)了幾下后就癱軟了，不動(dòng)了。
此時(shí)隊(duì)員們都很驚異，詫異地看著教練，這時(shí)教練就解釋道：我做這個(gè)演示的目的就是要告訴大家一個(gè)道理，有誰知道可以告訴大家。沉默了一會(huì)兒后，一位運(yùn)動(dòng)員舉手了，大聲地說道：“教練的目的就是要告訴大家一個(gè)既深刻又簡單的道理，蚯蚓在清水里神氣活現(xiàn)而在燒酒里就死掉，這說明了燒酒能殺蟲。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃里就不會(huì)長蟲。”教練一聽這話，真是哭笑不得。其實(shí)，從他的本意出發(fā)，他是想勸運(yùn)動(dòng)員們不要半夜三更的去酗酒，因?yàn)榫茖?duì)有機(jī)體的傷害是很大的，會(huì)對(duì)隊(duì)員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個(gè)啼笑皆非的結(jié)果。
其實(shí)，對(duì)同一個(gè)問題的思考，結(jié)果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個(gè)人立場(chǎng)不同，都是從自身的角度去考慮的。
【自檢2-1】
結(jié)合自身管理實(shí)踐，總結(jié)一下長期以來自己在管理溝通過程中的價(jià)值觀和立場(chǎng)誤區(qū)導(dǎo)致的溝通失敗，分析一下根源，完成下表。
在日常的生活和工作中，由于這種價(jià)值觀和立場(chǎng)的不同，同樣的一個(gè)事情，不同人的看法是不一樣的。
【案例】
一位老太太有兩個(gè)兒子，大兒子賣傘，二兒子修鞋。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。但是無論天晴下雨，老太太都沒有開心的時(shí)候，這是因?yàn)樗浅鬯膬蓚€(gè)兒子，希望他們兩個(gè)的生活都能好起來。每當(dāng)下雨的時(shí)候，他就會(huì)替二兒子擔(dān)心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔(dān)心大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態(tài)中，心情一直都不好。
后來有人就告訴他，說你不要這樣，應(yīng)該換個(gè)角度想想。天晴的時(shí)候你應(yīng)當(dāng)為二兒子高興，因?yàn)樗麛[攤修鞋的生意會(huì)好；而當(dāng)下雨的時(shí)候，大兒子的傘會(huì)賣得好，你應(yīng)當(dāng)替他高興。老太太試著這樣改變自己，終于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因?yàn)闊o論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。
所以說，對(duì)于同一個(gè)問題，考慮的角度不同，獲得的感受就會(huì)不同。
2.溝通理念模糊
溝通理念模糊是思想上的問題。在溝通過程中，管理者都有自己的思想模式，并且總是自覺不自覺地以自己的思路去代替別人的思路。此時(shí)，就會(huì)不可避免地產(chǎn)生溝通的問題。
3.溝通信息不對(duì)稱
溝通信息不對(duì)稱是另一個(gè)影響溝通的因素。溝通信息的不對(duì)稱將會(huì)導(dǎo)致信息傳遞和反饋的不及時(shí)，這樣就可能導(dǎo)致信息的失真，就會(huì)出現(xiàn)信息傳遞量過大或過小。同樣，信息傳遞的途徑、媒介不一樣，也會(huì)出現(xiàn)溝通的問題。
4.溝通技能缺乏
要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會(huì)成為溝通的障礙。
【案例】
下屬常常會(huì)聽到上司對(duì)自己的指責(zé)。例如，上司會(huì)挑剔你的工作態(tài)度，但是作為管理者其實(shí)并不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯(cuò)誤：
第一個(gè)錯(cuò)誤就是在批評(píng)下屬的時(shí)候輕易下結(jié)論；
第二個(gè)錯(cuò)誤是在教育和批評(píng)下屬時(shí)，應(yīng)當(dāng)是針對(duì)事情，而不是針對(duì)人。
其實(shí)管理者在犯這些錯(cuò)誤的時(shí)候，大多數(shù)也是不自覺地，根源還是在于溝通技能的缺乏。
溝通技能的缺乏會(huì)導(dǎo)致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關(guān)系，管理的績效也就無從談起了。
【自檢2-2】
某部門管理者在與下屬就調(diào)換其工作部門進(jìn)行溝通，請(qǐng)問：
①當(dāng)下屬不愿去新部門的原因是對(duì)新部門工作環(huán)境不了解時(shí)應(yīng)當(dāng)采取什么措施？
②當(dāng)下屬不愿去新部門是因?yàn)樗麑?duì)該部門的工作不熟悉時(shí)怎么處理？
③當(dāng)下屬愿意去新部門，但是對(duì)新部門有意見時(shí)怎么辦？
第三講 有效溝通建議一
在溝通過程中，管理者應(yīng)當(dāng)掌握良好的溝通技能。這就首先要做到轉(zhuǎn)變觀念，接下來就是要培養(yǎng)溝通技能，再接下來的“如何有效溝通”的內(nèi)容就是圍繞溝通的理念和技能展開，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙向互應(yīng)交流溝通、語言體態(tài)有效配合、因人而異進(jìn)行溝通、上下前后左右互通。其中，誠信寬容的溝通心態(tài)，是解決管理者的心態(tài)問題。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。
誠信寬容的溝通心態(tài)
溝通過程中最大的問題首先就是觀念問題，表現(xiàn)在管理者的心態(tài)上，就是應(yīng)當(dāng)有一種誠信寬容的溝通心態(tài)。如圖所示：
【圖解】
溝通的過程是一個(gè)互動(dòng)的過程，首先要解決兩個(gè)心態(tài)問題，即誠信和寬容，誠信代表著誠實(shí)、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認(rèn)和理解。
1.誠信
誠信內(nèi)容釋義
誠信所代表內(nèi)容的釋義是指誠實(shí)是一種品質(zhì)、誠懇是一種態(tài)度、信用是一種關(guān)系，最終都落實(shí)到信任，信任才是整個(gè)溝通過程中最重要的平臺(tái)。如果離開了信任，任何的溝通效能都不可能實(shí)現(xiàn)。例如，在下屬向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)前一天的工作時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)的心里存在不信任，那么他就會(huì)犯嘀咕，就不太會(huì)相信下屬所說的話；而下屬如果不信任上司的話，他同樣也會(huì)有疑問，如果告訴上司真實(shí)的想法，他會(huì)不會(huì)給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態(tài)如果持續(xù)下去，那么根本就沒法發(fā)揮出管理者的溝通效能、人際效能、關(guān)系效能和管理效能，溝通績效更無從談起。
建立信任平臺(tái)
要解決誠信的問題，最關(guān)鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平臺(tái)，有了信任，再溝通。這個(gè)平臺(tái)不是單憑一兩個(gè)人構(gòu)建的，應(yīng)該是整個(gè)部門或者公司全體人員共同構(gòu)建，大家都要有共同搭建信任平臺(tái)的觀念和意識(shí)，這樣才能慢慢地建立起信任平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行溝通的技能培養(yǎng)、運(yùn)用，才會(huì)產(chǎn)生溝通的效能和管理效能。
2.寬容
寬容的釋義
寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面來說明：承認(rèn)和理解。每一個(gè)人在生活和成長的過程中，都會(huì)形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，則很難去改變。在溝通過程中，對(duì)于原則性的問題，每個(gè)人都是進(jìn)入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會(huì)有問題。而在管理者的溝通實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)帶著非常強(qiáng)烈的、主觀的自我印象去解決問題，總覺得溝通中的問題通過自己的疏通就能解決，試圖用自己的心智模式去代替對(duì)方的心智模式。此時(shí)對(duì)于原則性的問題他就會(huì)抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。這就需要管理者有較好的寬容心，要學(xué)會(huì)理解對(duì)方的立場(chǎng)和處境，勇于承認(rèn)對(duì)方正確的見解和自己的過失。
一致性形成的過程就是差異性降低的過程
對(duì)于溝通過程中原則性的問題，如果管理者仍以自己的心智模式來代替對(duì)方的心智模式，或者對(duì)方以他的方式來代替你的方式，就會(huì)產(chǎn)生溝通的問題，難以疏解。此時(shí)，管理者所犯的錯(cuò)誤就在于對(duì)于溝通的本質(zhì)不甚了解。其實(shí)，溝通的本質(zhì)就是：達(dá)成一致性，降低差異性。無論是工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。但是差異的存在是客觀的，每個(gè)人都有自己的心智模式，這種由心智模式導(dǎo)致的溝通差異是無法抹掉的。對(duì)于原則性的問題，溝通的前提就是要承認(rèn)這種差異性，在此基礎(chǔ)上，彼此理解，找出雙方的共同性，這樣才能最大限度地發(fā)揮溝通的效能。
在溝通過程中，人們常犯的錯(cuò)誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，對(duì)于溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。那么又如何形成一致性呢？其實(shí)，無論是生活還是工作，溝通就是一種很好的形成一致性的方式，一致性和差異性是此消彼長的，如果管理者很注重溝通，那么，你與溝通另一方的一致性就會(huì)慢慢形成，從而降低差異性。
【案例】
我以前做過一段時(shí)間的電臺(tái)節(jié)目主持人，由于學(xué)的是心理學(xué)專業(yè)，所以領(lǐng)導(dǎo)想讓我去主持婚戀心理學(xué)方面的內(nèi)容。其實(shí)我在研究生階段所學(xué)的是市場(chǎng)心理學(xué)，這兩個(gè)完全是兩碼事，但是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你既然是學(xué)心理學(xué)的，這方面的內(nèi)容應(yīng)該都懂。于是，我就又埋頭苦學(xué)了一段時(shí)間的婚戀心理學(xué)，直到小有所成，可以幫助別人。經(jīng)過一段時(shí)間的主持，對(duì)很多問題有了我自己的思考。其實(shí)生活里面，很多問題就是一個(gè)溝通的過程。就婚戀而言，無論是媒妁之言，還是自由戀愛，在走入婚姻的殿堂前，都要經(jīng)過一個(gè)相識(shí)、相戀、相知、相愛和結(jié)婚的過程。其實(shí)，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而后就走下坡路了。所以在節(jié)目中我一般建議聽眾，等到熱戀的時(shí)候就去結(jié)婚，否則，等到熱戀的勁頭過去也就沒有結(jié)婚的激情了。
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，在雙方認(rèn)識(shí)以后，男女雙方都會(huì)有意無意間將自己美好的一面展現(xiàn)給對(duì)方，隱藏起不好的一面。這就像孔雀開屏，前面很漂亮，而后面，屁股就占去二分之一的面積，很難看，孔雀開屏給觀眾展現(xiàn)的都是前面最漂亮的部分。而在兩個(gè)人成家以后，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變化。男士會(huì)把精力更多的移到事業(yè)方面，而且結(jié)婚后，也不會(huì)像婚前那樣考慮感情的事情，對(duì)待妻子也不像婚前那樣關(guān)心。而女士在婚后的心態(tài)也會(huì)發(fā)生變化，結(jié)婚以后也不會(huì)像婚前那樣有太多想法，行為也會(huì)發(fā)生變化，戀愛的時(shí)候，每次約會(huì)都精心打扮一番，婚后整天相處，也就不會(huì)太注意穿著打扮。這種變化都是在心態(tài)變化了以后出現(xiàn)的。這種矛盾雙方很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以前的有意無意表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)都已使雙方習(xí)慣，突然表現(xiàn)出的差異性會(huì)給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會(huì)造成更大的矛盾。
造成這種現(xiàn)象的另一個(gè)原因是戀愛中雙方都是浪漫為主，現(xiàn)實(shí)為輔，整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚后卻是現(xiàn)實(shí)為主，浪漫為輔，面對(duì)的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及時(shí)轉(zhuǎn)換心態(tài)同樣也會(huì)導(dǎo)致這樣的矛盾。
這種變化帶來的不滿意會(huì)使得夫妻雙方都想去改造對(duì)方，按照自己的心智模式去改變對(duì)方。但是一個(gè)人的生活習(xí)慣和思維習(xí)慣是成年累月積累下來的，在漫長的改造歲月里，將會(huì)出現(xiàn)如下幾種結(jié)果：
第一種結(jié)果，將會(huì)使很多雞毛蒜皮的小事嚴(yán)重化，導(dǎo)致二人不斷地爭吵和傷害，如果這種矛盾越來越深，則會(huì)落到勞燕分飛的境地。
第二種結(jié)果，雙方在改造的過程中，慢慢意識(shí)到用自己的心智模式去改變對(duì)方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中，消除差異，達(dá)成一致。
第三種結(jié)果，在改造的過程中，改造方反而為被改造者同化，最后反而發(fā)現(xiàn)雙方越來越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。人們常說的夫妻有夫妻相，就是因?yàn)樵谔扉L日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。其實(shí)，婚姻的維持很大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓，這樣，婚姻帶來的才是美滿幸福。
一致性形成過程就是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當(dāng)中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統(tǒng)一。
3.正確理解溝通內(nèi)涵
要能達(dá)到誠信寬容的溝通心態(tài)，形成一致性并降低差異性，管理者還必須正確理解溝通的內(nèi)涵，將其應(yīng)用到溝通的實(shí)踐當(dāng)中，圖3-2有助于管理者理解溝通的內(nèi)涵。
【圖解】
圖中，同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵。在中國，特別重要的是同情心，即要有共同的心理體驗(yàn)；同理心指的是在思考問題的時(shí)候，要在認(rèn)知層面和情感層面對(duì)問題的看法趨向于一致。在擁有這兩心以后就可以運(yùn)用不同的思考方式來達(dá)到溝通的目的。
達(dá)成一致的思考方式
因?yàn)槊總€(gè)人所處的環(huán)境、自身所具備的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和所處的層級(jí)不同，因此獲取信息的量和考慮問題的角度不同，考慮問題的層次也會(huì)不一樣，因此管理者在溝通過程中應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)不同的思考方式。
①作為下屬，要學(xué)會(huì)升位思考，能夠站在上級(jí)的角度去思考問題。例如：在軍隊(duì)里，軍長和團(tuán)長考慮問題的層次肯定就不一樣，如果在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中，軍長命令團(tuán)長帶領(lǐng)本團(tuán)士兵斷后，負(fù)責(zé)抵抗圍追的敵人，直到大部隊(duì)撤離為止。團(tuán)長可能就會(huì)從本團(tuán)士兵的生死角度去考慮，去向軍長請(qǐng)求，保住本團(tuán)的部分兵力，也能留下幾個(gè)種子；然后軍長的考慮可能是，為了保障其他十個(gè)團(tuán)的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲這個(gè)團(tuán)來斷后堵住敵人。對(duì)于團(tuán)長而言，軍長從全局考慮的決策，他肯定是想不通和難于接受的。做下屬的，只有站在上級(jí)的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。
②對(duì)于上司，應(yīng)當(dāng)能夠降位思考，站在下屬的角度去考慮問題，這樣才能明白下屬的想法和自己的決策為什么不能夠順暢執(zhí)行，從而才有助于解決問題。
③溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級(jí)別的同事溝通過程中，更多的會(huì)用到這種思考方式。
【案例】
一天，一家三口中，爸爸正忙著趕一個(gè)方案，此時(shí)四歲的小兒子手中拿個(gè)風(fēng)箏趕過來說到：“爸爸，風(fēng)箏壞了，幫我修一下吧！”爸爸就頭也不抬地說道：“去，找你媽媽，我正忙呢。”在這位爸爸的觀念里，修風(fēng)箏只是一件再小不過的事情，不能因?yàn)檫@件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。如果這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次以后，可想而知，這對(duì)父子的親情就會(huì)越來越淡。因?yàn)樵趦和氖澜缋?，把那個(gè)風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次后，對(duì)兒子幼小的心靈就會(huì)造成傷害，以后再有什么事情他就不會(huì)去找爸爸解決了，有什么想法也不會(huì)去找爸爸溝通了，父子關(guān)系也就慢慢疏遠(yuǎn)了。
這個(gè)案例告訴管理者，溝通過程的換位思考是何等重要，當(dāng)下屬有事情同你溝通時(shí)，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請(qǐng)求。否則，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在單位里，你會(huì)越來越被孤立和疏遠(yuǎn)，沒辦法與人溝通了。
其實(shí)在溝通的過程中，很多問題就源于你的思考模式。不同層級(jí)的管理者要針對(duì)具體情況，做到升位思考、降位思考或者換位思考，否則就根本沒辦法去具備同理心和同情心，溝通的效能就會(huì)大打折扣，溝通的效能降低了，生活績效和管理績效也會(huì)隨之降低。
【自檢3-1】
不定項(xiàng)選擇題
處在公司中層的人力資源部培訓(xùn)主管張某，他經(jīng)常要向部門經(jīng)理匯報(bào)工作，同績效考核和招聘部門打交道，請(qǐng)問在他的日常溝通管理中，應(yīng)當(dāng)采取怎樣的思考方式：（）
A.升位思考
B.降位思考
C.換位思考
D.以上三種都要使用
見參考答案3-1
參考答案3-1
D
第四講 有效溝通建議二
培養(yǎng)有效傾聽技能
溝通的目的就是要達(dá)成一致性與降低差異性。因此，在溝通的過程中，管理者就一定要弄清楚對(duì)方的真實(shí)意思，將對(duì)方的想法和自己的想法比較，看看差異在哪里，然后再進(jìn)行溝通的決策。這就需要管理者有好的傾聽技能。
1.傾聽技能的層次性
傾聽技能包括三個(gè)層次，分別是：
第一層次是指單純的聽，做一個(gè)聽眾。
第二層次是包括傾聽在內(nèi)的一個(gè)綜合感覺，就是調(diào)動(dòng)全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽，這又包含兩層意思：
①聽明白大概的意思。
②獲得綜合的感官性的感受。
第三個(gè)層次就是一定要用體驗(yàn)的方式去聽，用心去體驗(yàn)對(duì)方的真實(shí)想法和做法，從而才能真正弄明白對(duì)方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽技能。所謂體驗(yàn)就是用自己的內(nèi)心感受到對(duì)方的意思。言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反應(yīng)，但是在很多情況下，由于人是處在一定的社會(huì)規(guī)范里，所以往往說出來的話，就會(huì)是內(nèi)在心聲再加上社會(huì)規(guī)范的制約后，綜合產(chǎn)生的，并不真實(shí)代表他的心理活動(dòng)和想法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗(yàn)。
【案例】
在現(xiàn)實(shí)的生活中，由于環(huán)境的差異常常會(huì)造成習(xí)慣用語上的差異。中國人的話和西方人的話相比就含糊的多，同樣的問題，回答卻是大相徑庭。比方說，在外國的環(huán)境里，你夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí)他會(huì)回答“謝謝”；在中國人的環(huán)境里面，當(dāng)你夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí)，他會(huì)回答說“哪里哪里”。如果在中國的環(huán)境里，你夸獎(jiǎng)一個(gè)中國人的時(shí)候，他如果連續(xù)回答幾個(gè)“謝謝”，你可能就會(huì)認(rèn)為這個(gè)人太狂妄了，這就是思維方式的不同造成的。
其實(shí)，在外國人說“謝謝”的過程中，他們確實(shí)是真心接受的；而中國人說“哪里哪里”是一種謙虛的表現(xiàn)，其實(shí)心里是很滋潤的，此時(shí)他的所言并非是心聲。在與中國員工交往時(shí)，常常會(huì)有這種情況，這就需要管理者去體驗(yàn)，透過現(xiàn)象認(rèn)識(shí)本質(zhì)，體驗(yàn)對(duì)方真實(shí)的心意。如果不能夠體會(huì)對(duì)方的真實(shí)想法，那你做出來的行為反應(yīng)就會(huì)有差錯(cuò)，溝通的效能就有問題。
但是對(duì)于管理者而言，經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽，很難達(dá)到用心去體驗(yàn)。這是因?yàn)?，在溝通的過程中，可能隨時(shí)有事情干擾，這種干擾可能你并沒有意識(shí)到，而且有些就是管理者自身的錯(cuò)誤。比如：用自己所看到的去代替所聽到的內(nèi)容，犯了這樣的錯(cuò)誤就很難達(dá)到正確傾聽了。
2.有效傾聽的技能
有效傾聽的技能包含很多方面，不同的技能應(yīng)用在不同的環(huán)境和不同的溝通對(duì)象，如圖4－1所示，具體包含以下幾個(gè)方面：
理解對(duì)方想說什么，要想清楚對(duì)方真實(shí)的想法，就應(yīng)當(dāng)透過語言深究其內(nèi)在的深意。
①弄清楚對(duì)方說話的本意。
②要思考對(duì)方講述內(nèi)容的內(nèi)在意義，因?yàn)橹袊说乃季S習(xí)慣不像西方人那樣直來直去，應(yīng)當(dāng)深入了解對(duì)方所述內(nèi)容的深意。
站在對(duì)方的立場(chǎng)去傾聽。這就要求管理者站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問題，進(jìn)入談話的情境中去進(jìn)行，就是當(dāng)對(duì)方在說這個(gè)話的時(shí)候，要考慮他所處的情境和立場(chǎng)。所謂情境，不完全是所在的地點(diǎn)，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務(wù)背景等。當(dāng)管理者站在這個(gè)角度去傾聽時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在不同的地方對(duì)方說出來的話的含義是不太一樣的。只有站在對(duì)方的立場(chǎng)去傾聽，才能弄清楚對(duì)方的深意。
最好是聽完后再發(fā)表意見。中國人都喜歡由表及里，由淺入深地表述自己的想法，此時(shí)就要求管理者在傾聽的時(shí)候，不能在對(duì)方剛開始說話時(shí)就發(fā)表自己的意見，其實(shí)，這時(shí)對(duì)方的表述重點(diǎn)還沒有談到。否則的話，對(duì)方的意思你可能只是一知半解，你所發(fā)表的意見也就可能以偏概全，容易左右下屬后面的談話思路，本來一個(gè)很好的建議可能就被扼殺了。所以說，作為管理者，要忌諱犯這樣的錯(cuò)誤，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是多聽少說，當(dāng)對(duì)方表達(dá)完自己的見解后，再表明你的意見。
使用目光接觸。心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人們表達(dá)自己的意見時(shí)，是綜合各種體態(tài)語言來表達(dá)的，而人們?cè)诮邮苄畔r(shí)，語言信息可能只占到12％~20％，大量的信息都包含在講話者的體態(tài)、動(dòng)作和表情里，而體態(tài)里面最重要的就是眼睛，管理者應(yīng)當(dāng)嫻熟使用目光接觸來體會(huì)對(duì)方講話的意思。溝通是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程，不完全是單向的語言表達(dá)，要想充分理解對(duì)方語言的深意還應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)同對(duì)方的眼神交流。
在眼神交流的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意，一般情況下，眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對(duì)方的大小三角區(qū)域。所謂大三角區(qū)域是指由額頭和雙肩構(gòu)成的三角區(qū)域，而小三角區(qū)域是指由兩眉和下巴組成的倒三角區(qū)域。在用眼神交流過程中，如果超出這一區(qū)域，就會(huì)使對(duì)方分心，如果眼神太偏上，對(duì)方就會(huì)覺得頭上是否有什么東西；而如果超過兩肩以外的區(qū)域，對(duì)方可能又會(huì)覺得后面有人；太向下會(huì)讓對(duì)方覺得自己的領(lǐng)帶是否沒打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出大三角區(qū)域，一般應(yīng)當(dāng)集中在小三角區(qū)域。但是，也不能老是盯著看，而應(yīng)當(dāng)用眼神相碰即可，接觸時(shí)間一般為0.3到0.5秒為佳。根據(jù)美國的心理學(xué)家研究表明，如果兩個(gè)人的眼神相碰超過二十秒，將可能會(huì)迸發(fā)火花，異性之間就是愛情的火花，而同性之間，特別是男性之間將會(huì)是憤怒的火花。當(dāng)然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方就會(huì)迸發(fā)出憤怒的火花。
在傾聽的過程中，除了眼神的交流外，還應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候點(diǎn)頭默許，這表示你能讀懂對(duì)方的真實(shí)意思，在同他消除差異，形成一致性，這會(huì)給對(duì)方很大的鼓勵(lì)。
同樣，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對(duì)方傳遞積極的信號(hào)，利于順暢溝通。
當(dāng)然，不要在對(duì)方談話的過程中不斷做動(dòng)作，你的任何舉手投足的動(dòng)作都會(huì)使對(duì)方分心。并且給對(duì)方的情緒以相應(yīng)的配合，如果對(duì)方很悲痛，你就應(yīng)當(dāng)是莊重的表情；如果對(duì)方很熱烈、高興的時(shí)候，你也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出喜悅的表情，這樣才能有利于降低雙方的差異性。
最后，在溝通的過程中，還應(yīng)當(dāng)通過提問、復(fù)述或者做筆記等方式來增加記憶量。
①對(duì)于不清楚的地方應(yīng)當(dāng)提問，提問有兩種方式，一個(gè)是開放式提問，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問，讓對(duì)方選擇性地回答問題，便于明確內(nèi)容。具體方式的選擇取決于你想獲得怎樣的信息。
②復(fù)述是一個(gè)好習(xí)慣，特別是當(dāng)你向上級(jí)匯報(bào)工作的時(shí)候，對(duì)于一些核心內(nèi)容應(yīng)當(dāng)簡要?dú)w納，向?qū)Ψ綇?fù)述，這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。
③做筆記的習(xí)慣有助于管理者延長記憶時(shí)間和擴(kuò)大記憶量，特別是對(duì)于重要會(huì)議的內(nèi)容，做好筆記可以在任何時(shí)候幫助你回憶當(dāng)時(shí)的會(huì)議內(nèi)容。
其實(shí)，這幾種方式歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方式可以獲得更多的信息，也才能更好地從中甄別出
第五講 有效溝通建議三和建議四
雙向互應(yīng)交流溝通
1.溝通語言模式
雙向互應(yīng)的交流溝通模式主要指的是溝通過程中的語言模式，管理者工作當(dāng)中的語言，從語言模式上來說包含了三種模式和五種類型，分別是：
P(Parent)模式，又稱父母模式，就是用父母式的交談?wù)Z言進(jìn)行溝通，對(duì)應(yīng)兩種溝通類型：
①第一種類型是指家長式作風(fēng)的權(quán)威式的語言，語言都是控制命令的口吻，這種稱為家長式溝通類型。
②第二種類型是長輩對(duì)孩子的教誨和關(guān)懷式的語言，稱為關(guān)懷教誨式溝通類型。
A(Adult)模式，又稱成人模式，就是在對(duì)話的過程中都是理性的、邏輯的和禮貌性的語言，這種語言體現(xiàn)的是平等和更具邏輯性。對(duì)應(yīng)于此模式，就是邏輯化的溝通類型。
C(Child)模式，又稱兒童模式，就是用兒童式的交流語言進(jìn)行溝通。對(duì)應(yīng)于此模式，有兩種溝通類型：
①由于小孩的特性就是弱小，所以語言中表現(xiàn)的更多是需要關(guān)懷和寵愛的語氣，表現(xiàn)的比較天真可愛，這就是需要關(guān)懷的類型。
②小孩的另一特性就是比較任性和易于沖動(dòng)，語言中表現(xiàn)的更多是情緒化的情感，這就是任性、沖動(dòng)的溝通類型。
2.語言模式的匹配
對(duì)應(yīng)于語言的三種模式和五種類型，在溝通的過程中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語言溝通類型的匹配，這樣才能保證溝通的順利進(jìn)行。如果語言模式不匹配，則會(huì)出現(xiàn)話不投機(jī)半句多的情況，導(dǎo)致話題中斷。如下圖所示，分別表明了不同溝通模式下對(duì)應(yīng)的語言類型。
互應(yīng)性溝通模式
該模式的溝通過程如圖4－2所示。
【圖解】
在圖4－2的左邊，是一個(gè)用A模式語言進(jìn)行溝通的過程，對(duì)應(yīng)的語言模式也相對(duì)理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對(duì)話都是A對(duì)A模式，模式匹配，雙方的心情都不錯(cuò)，則溝通可以順利進(jìn)入下一輪。在圖的右邊，是PC模式的溝通類型。在下屬和主管之間的溝通中，下屬是以C模式和主管溝通，而主管也對(duì)應(yīng)以P模式，即下屬是一種需要關(guān)懷的口氣，而主管對(duì)應(yīng)以關(guān)懷和教誨的方式，這種PC溝通的模式體現(xiàn)的是一種長幼關(guān)系，也是一種能使溝通進(jìn)入下一輪的模式。
這種互應(yīng)性的溝通模式是一種平行溝通模式，適應(yīng)于上下級(jí)關(guān)系或者長幼輩關(guān)系的溝通過程，有利于溝通的順利進(jìn)行。
交叉性溝通模式
在溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖4－3所示。
【圖解】
在圖4－3中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以A模式和上司溝通，詢問主管這個(gè)月是否有他的獎(jiǎng)金，如果主管以A模式的語言應(yīng)答，例如：“我到財(cái)務(wù)部看過了，這個(gè)月有你的獎(jiǎng)金，沒問題，好好干。”那么就是一個(gè)模式匹配的回答，但是主管卻以P模式直接訓(xùn)了回來：“這個(gè)月任務(wù)都沒完成，還談什么獎(jiǎng)金。”此時(shí)，溝通就會(huì)中斷，下屬要么和主管爭吵起來，要么就會(huì)在私下里嘀咕，心里既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源于主管的語言模式不對(duì)。中間的溝通模式圖反映了主管采取A模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬無論能否加班，如果以A模式的語言加以應(yīng)對(duì)，也會(huì)是一個(gè)愉快的溝通，例如：“行，沒問題。”或者“經(jīng)理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著，要不您找小李看看他有空沒，如果不行，我們?cè)僬f，好不好？”，而下屬卻采用了C模式加以應(yīng)對(duì)，帶著明顯的沖動(dòng)和情緒化的語氣，“我還有事呢，你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。”雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問題，在合作過程中，由于出了問題，于是雙方開始埋怨，教訓(xùn)對(duì)方，甲說：“這事你怎么這么不負(fù)責(zé)任，你得重新做！”乙就回應(yīng)道：“你少來指手畫腳！你把你自己的事管好就是了！”這種情況下，溝通必然中斷，除非在溝通之初，雙方就能同時(shí)采用A模式進(jìn)行溝通。
【自檢4-1】
不定項(xiàng)選擇題
如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。
經(jīng)理：老王，今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點(diǎn)前交貨，估計(jì)要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。
老王：沒問題，這個(gè)月效益好，大家多干活都是有勁兒的。
請(qǐng)問，經(jīng)理與老王的溝通屬于哪種溝通模式：（）
A.PC模式
B.PA模式
C.AA模式
D.PP模式
見參考答案4-1
參考答案4-1
C
3.語言模式的調(diào)整
修正語言模式
在我們的日常工作和生活中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多溝通往往就像圖4-3中所講的那樣，沒有辦法進(jìn)行下去，下屬聽不進(jìn)去，上司也不痛快。其實(shí)，主要的問題就在于雙方在溝通過程中所采用的語言模式出了問題，使用了不恰當(dāng)?shù)念愋?，可能?dāng)事人都沒有意識(shí)到，這就需要在日常的工作生活中有意識(shí)地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。
綜合運(yùn)用語言模式
在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵(lì)和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當(dāng)合理的方式去教訓(xùn)下屬以威服人，這就需要在溝通的過程中學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用各種語言模式。在管理實(shí)踐中，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。因?yàn)?，?dāng)主管教訓(xùn)下屬時(shí)，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓(xùn)的環(huán)境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。
其實(shí)，在溝通的過程中，人們首先不會(huì)理會(huì)你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會(huì)接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說服力，也不會(huì)引起他的興趣。如果管理者一味采取教訓(xùn)批評(píng)的方式對(duì)待下屬，教訓(xùn)完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒有接受你的說辭，因?yàn)槟愕倪@種方式讓他無法接受，即使你的道理都是對(duì)的，他可能根本就沒有理會(huì)你說的話。這樣的話，就不會(huì)有任何的溝通績效。
【案例】
一位美國的心理學(xué)家，選了一對(duì)兩歲大的孿生兄弟進(jìn)行半年教育模式的試驗(yàn)。在試驗(yàn)中，對(duì)一個(gè)小孩主要以鼓勵(lì)為主，只要作對(duì)任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表揚(yáng)，即使做了錯(cuò)事，也是以委婉的批評(píng)方式來鼓勵(lì)他；對(duì)另一個(gè)小孩，以批評(píng)為主，很少鼓勵(lì)，只是批評(píng)的內(nèi)容絕對(duì)是對(duì)的。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能體會(huì)到大人的情緒。半年的試驗(yàn)下來，這位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個(gè)以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔的小孩明顯有信心；而另一個(gè)小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點(diǎn)信心都沒有?？梢?，雖然批評(píng)和鼓勵(lì)從內(nèi)容上都是對(duì)的，但是如果采用不同的方式，就會(huì)產(chǎn)生不同的效果。
在實(shí)際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。但是也不能只是鼓勵(lì)，如果下屬很容易就得到你的鼓勵(lì)，天長日久，他也就不當(dāng)回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以作為管理者，應(yīng)當(dāng)善于將溝通的兩種模式綜合運(yùn)用，鼓勵(lì)為主，批評(píng)教育為輔，以此來指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。
語言體態(tài)有效配合
1.合理運(yùn)用體態(tài)
第四個(gè)建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動(dòng)過程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合，因?yàn)榭陬^語言僅僅能夠傳遞信息量的20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實(shí)現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。
【案例】
握手是常用禮節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會(huì)有不同，握手就是你潛在心理的真實(shí)體現(xiàn)。一般情況下，主動(dòng)伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會(huì)太廣，因?yàn)樗鷦e人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強(qiáng)；而握手時(shí)不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗(yàn)欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。
以此就可以看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢(shì)等方面，都可以傳遞很多的信息，對(duì)方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。
2.恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x
與人溝通時(shí)，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖5－1所示。
【圖解】
上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是0到0.3米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是0.3到0.8米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在0.8到1.2米之間。1.2米以外是第四種距離，叫做公眾距離。
其實(shí)，在一般的正常社會(huì)交往里，你在與人交談時(shí)，一般的距離就是1米左右，這也是一般人的安全心理范圍。在社交過程中，如果你不注意空間上的距離，往往會(huì)給對(duì)方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會(huì)給溝通帶來麻煩。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會(huì)隨著周圍情景的變化而改變。例如在公交車上，當(dāng)車上人很少的時(shí)候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認(rèn)為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時(shí)，這個(gè)距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索。
【案例】
在管理者的日常工作中，經(jīng)常會(huì)有批評(píng)下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評(píng)之道。一天，他要批評(píng)他的下屬，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對(duì)面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會(huì)給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評(píng)下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。其實(shí)這就充分體現(xiàn)了心理功效學(xué)理論，就像法官應(yīng)該威嚴(yán)一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。在管理者一頓批評(píng)后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時(shí)，管理者就會(huì)從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時(shí)，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說一些鼓勵(lì)的話，他就會(huì)感覺特別親切。這就是該批評(píng)的時(shí)候就批評(píng)，該溫暖的時(shí)候就和藹些，通過距離的調(diào)整增加親密感，這樣批評(píng)和鼓勵(lì)的效果就會(huì)很好。
第六講 有效溝通建議五和建議六
因人而異進(jìn)行溝通
1.因人而異溝通圖
由于在溝通過程中，每一個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通，這是很關(guān)鍵的。對(duì)于不同類型的人應(yīng)當(dāng)采用不同的溝通方式，具體如圖5－2所示：
【圖解】
圖5－2中通過二維坐標(biāo)將人的溝通風(fēng)格和思維方式分別進(jìn)行劃分，溝通風(fēng)格可劃分為四種類型：
第一種類型的風(fēng)格是主動(dòng)式風(fēng)格，我們稱之為攻擊型的溝通風(fēng)格，這種風(fēng)格的溝通者在處理人際關(guān)系的時(shí)候喜歡采取主動(dòng)和外顯型方式，來表明自己的控制地位。
第二種類型叫做被動(dòng)型風(fēng)格，這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時(shí)候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開出來。
第三種類型的人是主動(dòng)和被動(dòng)連續(xù)代理的一種性質(zhì)，但是他是以被動(dòng)為主。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時(shí)又會(huì)表現(xiàn)出主動(dòng)攻擊的狀態(tài)。例如，平常情況下，對(duì)待下屬很溫和，但有時(shí)也會(huì)有橫眉怒目的表情。
第四種類型叫做富于表達(dá)式，這種風(fēng)格相對(duì)而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法，明白何時(shí)主動(dòng)，何時(shí)依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。
思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問題的時(shí)候，會(huì)具體到目標(biāo)。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實(shí)到某個(gè)具體目標(biāo)上去。
在溝通的過程中，人們的思維方式會(huì)有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。
【案例】
抽象思維和具體思維的人的語言表達(dá)方式有很大的區(qū)別。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點(diǎn)左右，不知道外面的天氣怎樣。這時(shí)另一位同事從外面回來，其中一位就問他外面的天氣怎樣，這是因?yàn)樵缟贤饷嬖谙掠?，這會(huì)兒到午飯時(shí)間了，要出去的話不知道是否需要帶傘，就問這位同事一下?？梢钥闯鰜磉@是個(gè)具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個(gè)簡單的答案。而剛進(jìn)來的這位同事是一位抽象思維的人，本來很簡單的問題，他卻答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了，太陽還出來了，一片晴空萬里，這么藍(lán)的天，在北京好久沒見了，去年我到夏威夷時(shí)的天氣就是這樣的。”接下來就把去夏威夷的事情說了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。而那位同事其實(shí)已經(jīng)知道了答案，所以就簡單的一句話應(yīng)付了：“沒有。”就準(zhǔn)備往外走，剛進(jìn)來的這位同事又說道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下。”他就這樣喋喋不休，那位要出門的同事只是“Yes”、“No”的簡單應(yīng)付，這個(gè)人一看沒趣就懶得問了，而那位急著出門的同事也會(huì)覺得這人太啰嗦。其實(shí)這只是二人的思維方式不同而已。
2.溝通者的四種類型
在上圖中，根據(jù)不同的思維方式和溝通風(fēng)格，可以把人劃分為四種類型：
控制者，這種溝通者在工作中非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，工作上積極進(jìn)取，自我中心意識(shí)強(qiáng)，思維方式也比較具體。
表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識(shí)很強(qiáng)，通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來達(dá)到自我心理滿足。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵(lì)，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。同控制型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。
愛心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。
規(guī)則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風(fēng)格都比較被動(dòng)，在單位里做事踏踏實(shí)實(shí)，會(huì)按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。
在公司里面，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。
【自檢5-1】
試根據(jù)自己的個(gè)性特點(diǎn)，在圖5-2中選擇自己的溝通類型，并對(duì)自身的溝通特點(diǎn)作簡要?dú)w納。
上下左右前后溝通
上下左右前后的溝通是一個(gè)全方位的溝通體系。所謂上下是指上級(jí)和下屬間的溝通，左右是指與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓(xùn)主管，你的上級(jí)就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會(huì)影響到你的培訓(xùn)方案，而你的培訓(xùn)水平也會(huì)影響到績效考核主管。其實(shí)，企業(yè)里的大部分員工都會(huì)有自己對(duì)應(yīng)的上下前后左右的崗位。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個(gè)方面。
1.上行溝通
上行溝通主要講述的是如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進(jìn)行，因?yàn)樵谥袊纳鐣?huì)環(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最根本的問題在于對(duì)信息的思考環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)更強(qiáng)調(diào)對(duì)上司的了解，要針對(duì)上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。應(yīng)當(dāng)遵循以下四個(gè)原則：
了解上司意圖。應(yīng)當(dāng)了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展意圖和對(duì)管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時(shí)候和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成最廣泛的一致。
能夠承擔(dān)你的職責(zé)。在管理實(shí)踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。
尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋。作為中層管理者，一個(gè)重要的責(zé)任就是將下面的實(shí)際情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，同時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)的決策落實(shí)到具體的執(zhí)行過程中，要能夠流程化、可操作化。
同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相匹配。其實(shí)管理者很多的失敗，都是由于跟領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不匹配導(dǎo)致的。
2.下行溝通
在下行溝通的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意以下六大綱領(lǐng)：
先聽為主，不急表態(tài)；
多說小話，少說大話；
不說長短，免傷士氣；
部屬有錯(cuò)，私下勸導(dǎo)；
態(tài)度和藹，語氣親切；
若有過火，事后滅火。
3.平行溝通
在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)遵循七大要訣：
彼此尊重，從己做起；
易地而處，換位思考；
平等互惠，禮讓對(duì)方；
知己知彼，塑好形象；
把握時(shí)機(jī)，調(diào)適方式；
體現(xiàn)圓通，不要圓滑；
部門溝通，層級(jí)遞進(jìn)。
在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)特別注意彼此尊重，經(jīng)常做換位思考，要做到平等互利、禮讓對(duì)方，同時(shí)，還要能知己知彼，多了解對(duì)方正確的意見。在溝通過程中把握好時(shí)機(jī)，相互協(xié)作，這樣處在一條命令鏈的同級(jí)和相關(guān)部門才能做到同步和高效地完成工作。
第七講 探尋管理激勵(lì)源頭
探詢管理激勵(lì)源頭
管理激勵(lì)對(duì)于管理者來說是一個(gè)很重要的技能，管理的激勵(lì)源于科學(xué)的理論，但最終要實(shí)現(xiàn)的話，它又是一門藝術(shù)，這種藝術(shù)是源于管理者對(duì)于自身實(shí)踐的知識(shí)、理論升華以后，經(jīng)過體驗(yàn)變成自己的東西。管理中的理論都是通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理實(shí)踐體現(xiàn)出來的。
【案例】
我剛上小學(xué)的時(shí)候，非常調(diào)皮搗蛋，上課老愛說話，經(jīng)常被老師罰站，到后來，還是不斷說話，老師就改用體罰來處罰我，剛開始用夾報(bào)紙的木板子打我，但是，打過以后我還是沒有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過后，還是依然故我，直到三年級(jí)，還是不斷地說話和搗蛋，還是常常被老師拉出來罰站。到了三年級(jí)下學(xué)期的時(shí)候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個(gè)職位--記名長，就是誰在班上說話就把他的名字記下來。自從當(dāng)了記名長后我就再也不在課堂上說話了。
其實(shí)，這位老師的處理方式就很好地做到了因勢(shì)利導(dǎo)，因?yàn)椋瑢?duì)于三年級(jí)的孩子來說，已經(jīng)能夠懂得一些道理了。給我一個(gè)職位就讓我覺得：第一，我感覺到我是一個(gè)官了，就有了責(zé)任意識(shí)；第二，做了記名長以后，我就知道，如果我在課堂上說話就不能夠服眾，沒辦法去說別人了。所以，我必須要控制自己，自我約束。由于以前調(diào)皮搗蛋慣了，在班上有點(diǎn)小霸王的感覺，現(xiàn)在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢說話了，再加上我也改正了錯(cuò)誤，整個(gè)班級(jí)的秩序大好，我的成績也是急劇上升。為什么呢？因?yàn)槔蠋熃o了我一個(gè)期望，我覺得我應(yīng)該對(duì)得起老師，首先我就不能再說話，其次還要幫助老師管好班級(jí)，最后，對(duì)于老師這么大的期望，我應(yīng)該表現(xiàn)得像個(gè)好孩子。于是，成績不斷上升。
這個(gè)案例告訴我們，對(duì)于一個(gè)沒有學(xué)過管理的小學(xué)老師，也可以通過實(shí)踐總結(jié)出一套行之有效的管理學(xué)生的辦法。其實(shí)，這個(gè)記名長壓根就不是什么職位，沒級(jí)別也沒有什么權(quán)力，但是，就這么一個(gè)方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級(jí)秩序，可謂一舉兩得。所以說，管理激勵(lì)是科學(xué)，但是實(shí)際的應(yīng)用卻是藝術(shù)。
激勵(lì)的內(nèi)驅(qū)力源頭
我們先通過以下的案例來探尋管理激勵(lì)的源頭。
【案例】
兩姐妹走進(jìn)廚房想找桔子，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應(yīng)該怎么辦？可能你會(huì)給出很多不同的答案，例如，兩個(gè)人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。但是，我們就沒有考慮過這個(gè)問題，這兩個(gè)小女孩找桔子到底要干什么？如果在這個(gè)問題上思考一下，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在考慮方案的時(shí)候人們就排除了上面這個(gè)問題。其實(shí)，兩個(gè)小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個(gè)桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個(gè)想要桔子皮做裝飾用，而另一個(gè)想要吃桔子肉。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個(gè)假設(shè)，就是她們兩個(gè)都想吃桔子。
作為管理者，應(yīng)當(dāng)思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們?cè)诠芾砗蜕钸^程中，常常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設(shè)沒有經(jīng)過驗(yàn)證。
所以，管理者在激勵(lì)下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想當(dāng)然地給出問題的解決方案。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什么。如果事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設(shè)，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會(huì)得到滿足。要事先了解人們的需求，一定要反復(fù)地詢問、聆聽、引導(dǎo)和確認(rèn)對(duì)方的真實(shí)意思或真實(shí)情況，才能做出正確決策和激勵(lì)。
【案例】
A獲某著名醫(yī)學(xué)院腫瘤免疫學(xué)博士學(xué)位，攻讀博士學(xué)位期間，便有創(chuàng)造性科研成果，技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對(duì)手中將A請(qǐng)到了本公司開發(fā)研究室做研究員。
面對(duì)豐厚的待遇、較好的實(shí)驗(yàn)工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初來乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。A的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現(xiàn)在正承擔(dān)本公司一項(xiàng)神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學(xué)的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準(zhǔn)。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo)，A便成了主任的助手。
半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時(shí)夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨(dú)坐陽臺(tái)，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導(dǎo)待他也不錯(cuò)；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問題，但未能引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。
終于有一天，A的一位同學(xué)從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開?；炭值腁第二天便向人力資源部遞交了辭職報(bào)告。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁?？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調(diào)整科研計(jì)劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時(shí)間的努力，成果正式上報(bào)，即將成為藥品?？偛脼锳慶功，同時(shí)將A送到國外深造一年，以備將來承擔(dān)更重要的工作。
這種因?yàn)椴拍懿荒艿玫桨l(fā)揮而辭職的現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在，這種現(xiàn)象說明，無論哪種類型的企業(yè)，人才的引進(jìn)和挽留都是一個(gè)激勵(lì)問題。應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工不同層次的需求選用不同類別的激勵(lì)方式。
事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級(jí)（尊重的需要）和第五級(jí)（自我實(shí)現(xiàn)）的需要。一個(gè)有抱負(fù)的人，希望能為社會(huì)做貢獻(xiàn)，并通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進(jìn)而承認(rèn)他的存在價(jià)值，最終獲得成功，實(shí)現(xiàn)自我。
A先生的工作經(jīng)歷生動(dòng)地說明了這一點(diǎn)。A先生獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領(lǐng)導(dǎo)的感情也不錯(cuò)，但正是因?yàn)樵趯I(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以至于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，挽留住了A，否則，這種高級(jí)人才的流失對(duì)組織形象、經(jīng)濟(jì)效益的損失是不可估量的。現(xiàn)在有些領(lǐng)導(dǎo)忽視下屬專業(yè)發(fā)展的要求，更忽視對(duì)人才的動(dòng)態(tài)激勵(lì)，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導(dǎo)致人才外流，這是十分值得管理者反思的。
馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛需求層次理論是一個(gè)影響很大的激勵(lì)理論。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應(yīng)機(jī)器，后來馬斯洛提出，人的潛能應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?yīng)當(dāng)重視員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。
馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個(gè)層級(jí)：
第一個(gè)層級(jí)就是基本的生理需要；
第二個(gè)層級(jí)就是安全需要；
第三個(gè)層級(jí)叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會(huì)交往的需要；
第四個(gè)層級(jí)的需要是尊重與審美的需要；
第五個(gè)層級(jí)是自我實(shí)現(xiàn)的需要。
具體需求特點(diǎn)如圖6－1所示：
【圖解】
在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進(jìn)一步發(fā)展其他需求；安全需求也屬于底層的基本需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬于某一社會(huì)群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級(jí)的需求，反映了人對(duì)自身的認(rèn)可；自我發(fā)展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進(jìn)步的動(dòng)力。
馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級(jí)上升的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會(huì)上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會(huì)有歸屬和愛的需要，依此類推。當(dāng)前一種需求得到滿足時(shí)，后一種需求就會(huì)浮現(xiàn)出來，占據(jù)主導(dǎo)地位，這種對(duì)需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合的產(chǎn)物。因?yàn)檫@種需求的層次涉及到社會(huì)的每一個(gè)人，任何一個(gè)人的需求都不外乎這幾個(gè)層次，以及在這幾個(gè)層次上的動(dòng)態(tài)調(diào)整。
這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實(shí)中的體現(xiàn)是，對(duì)于某個(gè)人而言，可能在某一時(shí)刻同時(shí)有幾種需求存在，但是一個(gè)普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。
圖6-1表明，當(dāng)一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。其實(shí)，在圖中的任一點(diǎn)，都會(huì)是五種需求的一種集合，但是占主導(dǎo)地位的需求只有一種。對(duì)于同一個(gè)人而言，在不同的時(shí)期，占主導(dǎo)地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動(dòng)態(tài)變化的過程。
在應(yīng)用馬斯洛需求層次理論的時(shí)候，一個(gè)應(yīng)當(dāng)注意的問題是，人在不同的時(shí)段需求會(huì)不同；在同一時(shí)段每個(gè)人的需求可能也會(huì)有所不同。
【案例】
小李由于工作表現(xiàn)出色，獲得了一個(gè)省部級(jí)的獎(jiǎng)項(xiàng)。這天，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要請(qǐng)他吃飯，“小李，今天晚上六點(diǎn)半請(qǐng)你吃飯，為了獎(jiǎng)勵(lì)你的勤奮，咱們吃鮑魚。”一頓飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有。”“那八點(diǎn)鐘一塊吃頓飯吧，請(qǐng)你吃鮑魚。”小李只能勉強(qiáng)答應(yīng)。應(yīng)付完這位領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，已經(jīng)快九點(diǎn)了。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請(qǐng)他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經(jīng)受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點(diǎn)，這時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)急忙給他打來電話，一位給他頒獎(jiǎng)的省級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點(diǎn)名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是徹底不行了，告知了領(lǐng)導(dǎo)他今晚的遭遇，求領(lǐng)導(dǎo)饒了他，不要讓他再去吃飯了。
可見，在同一時(shí)段，如果只是一味強(qiáng)化人的某項(xiàng)需求，到最后就會(huì)由激勵(lì)變成一種懲罰。
人的需求滿足是一個(gè)彈性的過程，在不同的時(shí)間段，會(huì)有不同的主體需求，上面A博士的案例，就說明了隨著時(shí)間的推移人的主導(dǎo)需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進(jìn)，不考慮它的進(jìn)一步發(fā)展，那么，當(dāng)這種人才需求發(fā)生變化的時(shí)候，他就有可能另謀高就。所以企業(yè)在激勵(lì)和挽留人才的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)做到及時(shí)跟蹤，注意他們需求的動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。
綜上所述，歸納起來有以下兩點(diǎn)：
第一，在進(jìn)行管理和激勵(lì)的時(shí)候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進(jìn)行激勵(lì)。
第二，激勵(lì)的管理方式是一種動(dòng)態(tài)的過程，而不是局限于一點(diǎn)或者靜態(tài)的。
以上兩點(diǎn)將成為隨后的“激勵(lì)的機(jī)理分析和綜合運(yùn)用激勵(lì)模式”的基礎(chǔ)。
【自檢6-1】
不定項(xiàng)選擇題
下面的描述中哪一個(gè)是關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)需求的：（）
A.員工試圖將自己所學(xué)展現(xiàn)出來，贏得別人尊重
B.申請(qǐng)入黨
C.利用公司條件，將自己的專業(yè)知識(shí)學(xué)以致用
D.終于出去旅游了一趟
見參考答案6-1
參考答案6-1
C
第八講 管理激勵(lì)的機(jī)理分析（一）
在本講的學(xué)習(xí)中，我們來分析管理激勵(lì)的機(jī)理，主要了解激勵(lì)是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個(gè)問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強(qiáng)化理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)與情景。
管理人性假設(shè)
在管理學(xué)的理論中，進(jìn)行激勵(lì)的過程是離不開基本的人性假設(shè)的。在實(shí)踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴(yán)格控制的方式進(jìn)行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。著名管理心理學(xué)家雪恩（Edgar·H·Schein）把人劃分為經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人和自我復(fù)雜的人和自我實(shí)現(xiàn)的人幾種類型。在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國管理心理學(xué)家麥格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論。如圖7-1所示：
而在中國，在傳統(tǒng)的儒家文化的熏陶下，也對(duì)人性作了早期的假設(shè)。
1.X理論
該理論的人性假設(shè)包括：
一般人均對(duì)工作具有天性的厭惡，只要可能，便會(huì)規(guī)避工作。
由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強(qiáng)制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達(dá)成組織目標(biāo)的方向努力。
一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。
麥格雷戈認(rèn)為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時(shí)也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。
2.Y理論
該理論的人性假定包括：
人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。
外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標(biāo)而努力的惟一的方法，人為了達(dá)成其本身已經(jīng)承諾的目標(biāo)，會(huì)自覺進(jìn)行“自我督導(dǎo)”和“自我控制”。
人對(duì)于目標(biāo)的承諾，就是由于達(dá)成目標(biāo)后產(chǎn)生一定的報(bào)酬。
只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會(huì)爭取責(zé)任。
以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項(xiàng)問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨(dú)具的能力。
在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。
這些假定都是動(dòng)態(tài)的，指出了人有成長和發(fā)展的可能。
【自檢7-1】
不定項(xiàng)選擇題
Y理論與X理論最根本的區(qū)別是：（）
A.人性本善和人性本惡的區(qū)別
B.是否愿意工作
C.人是勇于承擔(dān)責(zé)任的
D.常人智慧潛能只是在工作中展現(xiàn)了一部分
見參考答案7-1
3.中國的傳統(tǒng)理論
在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對(duì)人性的界定。“人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，由此可以看出，古人對(duì)于人性的假定是性本善的，認(rèn)為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會(huì)的教化，在教育和社會(huì)的熏陶下使得每個(gè)人成長的軌跡有所不同。所以在儒家學(xué)派里，非常強(qiáng)調(diào)教育，認(rèn)為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。
荀子認(rèn)為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴(yán)格的控制制度來管理。韓非子也認(rèn)為應(yīng)當(dāng)講究嚴(yán)格的法制，通過制度和軍隊(duì)控制。因?yàn)槿诵员緪海砸ㄟ^制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。
西漢的楊雄認(rèn)為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長，這兩端也會(huì)同時(shí)發(fā)展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來的不一樣而已，應(yīng)當(dāng)象順?biāo)浦垡粯樱謵簱P(yáng)善，讓人的善性表現(xiàn)出來。
4.管理方式的選擇
其實(shí)，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是X理論還是Y理論，都沒有形成一個(gè)人性假設(shè)的定論。但是，這并不影響我們管理過程中對(duì)管理方法的運(yùn)用。無論是治國還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡單方法。因?yàn)楦鶕?jù)Y理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導(dǎo)即可；而X理論又認(rèn)為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強(qiáng)管理。但是為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式很高明，而有的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時(shí)機(jī)上有差別。高明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、對(duì)適合的對(duì)象采取合適的方法，而領(lǐng)導(dǎo)無方的管理者就不能選擇合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)。
管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會(huì)影響最終的管理措施。
【案例】
一家大型IT企業(yè)招聘研發(fā)部門主管，經(jīng)過人力資源部門的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種研發(fā)團(tuán)隊(duì)里的員工和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在其中更多起到的是溝通協(xié)調(diào)的作用，不像傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，所以應(yīng)當(dāng)選取更符合Y理論管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)榧偃邕x擇的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心只有嚴(yán)厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)，那么可能就會(huì)適得其反。因?yàn)檫@種IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)更多的時(shí)候需要的是一種寬松和隨和的工作環(huán)境，研發(fā)人員的工作不像生產(chǎn)線上的工人那樣刻板和流程化，更多的時(shí)候需要的創(chuàng)意和創(chuàng)新，嚴(yán)格流程制度外加懲罰措施的管理方式不利于員工的積極性發(fā)揮，也不會(huì)有好的管理績效。所以說，在這種類型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理中，應(yīng)當(dāng)更多考慮選擇符合Y理論管理風(fēng)格的管理者。
雙因素理論
理論內(nèi)容
雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格（Frederick Hertzberg）提出的，是激勵(lì)因素和保健因素理論的簡稱。該理論認(rèn)為，激發(fā)人動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵(lì)因素。
保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵(lì)人的作用，但卻帶有預(yù)防性、保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。這就像給果樹噴灑農(nóng)藥，只能起到保健的作用，不能幫助果樹和水果的成長；也像保健品，它只能起到強(qiáng)身健體的作用，而不能治病。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類因素。該因素可以防止員工產(chǎn)生不滿意的狀態(tài)，但是不會(huì)提供動(dòng)力去激勵(lì)員工。
【案例】
有家企業(yè)，員工的工資單上有獎(jiǎng)金一項(xiàng)，每個(gè)人都是四十五元，這本來是一項(xiàng)激勵(lì)因素，但是由于給每個(gè)人的都是一樣，沒有任何級(jí)別和職位差別，所以根本就起不到激勵(lì)作用，只是一個(gè)保健因素而已，只能讓大家沒有不滿意而已。如果有一天，其中一位員工的這個(gè)獎(jiǎng)金突然沒有了的話，那么將會(huì)帶來問題，這時(shí)他就會(huì)心理不痛快，為什么大家都有，而我沒有？他就會(huì)將這種不滿意表達(dá)出來。在這里，這個(gè)獎(jiǎng)金就只起到了保健因素的作用而已。
激勵(lì)因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，以此提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。
保健因素和激勵(lì)因素對(duì)于調(diào)動(dòng)人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。
第九講 管理激勵(lì)的機(jī)理分析（二）
保健因素和激勵(lì)因素的相互關(guān)系
如上所述，保健因素和激勵(lì)因素都有其各自的作用，在管理激勵(lì)的過程中應(yīng)當(dāng)注意以下問題：
防止激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)移。
【案例】
在中國企業(yè)改革的進(jìn)程中，一個(gè)很重要的過程就是減輕企業(yè)包袱，由于以前的國企多是企業(yè)辦社會(huì)，都有自己的子弟學(xué)校和幼兒園等機(jī)構(gòu)，在企業(yè)改制過程中，就要將這部分包袱從企業(yè)剝離，由政府管理。在這些企業(yè)里，幼兒園也就是保健因素。而在國外，像日本的松下和索尼也為職工提供了幼兒園，但是這卻是激勵(lì)因素，這是由于在日本，人們對(duì)企業(yè)的定位就是賺錢，企業(yè)沒有為職工提供幼兒園的義務(wù)。
可見同樣是幼兒園，在不同的情景下就會(huì)由激勵(lì)因素變?yōu)楸＝∫蛩?，失去激?lì)的作用，這應(yīng)當(dāng)引起管理者的深思。
在維持保健因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)盡可能促進(jìn)其轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。
【案例】
一家1999年新創(chuàng)業(yè)的公司，選擇了一個(gè)很不錯(cuò)的行業(yè)進(jìn)入，由于進(jìn)入時(shí)機(jī)和發(fā)展策略恰當(dāng)，連續(xù)數(shù)年發(fā)展很好，從1999年50人發(fā)展到了2003年的200人。1999年員工年底就領(lǐng)到了3000元獎(jiǎng)金，到了2002年的時(shí)候，180人的企業(yè)每人發(fā)了6000元的獎(jiǎng)金，平均每年增長1000元。
但是到了2003年的時(shí)候，公司遇到了發(fā)展的問題，受大環(huán)境影響，國家緊縮銀根，公司陷入經(jīng)營困境，眼看到了年底，財(cái)務(wù)科的賬上還沒有準(zhǔn)備好給員工發(fā)獎(jiǎng)金的錢。后來，湊的錢也只夠每人發(fā)3000元獎(jiǎng)金，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得直接這樣將3000元發(fā)到員工手上，不僅不會(huì)起到激勵(lì)作用，可能還會(huì)招致一片罵聲。該怎么辦呢？
根據(jù)心理學(xué)家的研究，每一百人里面就會(huì)有一兩個(gè)擅長打聽和傳播小道消息的人，這種人以能傳播小道消息為榮。想到這點(diǎn)，老總就想到了一個(gè)辦法。距離年關(guān)放假還有十天了，老總就找了一位這樣的人到他的辦公室談心，聊了幾分鐘，副總進(jìn)來了，老總就交待這人先坐一會(huì)兒，等一下再聊。老總跟副總進(jìn)里間，虛掩上門，這人就在外面豎起耳朵偷聽，聽到副總說銀行答應(yīng)的流動(dòng)貸款不給了，本來要拿這筆錢發(fā)獎(jiǎng)金的，這下就困難了，沒錢發(fā)年終獎(jiǎng)了，副總就提議要不就不發(fā)年終獎(jiǎng)了，而老總也沒有給出答復(fù)，只說再商量商量。然后老總就出來又和這人聊了一會(huì)天，關(guān)心他的近況，鼓勵(lì)鼓勵(lì)他。這次談話不久，到中午的時(shí)候全公司就傳遍了不發(fā)年終獎(jiǎng)了，大家都在那里發(fā)牢騷和抱怨，但是都不敢找老總確認(rèn)，因?yàn)檫@畢竟還是傳聞。
又過了五天，公司里的士氣已經(jīng)很低落了，大家都不愿干工作了。這時(shí)老總又找了另一位愛打聽小道消息的人，如法炮制，將準(zhǔn)備要裁員三分之一渡過難關(guān)的消息刻意地透漏給他。這下可好了，本來死氣沉沉的公司又鬧哄哄的了，雖然說不發(fā)年終獎(jiǎng)很不痛快，但是誰都不愿在年前被裁掉，于是又都互相打聽看誰最有可能被裁員。
等到放假前一天，公司召開了全體職工會(huì)議，由副總親自發(fā)言，澄清了謠言，向大家介紹了公司目前的困境，告訴大家公司不會(huì)裁員。散會(huì)后，又要求部門副經(jīng)理以上人員留下。大家一聽不裁員了，終于都心安了，也沒有心思留意這些事情了。不一會(huì)兒，這些經(jīng)理、副經(jīng)理們興沖沖地跑過來說到，大家快到財(cái)務(wù)處領(lǐng)獎(jiǎng)金，不過不太多，每人三千元?？上攵蠹矣卸喔吲d，這三千元充分發(fā)揮了年終獎(jiǎng)的作用。老總的妙計(jì)終于將本來只是保健因素的三千元獎(jiǎng)金，成功地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。
先不論本案例的真實(shí)性，從激勵(lì)因素轉(zhuǎn)換的角度考慮，我們可以看出，保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素的作用還是很大的。
第十講 管理激勵(lì)的機(jī)理分析（三）
期望理論
1.理論內(nèi)容
期望理論是一種過程型的激勵(lì)理論，它是由佛?。?span style="LINE-HEIGHT: 1.3em; FONT-FAMILY: Times">V·H·Vroom）提出的，該理論認(rèn)為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。
期望理論可以用下列公式表示：
效價(jià)是指個(gè)人對(duì)他所從事的工作和所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個(gè)人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或者滿足某種需要的可能性。一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)，如果他的估計(jì)完全可能實(shí)現(xiàn)，這時(shí)概率為最大（值為1）；反之，如果他估計(jì)完全不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，那么這時(shí)的概率為最小（值為0）。
激勵(lì)的效果的大小取決于受激勵(lì)者心目中的效價(jià)，就是他對(duì)目標(biāo)價(jià)值的評(píng)估值，和他認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率值的乘積。
【案例】
一家汽車銷售公司出臺(tái)了一個(gè)措施，就是在2004年如果有人的銷售額超過了500萬元，那么就獎(jiǎng)勵(lì)一輛吉利豪情，價(jià)值4萬元。但是在一年多的實(shí)踐中，公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)激勵(lì)措施好像并沒有什么效果。原來對(duì)于員工而言，這樣的措施沒有人感興趣，因?yàn)閺?000年以來就沒有哪個(gè)員工的銷售額突破過400萬元，達(dá)到目標(biāo)的概率太小了。另一個(gè)原因就是，有車的員工基本都開的是尼桑檔次的小車，與此相比，一輛吉利豪情的效價(jià)太低了。正因?yàn)槟繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的概率太小，效價(jià)也不大，所以，公司的這個(gè)措施的激勵(lì)的效果自然很低。
針對(duì)此種情況，公司高層調(diào)整了今年的獎(jiǎng)勵(lì)措施，新措施是：任意員工的銷售額突破400萬元，那么年終就獎(jiǎng)勵(lì)一輛寶馬車；銷售額在350萬元到400萬元之間的獎(jiǎng)勵(lì)帕薩特一部；銷售額在300萬元到350萬元之間的獎(jiǎng)勵(lì)桑塔納3000一部；而如果達(dá)到200萬元，就可以得到吉利豪情一部。這一新政策，立馬引起員工的興趣，首先去年的前十名都覺得自己有機(jī)會(huì)一搏，因?yàn)樗麄內(nèi)ツ甑匿N售額基本都在350萬元到380萬元之間，大家都是有機(jī)會(huì)達(dá)到400萬元的，目標(biāo)可行。另一個(gè)就是寶馬的誘惑力還是蠻大的，也就是效價(jià)很大。所以這樣的激勵(lì)措施明顯調(diào)動(dòng)了大家的積極性。況且這種分層激勵(lì)的方式使得獲益面更寬，大家覺得只要努力多少都能有點(diǎn)利益，于是就形成了一種全員參與的盛況，大家都覺得這樣的激勵(lì)措施真正做到了和員工的需求掛鉤。
所以，在激勵(lì)的過程中，無論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，都要清楚你的激勵(lì)措施在員工心目中的效價(jià)有多大，期望值有多高，只有這樣，才能使措施更加符合實(shí)際情況，激勵(lì)的效果才可能最好。
公平理論
公平理論是由美國的管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J·S·Adams)提出的,亞當(dāng)斯的這一理論主要是為了解決報(bào)酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人們都喜歡去和別人比較。這包括兩種情況：第一種情況是縱向比較，自己同自己的過去進(jìn)行比較，看看現(xiàn)在的狀況和以前相比是否有進(jìn)步；第二種情況是橫向比較，與自己條件相當(dāng)?shù)娜吮容^，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的話就會(huì)產(chǎn)生不公平感，感覺到內(nèi)疚。而在大多數(shù)的情況下，人們更多的是進(jìn)行橫向比較，由于每個(gè)人都有自己的心智模式，會(huì)按照自己的思路考慮問題，總覺得自己是對(duì)的，自己是應(yīng)該的，如果發(fā)現(xiàn)自己的投入和收益與對(duì)方相比有差距的話，立刻會(huì)產(chǎn)生不公平感。
【案例】
一公司招聘大學(xué)本科畢業(yè)生，基本待遇是月薪6000元，外帶一居室的房子。進(jìn)入公司的這些名校的畢業(yè)生們個(gè)個(gè)都很高興，因?yàn)榕c其他的同學(xué)相比，這樣的待遇是打著燈籠都難找，所以他們?cè)诠ぷ髦幸彩蔷ぞI(yè)業(yè)，不敢出任何差錯(cuò)。到了第二年，公司又招人了，這次開的底薪更高，達(dá)到7000元，還能分到兩居室的房子。這個(gè)消息一傳開，這伙人就立馬炸開了鍋，心里是極度的不平衡，這些新來的人憑什么比我們多得這么多利益，房子比我大、錢比我拿得多，并且學(xué)校名氣還不太大。于是就去找老總訴苦，自己辛辛苦苦干了一年，工資到現(xiàn)在還是6000元，而今年剛來的就有7000元，這也太不公平了。如果加薪順利，他可能還會(huì)平穩(wěn)情緒，如果沒能加薪的話，這伙人的工作熱情就會(huì)大受影響，不會(huì)再像以前那樣辛勤和認(rèn)真了。
在企業(yè)里面，經(jīng)常會(huì)涉及到這樣不公平的問題，這種現(xiàn)象是沒有辦法消除的，因?yàn)槊總€(gè)人都是渴望自己能處在公平的狀態(tài)。其實(shí)，在現(xiàn)實(shí)的工作生活中，不公平才是一種常態(tài)，每個(gè)人都想要爭取自己的公平，這樣的話，根本就不可能做到完完全全的公平。
但是，對(duì)于管理者而言，在管理工作中，可以通過公正的態(tài)度和處事方式，做到程序公正和結(jié)果公正，最大限度降低不公平的因素。
目標(biāo)和情景
在管理的過程中，目標(biāo)和情景是非常重要的。人的動(dòng)力很大程度上源于目標(biāo)，如果沒有目標(biāo)的話就會(huì)像無頭蒼蠅，無法辨明方向，沒有動(dòng)力。當(dāng)然，只有目標(biāo)是不夠的，管理者在對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)的過程中，還應(yīng)當(dāng)為其設(shè)定一定的情景，讓他知道如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣的話就會(huì)給下屬很大的激勵(lì)。也就是說，管理者在對(duì)人的管理中，應(yīng)當(dāng)首先為其設(shè)定目標(biāo)；其次，要將這些目標(biāo)細(xì)化，一步一步來實(shí)現(xiàn)。如果下屬清楚地了解了目標(biāo)所處的情景，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處在一種主動(dòng)狀態(tài)，更利于工作的進(jìn)行。
【案例】
司機(jī)在開車的時(shí)候不會(huì)暈車，但是，很多司機(jī)在坐車的時(shí)候卻會(huì)暈車，原因何在呢？這主要是因?yàn)?，在開車的過程中，他是處于一種主動(dòng)狀態(tài)，能夠隨時(shí)把握路面的情況，處在一種積極的狀態(tài)；而坐車的過程中，他處于一種被動(dòng)狀態(tài)，所以就容易暈車。同樣道理，坐在車前排和后排的感覺也不一樣，坐在前排的就很少暈車，一個(gè)主要的原因就是，它能夠看到路面的情況，知道哪里有坑，何時(shí)拐彎，在心理都有一個(gè)準(zhǔn)備的提前量；而坐在后排的就處于一種被動(dòng)的狀態(tài)，只能是隨著車子的顛簸而顛簸，沒有幾下就吐了。
這些情況都表明，不了解情景的話，就會(huì)造成被動(dòng)的局面，從而影響到工作生活的質(zhì)量。
所以當(dāng)管理者既給下屬制定目標(biāo)，又給下屬設(shè)定情景狀態(tài)的時(shí)候，激勵(lì)的效果就會(huì)大大增加，下屬的工作積極性和主動(dòng)性就明顯增強(qiáng)。在具體的工作過程中，管理者要善于把目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，最好是過程化和給出相應(yīng)結(jié)果。當(dāng)然也要避免只看重結(jié)果而不注重過程。有些情況下，把抽象的東西具體化，把結(jié)果性的內(nèi)容變成過程化步驟，也會(huì)大大增加激勵(lì)效果。例如，現(xiàn)在實(shí)行工資卡后，一般情況下，領(lǐng)取薪水已經(jīng)很少能拿到現(xiàn)錢了，都是一張卡了事。但是如果偶爾用現(xiàn)金發(fā)工資，讓員工從數(shù)錢的過程中，體會(huì)那種喜悅和高興的心情也會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，這種直接感受到的效果將會(huì)大大增強(qiáng)發(fā)薪水的作用。
【自檢8-1】
不定項(xiàng)選擇題
目標(biāo)和情境的關(guān)系描述正確的是：（）
A.目標(biāo)是動(dòng)力，情景是氛圍
B.設(shè)定目標(biāo)后應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)細(xì)化到可執(zhí)行
C.設(shè)定情景有利于增加激勵(lì)效果
D.過程比結(jié)果更重要
見參考答案8-1
參考答案8-1
B
第十一講 綜合運(yùn)用激勵(lì)模式（上）
在介紹完激勵(lì)的源頭和激勵(lì)的機(jī)理后，我們來看看如何綜合運(yùn)用激勵(lì)模式。對(duì)于人員的激勵(lì)，一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，在此，我們將它分為三塊內(nèi)容進(jìn)行講述，它們分別是：物質(zhì)和利益激勵(lì)、地位和權(quán)力激勵(lì)、信念和文化激勵(lì)。
物質(zhì)和利益激勵(lì)
1.物質(zhì)和利益激勵(lì)內(nèi)容
對(duì)于企業(yè)管理來說，要做好激勵(lì)工作，就離不開物質(zhì)和利益，必須要先搭建一個(gè)平臺(tái)，以此為基礎(chǔ)開展激勵(lì)工作，這個(gè)平臺(tái)就是要能使員工在基本的物質(zhì)需求上得到滿足。如圖9-1所示：
【圖解】
上圖表明了物質(zhì)激勵(lì)常用的幾種方式，包括收入激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。
如上圖所示，物質(zhì)激勵(lì)包括兩大塊：
收入激勵(lì)是指員工可以拿到的各種物質(zhì)利益。包括四個(gè)方面：
①崗位工資：崗位工資，是指根據(jù)崗位付酬，衡量這個(gè)崗位值多少工資。它有別于技能工資，所謂技能工資是指為個(gè)人付酬的一種工資機(jī)制，個(gè)人價(jià)值有多大就付多少報(bào)酬；在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)是以崗位工資為主，實(shí)行技能補(bǔ)貼，這樣不僅可以發(fā)揮崗位的作用，也利于員工個(gè)人技能的發(fā)揮，充分調(diào)動(dòng)積極性。
②年終獎(jiǎng)金：也叫績效工資。根據(jù)公司績效和個(gè)人績效來體現(xiàn)。
③職務(wù)消費(fèi)：對(duì)于管理者而言，承擔(dān)一定的責(zé)任就會(huì)引發(fā)相應(yīng)的消費(fèi)。這類費(fèi)用主要是針對(duì)管理人員或者專業(yè)人員制訂的。例如：當(dāng)你的職位達(dá)到一定級(jí)別的時(shí)候，公司就會(huì)為你配專車，甚至配專職秘書等。當(dāng)然，職務(wù)消費(fèi)并不完全是金錢消費(fèi)，它還可能是同地位和文化相聯(lián)系的待遇等。在微軟，有一類高級(jí)程序員是沒有任何行政職位的，但是卻擁有隨時(shí)約見比爾·蓋茨的權(quán)力，這種待遇甚至超過了微軟的全球副總裁。因?yàn)椋@幾十位全球副總裁也不是隨時(shí)都可以見到比爾·蓋茨本人的。
④福利補(bǔ)貼：包括住房公積金、養(yǎng)老金等項(xiàng)目。
股權(quán)激勵(lì)，主要包括：
①股票，是可以及時(shí)兌現(xiàn)的。
②期權(quán)。
第十二講 綜合運(yùn)用激勵(lì)模式（下）
地位和權(quán)力激勵(lì)
地位和權(quán)力的需求屬于精神激勵(lì)的范疇，每個(gè)人多少都會(huì)有這方面的需求，只是有些人表現(xiàn)得明顯，而有些人顯得更隱蔽而已。不過每個(gè)人都會(huì)通過自己的方式展現(xiàn)出對(duì)于地位和權(quán)力的渴望。圖9-2就表明了地位和權(quán)力的關(guān)系。
【圖解】
地位和權(quán)力激勵(lì)目標(biāo)包含安逸的目標(biāo)、人際關(guān)系的目標(biāo)、追求肯定及地位的目標(biāo)、權(quán)力的目標(biāo)、自主創(chuàng)新的目標(biāo)。對(duì)于中層管理者，要達(dá)到這些目標(biāo)可采取的方式較多，包括授權(quán)參與、加強(qiáng)下屬的自我管理、指導(dǎo)下屬得到培養(yǎng)和發(fā)展、根據(jù)情況進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)。對(duì)于高層管理者更多的是經(jīng)營權(quán)力，在企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)中，一般是董事長代表董事會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)的重大經(jīng)營決策，總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理活動(dòng)，然后分解工作給下屬。
【自檢9-1】
多項(xiàng)選擇題
中層管理人員如何運(yùn)用地位和權(quán)力激勵(lì)下屬，描述正確的是：（）
A.授權(quán)參與
B.指導(dǎo)下屬，使其得到培養(yǎng)和發(fā)展
C.引導(dǎo)其負(fù)責(zé)日常管理工作
D.對(duì)其進(jìn)行工作設(shè)計(jì)
見參考答案9-1
參考答案9-1
A B D
信念和文化激勵(lì)
1.信念和文化的內(nèi)涵
在信念和文化激勵(lì)中，信念是最核心的東西，而文化更加廣泛，既包括物質(zhì)層面，也包括意識(shí)形態(tài)層面，還包括一些行為層面的內(nèi)容。在公司的管理中，最高層的激勵(lì)就是文化激勵(lì)。如圖9-3所示：
【圖解】
由上圖可以看出，信念和文化的激勵(lì)貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程，經(jīng)歷三個(gè)階段：人治、法治和文化治。其實(shí)，在公司剛起步的階段就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人治，要有膽量和魄力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；等到公司不斷發(fā)展壯大的時(shí)候，只有人治就沒法管理了，必須建立相應(yīng)的規(guī)章管理制度。例如：聯(lián)想集團(tuán)在發(fā)展的過程中就特別強(qiáng)調(diào)制度的作用，通過建立一套完善的管理制度來盡可能杜絕失誤。但是當(dāng)企業(yè)的制度越來越細(xì)的時(shí)候，就會(huì)患上大企業(yè)病，就需要對(duì)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，靈活機(jī)制，否則，就會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展；等到企業(yè)的流程化和制度化完成以后，整個(gè)企業(yè)就像一架結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的大機(jī)器，每個(gè)員工都成為了其中的一個(gè)小螺絲釘。但是制度摳得過細(xì)，企業(yè)的靈活性就喪失了，這時(shí)就需要建立一套企業(yè)文化，靠信念和文化來治理企業(yè)，將制度內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值規(guī)范，植根于員工的行為活動(dòng)中，這樣的話就達(dá)到了文化治理的最高境界。
2.構(gòu)建新秩序
建立秩序通道
企業(yè)要想有好的文化氛圍，應(yīng)該建立一個(gè)秩序的體系，形成等級(jí)差別。等級(jí)差別核心的意思就是要承認(rèn)每個(gè)人的能力差別，能力差別導(dǎo)致了等級(jí)差別，由此就形成了差異的秩序觀點(diǎn)。而有了秩序通道后，每個(gè)人都會(huì)想辦法通過秩序通道努力去奮斗，發(fā)展自己。通過這種方式就可以逐漸建立起企業(yè)基本的文化特點(diǎn)。而現(xiàn)在企業(yè)很難建立企業(yè)文化的一個(gè)主要原因就是沒有形成一個(gè)秩序通道。
倡導(dǎo)合作和互相幫助的概念
建立了秩序通道后，就需要倡導(dǎo)合作和互相幫助的企業(yè)文化，要學(xué)會(huì)盡力輔佐上司，與相關(guān)的同事互相支援。企業(yè)中的縱向溝通是條命令鏈，一般不會(huì)存在太大的溝通問題。但是部門和部門之間的溝通，只能靠協(xié)調(diào)處理。但是很多部門沒有這種意識(shí)，這就導(dǎo)致了這個(gè)公司缺少一種不斷向上看的思想。
【案例】
對(duì)于人力資源部經(jīng)理來說，應(yīng)該是橫向發(fā)展的。首先，人力資源部是為其他部門服務(wù)的；其次，還為企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。如果每個(gè)部門的經(jīng)理和工作人員都抱有這樣的想法，那么企業(yè)管理中的很多管理和溝通問題就一下子解決了。企業(yè)管理中，當(dāng)跨部門溝通的時(shí)候，每個(gè)部門經(jīng)常只是向內(nèi)看，不顧其他部門。這樣的話，自然會(huì)有管理和溝通的障礙。
所以，在企業(yè)中，每個(gè)部門都應(yīng)當(dāng)不斷向上和向外看，同時(shí)部門間還要互相支持、互相幫助，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略下，進(jìn)行目標(biāo)的分解，否則，企業(yè)的戰(zhàn)略只能是空中樓閣。企業(yè)文化建立的一個(gè)重要問題就是建立起這種意識(shí)，如圖9-3中所示，聯(lián)想集團(tuán)的兩句話：對(duì)事，嚴(yán)格認(rèn)真，主動(dòng)高效；待人，平等信任，欣賞親情。
管理實(shí)踐的科學(xué)與藝術(shù)性
從整體而言，管理是一門科學(xué)，但是管理工作更是一種藝術(shù)，溝通和激勵(lì)只是管理工作中的一個(gè)小問題。每個(gè)人的管理能力的提高和發(fā)展都是一個(gè)漸進(jìn)的過程，是從現(xiàn)有水平到期望的水平的發(fā)展過程，應(yīng)當(dāng)是踏踏實(shí)實(shí)，一步一個(gè)臺(tái)階走過，這樣企業(yè)的管理水平才能不斷向上發(fā)展。如圖9-4所示：
聯(lián)系客服
