作者：楊小舟
1.引言
在學校里上財務、會計課程時，我們知道財務與會計不是一回事。公司財務（公司金融，Corporate Finance）是關于管理者如何進行投、融資決策、股利分配決策、營運資本決策，以使企業(yè)價值最大化的一門課程。會計（特別是財務會計，F(xiàn)inancial Accounting）是一個信息系統(tǒng)，主要指交易或事項進行確認、計量和報告，基本的職能是反映。管理會計（Management, or managerial Accounting）的定義有寬有窄，窄的定義是相對于財務會計而言的，是一個組織的內部會計信息系統(tǒng)，為管理者進行決策而計算、分析和報告。寬的定義則包含了財務會計，是一種職業(yè)或專業(yè)（Profession）。所以，在CIMA發(fā)布的全球管理會計原則中，管理會計主要實踐領域不僅包括了賬務處理、財務報告的編報，還包括了財務管理、內部控制與風險管理等。
在實務中，財務與會計是不嚴格區(qū)分的，你是做財務或做會計的，在別人看來，都是一回事，都是屬于企業(yè)的財務體系，其最高的領導是首席財務官（CFO）。
但不論是學財務（或會計）、還是做財務（或會計），戰(zhàn)略管理課程學習的重要性再怎么強調都不為過。要做好下列財務或會計工作，前提是你必須正確理解公司的戰(zhàn)略：
預算管理（包括預算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、考評等?！皼]有戰(zhàn)略的預算，是盲目的預算；沒有預算的戰(zhàn)略，是落不了地的戰(zhàn)略?！保?/p>
會計分析（目的是評估財務報告的公允程度，發(fā)現(xiàn)扭曲、糾正扭曲，提高財務報告質量。會計分析的第一步，就是要根據(jù)行業(yè)分析、商業(yè)模式和戰(zhàn)略分析等，確定企業(yè)主要的會計政策和會計估計。）
財務分析（目的是評估企業(yè)績效及其盈利的持續(xù)性。但不了解企業(yè)的戰(zhàn)略，就無法對企業(yè)的績效進行正確的評價。何謂績效？在我看來，績效就是目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。）
成本管理（戰(zhàn)略成本管理、價值鏈成本管理、生命周期成本管理等，無不與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相關。）
……
所以，我在給全日制和在職學生講授財務分析、管理會計相關課程時，建議大家多讀讀戰(zhàn)略管理方面的書（也推薦過一些著作，如從0到1，波特的戰(zhàn)略三部曲，戰(zhàn)略管理：商業(yè)模式創(chuàng)新，等等）。因為：不能正確地理解公司的戰(zhàn)略，是做不好財務或會計工作的，也會嚴重影響自己的職業(yè)發(fā)展。你若不能參與到一個組織的戰(zhàn)略設計過程中去，你就不大可能成為該組織的高層管理者或領導者！
在已發(fā)表的“讀懂上市公司系列公號文”中，有三篇是關于戰(zhàn)略分析的，這是第四篇。本文作者和大家一起來學習下馬丁·里維斯等人寫的“戰(zhàn)略的本質”（英文原名為：YOUR STRATEGEY NEEDS A STRATEGY: How to Choose and Execute the Right Approach），斜體部分是我讀書時的一些隨想。
2.一刀切的戰(zhàn)略制定模式已不再適用
戰(zhàn)略是通往目的的手段，是取得最佳商業(yè)成果的方法。一提到戰(zhàn)略，我們會不由自主地想到規(guī)劃：審時度勢、確立目標并設定達到該目標的各個步驟。長久以來，規(guī)劃是商業(yè)戰(zhàn)略的主流：董事會會議中是這樣，商學院課堂上也是如此。
小舟：新年伊始，你們公司有沒有修正三、五年的規(guī)劃（很多公司，特別是大型企業(yè)，都會根據(jù)政府的十三五規(guī)劃制定自己的五年規(guī)劃）？2017年的預算目標確定并下達了么？你所在公司的預算編制方法，還是“定期 固定金額”的方法而不是“滾動 彈性”的方法吧？采取“定期 固定金額”方法編制出來的預算，是難以適應內外部環(huán)境變化，也不大可能取得滿意的結果）。
和過去相比，今天我們面對的商業(yè)環(huán)境越發(fā)千變萬化，難以捉摸。原因有多個，其中包括全球一體化，科技飛速發(fā)展、經(jīng)濟緊密聯(lián)系等。
特別是大型企業(yè)，它們在拓展業(yè)務過程中所面對的商業(yè)環(huán)境日益頻繁，而且變化日新月異。企業(yè)必須選擇合適的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略組合，而且要隨著環(huán)境的變化不斷調整戰(zhàn)略組合。一刀切的模式早不再適用。
小舟：A股上市公司絕大多數(shù)涉足多個行業(yè)、多個市場或領域的，不同行業(yè)、市場或領域的不確定性及其變化程度是不一樣的。所以，對于不同行業(yè)、市場或領域的業(yè)務，企業(yè)可能需要采用不同的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略組合。如雅戈爾，涉及服裝、地產和金融三大行業(yè)，不同行業(yè)具有不同的特征和發(fā)展趨勢，其業(yè)務戰(zhàn)略也會有所不同。
我們并非缺少制定戰(zhàn)略的有效方式，我們的不足在于不能合理地針對外部環(huán)境選擇正確的戰(zhàn)略。波特五力模型可能在某一領域行之有效，而藍海戰(zhàn)略、開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略則適用于其他領域。
管理者和企業(yè)領導都面臨著一個難題：環(huán)境越來越復雜多變，難以把握，成功的風險也越來越大。我們如何借助于適當?shù)目蚣芗肮ぞ?，集思廣益，采取行動，構思并執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？
小舟：在企事業(yè)單位工作的財會人員，通過參加各種各樣的資格考試（如CPA、高級會計資格考試），零零散散地學習到各種戰(zhàn)略管理的工具，如SWOT分析、五力模型、平衡計分卡、戰(zhàn)略計分卡等，也可能看過“從0到1”、商業(yè)模式及戰(zhàn)略管理方面書，但確實缺少一個戰(zhàn)略分析的框架，缺乏對公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的系統(tǒng)性思考。
3.戰(zhàn)略調色板：五種商業(yè)環(huán)境以及戰(zhàn)略方案
從本質上說，戰(zhàn)略就是解決問題的方案。只有進行具體問題具體分析，才能找到最佳的解決辦法。企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應采取的戰(zhàn)略，企業(yè)需要對環(huán)境進行評估，從而搭配、運用合適的方案。
商業(yè)環(huán)境可以按照三個簡單的維度進行分類：可預測性（企業(yè)能否預測商業(yè)環(huán)境未來的發(fā)展變化）、可塑性（企業(yè)是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境）、環(huán)境嚴苛性（企業(yè)能否在商業(yè)環(huán)境中生存）。將這幾個方面整合起來，便形成了五類典型的商業(yè)環(huán)境，每一類環(huán)境都要求企業(yè)制定并實施與之相對應的戰(zhàn)略方案。詳見下圖：
經(jīng)典型：能夠預測，但無法改變。
適應型：無法預測，也無法改變。
愿景型：能夠預測，也能夠改變。
塑造型：不能預測，但能夠改變。
重塑型：企業(yè)資產嚴重受限。
小舟：大型企業(yè)是由很多個分部構成的，分部可以按產品或服務的類型，可以按地區(qū)，也可以按責任中心來進行劃分。對于不同的分部、不同的業(yè)務，不同分部在不同的發(fā)展階段，需要根據(jù)不同的商業(yè)環(huán)境，采用不同的戰(zhàn)略或不同的戰(zhàn)略組合。
4.五大戰(zhàn)略原型
每種商業(yè)環(huán)境都有與之相對應的典型戰(zhàn)略方案，在戰(zhàn)略調色板中，我們稱為與之相對應的色彩。
經(jīng)典型戰(zhàn)略
在經(jīng)典型環(huán)境中，企業(yè)的市場地位優(yōu)勢可以長時間保持；環(huán)境是可以預測的，發(fā)展是循序漸進的，不會有巨大的顛覆性變化。
為了獲取有利地位，采用經(jīng)典型戰(zhàn)略的企業(yè)領導會采取以下思維模式：首先，他們會分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎以及企業(yè)能力與市場需求的結合點，預測這一切會隨著時間的推移如何發(fā)展；其次，制定規(guī)劃，以建立并維持企業(yè)的優(yōu)勢地位；最后，嚴格有效地執(zhí)行規(guī)劃。
經(jīng)典型戰(zhàn)略可能是企業(yè)最為熟悉的一種戰(zhàn)略。事實上，對于許多企業(yè)的管理者來說，戰(zhàn)略指的就是經(jīng)典型戰(zhàn)略。商學院教授的是這個戰(zhàn)略，大多數(shù)企業(yè)最常采用的也是這個戰(zhàn)略。
小舟：國有大中型國有企業(yè)（尤其是央企）大都采用經(jīng)典型戰(zhàn)略。但環(huán)境是難以預測的，變革是劇烈的，無論是產權層面、組織結構層面、管理方式層面（例如，國家對國有企業(yè)的管理等），還是外部競爭層面，等等，所以，一味地采用經(jīng)典型戰(zhàn)略是不可取的。
適應型戰(zhàn)略
在商業(yè)環(huán)境無法預測且不易改變的情況下，企業(yè)應該采用適應型戰(zhàn)略。在經(jīng)典型戰(zhàn)略中，保持競爭優(yōu)勢是真理，但在適應型戰(zhàn)略中，競爭優(yōu)勢變成了一系列的短期優(yōu)勢。
通過嘗試來實現(xiàn)戰(zhàn)略上的成功，適應型企業(yè)需要掌握三個核心步驟：首先，需要不斷地改變方法，提出大量的戰(zhàn)略選擇方案，并對其進行檢驗；其次，需要仔細挑選其中最成功的戰(zhàn)略，并進行推廣和探索。一旦商業(yè)環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)還需迅速重復這一漸進過程，以確保自身優(yōu)勢得以存續(xù)。
適應型戰(zhàn)略不像經(jīng)典型戰(zhàn)略那樣強調理性，企業(yè)的優(yōu)勢源于不斷嘗試新事物，而非仰仗分析、預測、優(yōu)化。
小舟：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或一些大型企業(yè)的新戰(zhàn)略業(yè)務單元，往往采用這一戰(zhàn)略，集小勝為大勝，不斷積累資源和能力。我熟悉的一家培訓企業(yè)，在開展新的業(yè)務領域時，由于攤子鋪得太大，高舉高打，而又缺乏相應的資源和能力（主要是人力資源和團隊能力），最終以失敗告終。
愿景型戰(zhàn)略
愿景型企業(yè)的成功之道在于率先引進革命性的產品或商業(yè)模式。盡管商業(yè)環(huán)境對其他企業(yè)來說充滿了不確定性，但愿景型企業(yè)領導深信自己有機會、有能力來創(chuàng)造新的細分市場或顛覆現(xiàn)有的市場格局，他們隨后采取行動將這個想法變?yōu)楝F(xiàn)實。
采用愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)同時具有一套獨特的思維模式。首先，由愿景型企業(yè)領導提出一個有價值而且可實現(xiàn)的設想；然后，憑借自己的能力率先對該設想進行全面構建；最后，通過不斷努力實施并推廣該設想，將自身全部潛力挖掘出來。
與經(jīng)典型戰(zhàn)略的分析和規(guī)劃，以及適應型戰(zhàn)略的反復嘗試相比，愿景型戰(zhàn)略更加注重設想和實現(xiàn)設想。從本質上講，愿景型戰(zhàn)略是一種極具創(chuàng)造力的戰(zhàn)略。
小舟：在這方面，最讓人佩服的就是阿里巴巴的馬云了。馬云在幾年前就布局“螞蟻金服”、“菜鳥物流”（盡管菜鳥物流問題多多，但若沒有菜鳥物流，天貓的網(wǎng)上零售B2C市場地位，極有可能被京東快速取代）。還有，2016年10月13日晚，阿里巴巴集團在香港召開年度股東大會，會前阿里巴巴集團董事局主席馬云發(fā)布致股東公開信。馬云公開信中明確提出，阿里是一家解決社會問題的公司（公司使命和愿景）。未來30年，互聯(lián)網(wǎng)對各行各業(yè)的沖擊將更加猛烈，電子商務雖然是變革的先聲，但也在迅速成為一個舊的概念，阿里巴巴將以數(shù)據(jù)作為新資源、計算作為新技術，引領新零售、新制造和新金融的變革。
塑造型戰(zhàn)略
當環(huán)境不可預測但具備可塑性時，企業(yè)有機會在行業(yè)發(fā)展的早期階段對其進行塑造或重塑，并對行業(yè)規(guī)則進行定義或重新定義。
采用塑造型戰(zhàn)略的企業(yè)首先要吸引其他利益相關方的參與，在恰當?shù)臅r間點共同打造未來愿景。它們需要建立起一個平臺，在這個平臺上進行協(xié)調合作，然后通過擴大平臺規(guī)模以及保持平臺的靈活性和多樣性，對平臺進行發(fā)展，同時積極發(fā)展與利益相關方之間的生態(tài)系統(tǒng)。
塑造型戰(zhàn)略與經(jīng)典型、適應型、愿景型戰(zhàn)略的差異在于：塑造型戰(zhàn)略更多地著眼于生態(tài)系統(tǒng)，而不是企業(yè)個體；此外，塑造型戰(zhàn)略同時致力于在競爭中合作以及在合作中展開競爭。
小舟：塑造型戰(zhàn)略著眼于生態(tài)系統(tǒng)，而不是企業(yè)個體；既在競爭中合作也在合作中競爭。例如，海爾的U 智慧生活平臺，小米的米家智能家居戰(zhàn)略，以及美的與小米、阿里的合作，都是塑造型戰(zhàn)略的典型案例。
重塑型戰(zhàn)略
重塑型戰(zhàn)略旨在幫助那些在嚴酷環(huán)境下求生存的企業(yè)重新恢復活力并再度獲得競爭力。企業(yè)之所以會陷入這種艱難的境地，有可能是因為企業(yè)戰(zhàn)略方法與環(huán)境長期不匹配，也可能是由企業(yè)外部或內部的動蕩所造成的。
當外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，當前的經(jīng)營方式已無法持續(xù)下去時，果斷進行變革不僅是企業(yè)唯一的生存之道，而且還能幫助企業(yè)抓住復興的機會。首先，企業(yè)必須盡早認清不斷惡化的環(huán)境并采取應對之策。其次，企業(yè)需要果斷行動以求生機，通過重新調整業(yè)務重心、縮減成本、保存資金來節(jié)約開支，同時騰出資源來支持企業(yè)接下來的復興之路。最后，企業(yè)必須從其他四個戰(zhàn)略原型中選出一個供未來發(fā)展之需，以確保企業(yè)能夠再次踏上增長繁榮之路。
重塑型戰(zhàn)略與其他四種戰(zhàn)略截然不同：重塑型戰(zhàn)略起先以防御為主，包括兩個獨特的階段 ，然后支持企業(yè)從其他四個戰(zhàn)略原型中選擇其一。由于與環(huán)境脫節(jié)的企業(yè)日漸增多，重塑型戰(zhàn)略的應用變得愈發(fā)普遍。
小舟：對于遭遇嚴酷環(huán)境的企業(yè)來說，應該先求生存，活著就有發(fā)展的機會。2016年，被摘牌的新三板公司有60家左右，有些是因轉板或擬上市；有些是因并購整合；還有一些是因為違規(guī)而被股轉系統(tǒng)強制摘牌。有些企業(yè)僅是因為財務信息披露違規(guī)而被強制摘牌，實在令人惋惜。對于1萬多家新三板企業(yè)來說，還是應該根據(jù)自身情況，制定并執(zhí)行好適合自己的戰(zhàn)略，加強管理，努力練內功，一旦機會來臨，便可乘風而起。
5.戰(zhàn)略調色板的應用
戰(zhàn)略調色板的應用可分為三個層次：為企業(yè)的特定部門或業(yè)務領域正確匹配、實施某種戰(zhàn)略；有效管理企業(yè)不同部門、不同業(yè)務在不同發(fā)展時期采取的多種戰(zhàn)略；幫助企業(yè)領導推進戰(zhàn)略方法的組合應用。詳見下圖：
小舟：戰(zhàn)略調色板作為一種管理框架，可以應用于分部或業(yè)務的戰(zhàn)略管理，也可應用于公司層面的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略調色板也有助于企業(yè)領導者或管理者推進公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的實施。
總之，閱讀《戰(zhàn)略的本質》一書，有助于廣大財會主管們更好地理解本公司的戰(zhàn)略和業(yè)務，更好地進行行業(yè)、商業(yè)模式和競爭情況的分析等，從而寫出更深入、更有針對性、更有獨特見解的分析報告。
“有為才有位，有位更有為”！希望我們的財會主管們在2017年更加努力，不斷更新知識，提升能力，贏得職業(yè)發(fā)展的更大成功。
