作者：田巧云，新零售商業(yè)評論編輯。
春節(jié)放假期間想必大家都有如下體會：
千挑萬選的包郵區(qū)快遞，變成了物流信息一兩天都不更新的偏遠(yuǎn)地區(qū)style。聯(lián)系賣家，隔著屏幕都看到他的攤手狀，給出的方案和職場三定律如出一轍：要么忍要么等要么滾。
新零售時代，我們真的沒有選擇嗎？看看樂友孕嬰童的做法，其實并不都是如此。
在商業(yè)發(fā)展史上，每個行業(yè)的發(fā)展都經(jīng)歷了從無到有的過程。母嬰行業(yè)亦如此。
據(jù)樂友孕嬰童（以下簡稱樂友）創(chuàng)始人兼CEO胡超介紹，19年前，樂友剛剛成立時，不僅中國沒有母嬰這個行業(yè)，就連美國也沒真正形成這個行業(yè)。
然而，19年后，母嬰行業(yè)卻成了一個被業(yè)界公認(rèn)為有著萬億市場規(guī)模的大行業(yè)。
但是，為什么排名前3位的全國性母嬰連鎖企業(yè)，加起來連市場5%的份額都沒占到，這個大行業(yè)就從藍(lán)海變成了紅海？母嬰行業(yè)的各類型企業(yè)將會有怎樣的未來？
前不久，零售君采訪了樂友創(chuàng)始人兼CEO胡超，以及樂友品牌中心負(fù)責(zé)人高海燕?；蛟S從她們的講述中，我們可以得到一些啟示。
樂友創(chuàng)始人兼CEO胡超
求生存，市場不相信眼淚
采訪胡超時，她提到最多的一個詞就是“糾結(jié)”。這恐怕也是不少企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中的真實寫照。
在不確定的環(huán)境里，企業(yè)到底該怎么走，往哪里走，是所有創(chuàng)業(yè)者的共同經(jīng)歷。
1999年底，胡超夫婦從美國回國創(chuàng)辦了樂友，時隔3個月，樂友網(wǎng)站上線。然而沒多久，胡超發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)沒法開展。
原因說來簡單，但要解決卻很難。當(dāng)時國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)并不發(fā)達(dá)，很多地方還在撥號上網(wǎng)，網(wǎng)民太少是一方面，網(wǎng)上支付也無法實現(xiàn)，物流就更別談了。
憑樂友的一己之力，想要推翻這“三座大山”，用難如登天形容也不為過。
2001年，樂友果斷轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，在北京交道口開了第一家門店。這家只有90平米的門店寄托了樂友很大的希望。
然而，事實很殘酷。在北京那么大的地界，90平米的門店簡直就是滄海一粟，能影響到的人少得可憐。于是，胡超狠狠心，在北京三元橋又開了一家店。但生意仍然沒什么起色。
就這么認(rèn)輸？一心想折騰點什么事的胡超不甘心。
2004年，胡超受到樂友一些客戶通過廣告冊打電話訂貨的啟發(fā)，分析了美國西爾斯百貨直購目錄的發(fā)展歷程，她決定打破“做目錄是從電商倒退”的糾結(jié)，做母嬰目錄直購。
別看這個小小的目錄冊，卻抓住了那一時期父母的心理痛點——想對孩子好點兒，可是沒地方能一站式購齊。
樂友推出目錄冊后，消費(fèi)者沒事翻翻目錄冊，看中哪款商品，打個電話不僅能定貨，還能送貨上門，大大解決了一部分消費(fèi)者的需求。
站在今天的角度回望，目錄冊的出現(xiàn)，實際上打破了傳統(tǒng)店鋪陳列商品有限以及輻射人群有限的弊端。
有了目錄冊的樂友，迅速積攢了第一波初始用戶，業(yè)績像長了翅膀一樣呼呼上揚(yáng)。
但隨著用戶越來越多，問題又來了——人工接電話后靠手工記錄用戶信息效率太低，也不便于后期服務(wù)。
于是，樂友決定自主研發(fā)一套CRM系統(tǒng)。電話一接通，客戶的所有信息就能從電腦屏幕上跳出來，這樣導(dǎo)購就知道電話是誰打來的，且購買信息等也可以及時查看，大大提升了導(dǎo)購的服務(wù)效率。
因為樂友的互聯(lián)網(wǎng)基因，網(wǎng)上客戶一直都是會員制的，所以這個系統(tǒng)還打通了電話訂購與電商以及門店三方之間的會員信息，樂友的CRM會員信息數(shù)據(jù)化就初步完成了。
自此，樂友在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了網(wǎng)站、母嬰連鎖店、目錄冊“三位一體”的模式。
在胡超看來，“三位一體”實際上就是后來各界熱衷的全渠道的雛形，只不過當(dāng)年的紙質(zhì)目錄被后來的電子版App取代。當(dāng)然，從傳遞效率上來看，紙質(zhì)目錄與App是無法相提并論的。
2007年~2013年是樂友發(fā)展的黃金時期，拿到資本的樂友門店從7家門店擴(kuò)張到400多家門店。
然而，2013年以后，樂友面對的是電商崛起的殘酷環(huán)境，資本的戰(zhàn)火讓整個母嬰行業(yè)陷入價格戰(zhàn)的泥淖中。
“
那段時間，母嬰行業(yè)的狀況有點像摩拜和ofo當(dāng)年的燒錢大戰(zhàn)?；貞浧甬?dāng)年的情形，胡超仍然覺得很驚險。
”
謀發(fā)展，逼上自有品牌之路
除了電商通過價格戰(zhàn)對市場進(jìn)行的瘋狂掠奪以外，樂友還遇到行業(yè)內(nèi)其他競爭對手商品同質(zhì)化，進(jìn)入低線新城市品牌商經(jīng)銷體系混亂等挑戰(zhàn)。
這些原因，使得樂友推行的中央集采有時并沒有足夠的成本優(yōu)勢。如果沒有價格優(yōu)勢，樂友的門店靠什么生存？
后來的加盟體系發(fā)展，也遇到了同樣的挑戰(zhàn)。一開始樂友對加盟商進(jìn)行了后臺補(bǔ)貼，但這并不是長久之計。
于是樂友開始思考如何打造屬于自己的核心競爭力。
胡超說：“那段日子真是太糾結(jié)了?！钡窃谀欠N艱難的環(huán)境中，胡超看清了一個現(xiàn)實：
無論是和線上的電商競爭，還是和品牌商合作，價格是生死線。一個渠道商，如果控制不了供應(yīng)鏈，就自然控制不了成本，控制不了成本，利潤想都不要想。
坐以待斃？絕不可能！如何突破？開發(fā)自有品牌！
2010年，樂友走上了自有品牌的開發(fā)之路。胡超承認(rèn)這是一個痛苦而又冒險的決定。
那時的樂友還像一個兒童，她能自營什么樣的產(chǎn)品？應(yīng)該怎樣去做？如果開發(fā)自有品牌，就意味著好不容易學(xué)會的零售本領(lǐng)將毫無用武之地，一切得從0開始。
樂友新零售負(fù)責(zé)人高海燕在介紹這段歷程時說：“最后，我們決定從指牌率沒那么高，但安全性要求又很高的嬰幼兒內(nèi)衣入手?！?/p>
國家對0~3歲的嬰幼兒內(nèi)衣、外衣要求必須達(dá)到A類標(biāo)準(zhǔn)，樂友決定將年齡放寬至0-6歲；國家對成人服裝的要求是達(dá)到B類標(biāo)準(zhǔn)即可，但考慮到哺乳安全，樂友決定將媽媽文胸也做到A類……
“
樂友的自有品牌從產(chǎn)品設(shè)計到各種輔料的采購、生產(chǎn)全部自己做，堅持這么做的目的，是樂友希望無論是產(chǎn)品品質(zhì)還是產(chǎn)品成本，都要可控。高海燕說。
”
目前，樂友作為母嬰行業(yè)19年的商品專家，已經(jīng)可以為消費(fèi)者提供全球精選的知名通路品牌以及高品質(zhì)高性價比的自有品牌。
這些自有品牌已經(jīng)從最初的服裝拓展到了用品及玩具品類，能為公司整體貢獻(xiàn)50%左右的利潤。
2014年5月，樂友開啟了O2O戰(zhàn)略，App同期上線；2015年6月，樂友開啟樂海淘，并在線下店面開辟專區(qū)，供用戶體驗海外直購的商品。至此，樂友實現(xiàn)了全渠道發(fā)展。
要突破，新零售如同度身定做
實現(xiàn)全渠道后的樂友繼續(xù)堅持自己的發(fā)展風(fēng)格——以數(shù)據(jù)和技術(shù)為抓手，以消費(fèi)者為中心。
為了讓導(dǎo)購更好地服務(wù)自己的客戶，2016年，樂友開發(fā)了“導(dǎo)購寶”。這一“秘密武器”實現(xiàn)了三大功能：1. 顧客信息在線；2. 導(dǎo)購效率提高；3. 消費(fèi)者體驗更好。
據(jù)高海燕介紹，導(dǎo)購寶的目標(biāo)就是成為導(dǎo)購本人的工作小秘書，譬如當(dāng)消費(fèi)者在1個月前買過2罐奶粉，導(dǎo)購寶便會在消耗期結(jié)束前提醒消費(fèi)者是否需要加購。
此外，導(dǎo)購寶也便于管理和激勵，譬如公司可通過后臺數(shù)據(jù)，掌握每一名導(dǎo)購的工作進(jìn)度情況等。
高海燕說：“我們的目標(biāo)就是讓導(dǎo)購寶賦能前端銷售人員，讓樂友最優(yōu)秀的導(dǎo)購1人可以輕松維護(hù)2000個客戶。”
但是，高海燕承認(rèn)，導(dǎo)購寶的主要功能在于會員的維護(hù)。隨著消費(fèi)人群的變化，以及渠道的碎片化，會員拉新成了一件成本既高且非常難做的事。
事實上，從2016年開始，無論是線上還是線下，流量的稀缺已經(jīng)遍及全行業(yè)。也正是這一年，馬云提出了“新零售”。
“我一聽到新零售這個概念就興奮了，這好像是為樂友量身定做的一樣。”提起樂友為何要做新零售時，胡超認(rèn)為樂友擁抱新零售是件水到渠成的事，因為樂友把自己能做的事情都做完了。
當(dāng)她把做新零售的想法與公司高層商量時，高層們認(rèn)可“新零售是未來”這個觀點，但在與平臺及品牌方進(jìn)行會員數(shù)據(jù)合作時，很多人表示出了擔(dān)憂，他們擔(dān)心樂友積累多年的數(shù)據(jù)會守不住。
胡超卻不這么理解。她認(rèn)為，這已經(jīng)不是守數(shù)據(jù)的時代。
樂友的數(shù)據(jù)如果只在內(nèi)部流通，雖然短期內(nèi)能帶來增長，但可以想見，不久的將來，增長會進(jìn)入緩慢期。
胡超覺得，只有擁抱變化，打開邊界，才有機(jī)會獲取更多的會員，并為存量會員提供更全面的服務(wù)。
2017年以來，為了統(tǒng)一思想和認(rèn)知，樂友首先開展了一系列的培訓(xùn)。
除了通過高層會議及全國經(jīng)營會進(jìn)行宣貫，還邀請?zhí)詫毚髮W(xué)等外部講師進(jìn)行授課，讓大家充分感知新零售最終能為門店帶來怎樣的變化。最終，樂友成了最早擁抱并實踐阿里“新零售”的母嬰類企業(yè)。
隨后，樂友開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。成立了跨部門的新零售項目組，由電商部門牽頭，營銷、采銷、營運(yùn)、技術(shù)等部門共同參與。就在零售君采訪時，樂友的新零售項目組已正式變身為新零售部。
如果說2017年是樂友探索新零售的階段，那么2018年，可以稱得上是樂友對新零售進(jìn)行實驗和實踐的階段。
首先，樂友首在杭州親橙里打造了母嬰行業(yè)的智慧門店。
店內(nèi)通過實景和觸屏虛擬場景進(jìn)行雙重維度的布局；
所有商品實行電子價簽，不僅可以掃碼購，還能看到已購消費(fèi)者對商品的評價，以及更多育兒貼士；
線上線下全渠道打通，通過樂友App下單，既可以到門店預(yù)約自提，也可以選擇3公里內(nèi)線上下單門店發(fā)貨；
店內(nèi)設(shè)置的互動屏幕，可根據(jù)所購產(chǎn)品的功能屬性進(jìn)行智能匹配，為消費(fèi)者推薦門店有限空間陳列以外的云貨架商品。
其次，大部分門店通過地動儀做潛客營銷。樂友開通了阿里的數(shù)據(jù)銀行，通過關(guān)鍵詞的設(shè)置以及品牌號的用戶畫像，樂友圈出了自己的人群包，在這個人群包里剔除樂友的會員后進(jìn)行精準(zhǔn)投放。
“投放很精準(zhǔn)，轉(zhuǎn)化效果也非常不錯。”高海燕說，沒有使用這些工具之前，樂友的拉新只能靠社區(qū)地推，不僅覆蓋面有限，同時也沒那么高的轉(zhuǎn)化率。
2018年雙11，樂友會員同比增長35%，線下成交額同比增長280%。
第三，通過物流服務(wù)提升消費(fèi)者體驗。不僅在門店增加了試吃試用試玩的部分，同時還與菜鳥物流合作，消費(fèi)者通過樂友App或天貓旗艦店下單后，可選擇門店自提或2小時快遞到家的服務(wù)。
轉(zhuǎn)角色，無界合作是大勢
對于已經(jīng)到來的2019年，胡超信心滿滿地將其定位為“深耕年”。
這個深耕自然包括高海燕談到的關(guān)于智慧門店的推進(jìn)工作。據(jù)了解，樂友將在今年的3、4月份推出6代門店，這些門店不僅會采用場景化方式進(jìn)行陳列，還會使用更多的新零售工具武裝自己，如大屏互動、掃碼購、電子價簽、云貨架等。
但同時，也包括胡超在企業(yè)內(nèi)部一直說的“無界合作”。
她曾在2018年淘寶大學(xué)和商業(yè)評論共同舉辦的超級公開課上表示，新零售下一步的關(guān)鍵在于能夠讓平臺和渠道商、品牌商一起聚力，實現(xiàn)全鏈路、全觸達(dá)、全營銷。
采訪中，她提出，做企業(yè)需要考量兩個方面：一是經(jīng)營，即怎樣為消費(fèi)者提供最好的商品和服務(wù)。二是管理，即企業(yè)如何高效低成本運(yùn)作。
新零售的本質(zhì)是利用數(shù)據(jù)驅(qū)動和技術(shù)賦能，提升消費(fèi)者的體驗和企業(yè)的運(yùn)營效率。
胡超認(rèn)為，如果沒有無界的思維，品牌方、渠道方、平臺方，仍然守著自己的一畝三分地，根本沒辦法真正實現(xiàn)新零售的目標(biāo)。
目前，“造”了“5·13”孕媽節(jié)和“9·13”新生兒節(jié)兩個樂友專屬節(jié)日，破了一項同日參與活動人數(shù)最多的世界紀(jì)錄，擁有超過1100萬會員的樂友，已經(jīng)開始嘗試異業(yè)的無界合作。
高海燕介紹，2018年的“6·18”活動，樂友率先和惠氏奶粉聯(lián)手。消費(fèi)者在惠氏旗艦店線上下單，樂友參與線下配送。
當(dāng)零售君問到利益如何分配時，高海燕說，這一合作的基礎(chǔ)是雙方必須都要有一個開放的心態(tài)。
胡超對這種無界的合作信心滿滿，她認(rèn)為樂友擁有非常精準(zhǔn)的會員數(shù)據(jù)，未來，樂友不再只是渠道商，而是精選平臺，也是可時時交易的全觸點媒介，更是品牌商落地和關(guān)單的多重身份。
“我相信‘相信’的力量?！焙⑿χ眠@句話作結(jié)，目光中閃耀著淡淡的堅定。
