作者：張煜泰老師
導語：很多企業(yè)都為員工設(shè)立了“工齡工資”這個工資項目，以年度為單位，針對服務(wù)滿一年以上的員工，每月在原有固定工資的基礎(chǔ)上增加50-200元不等的工資收入，并逐年累加。這樣的設(shè)計是合理的嗎？
該老板是做連鎖超市企業(yè)，其中一家超市門面有8位收銀員。收銀員的工資結(jié)構(gòu)是 基礎(chǔ)底薪+工齡工資+200績效工資+其他補貼等，每月的薪酬基本都是固定的，除非因為收錯錢按一定比例少發(fā)！
一日，新員工小陳找到老板。小陳：老板，我來公司已經(jīng)快一年了，您對我的表現(xiàn)這么評價呢？
老板：你的表現(xiàn)很好啊，雖然是新員工，但每個月都被評為優(yōu)秀員工，你的努力是公司所有人都認可的。
小陳：老板，那您對老王的評價呢？
老板：老王已經(jīng)是我們公司的老員工了，工作有了5年。但很多員工反映過老王工作有些懶散，確實需要注意一下了。
小陳：老板，我在公司工作是最努力的，公司也對我是認可的。為什么我的工資只有3000,。而老王工作懶散，拖延，為什么他的工資比我高，他拿了3500？
老板：因為老王比你早來了5年，他多出來的是他的工齡工資而已。
小陳：老板，請問您給我們發(fā)公司是根據(jù)當月的表現(xiàn)來發(fā)的嗎？
老板：是??！
小陳：那我每個月表現(xiàn)比老王好，薪酬不應(yīng)有所激勵嗎？老王雖然已經(jīng)是5年的老員工，但在過去的5年，您沒有支付過他薪酬嗎？我覺得您只按任職的時間加工資，不按當下的貢獻加工資，有些不合理！
小陳講完，老板陷入了深深的沉思！
在這對話過程，小陳說的不無道理，這也讓老板一直對工齡工資作為加薪手段的思考！
我記得萬達老板王健林曾說道，萬達員工每年增加工齡工資100元/月，這就是加工資呵。
在曾經(jīng)人才供給大于市場需求的年代，工齡工資無疑是一種加薪方式，既簡單又形似公平。十多年前每月加10-20元，后來大家都覺得幅度大小，便開始逐年增加其力度。
以很多企業(yè)通用的每月加100元來計算，如果員工月均工資是5000元，加薪幅度只有2%，遠低于實際通漲率。所以，現(xiàn)在靠工齡工資為員工加薪，雖然依舊簡單粗糙，而且力度較小，意義不大。
同樣是服務(wù)員，新來一年的服務(wù)員月薪3000元，來了10年的老服務(wù)員月薪拿到了4000元（其中工齡工資1000元），由于技術(shù)含量不高，關(guān)鍵靠態(tài)度與責任，老服務(wù)員未必比新服務(wù)員更優(yōu)秀、更受認可，但是同樣的工作，即使是新服務(wù)員的工作態(tài)度服務(wù)結(jié)果更好，而老服務(wù)員卻拿著高出20-30%以上的薪酬，這對新服務(wù)員公平嗎？這樣忽視結(jié)果的分配方式合理嗎？
當然，也有不少企業(yè)開始對工齡工資進行封頂計算，以免造成更大的不合理的收入差距。
從設(shè)計來看，工齡工資確實承擔了這種價值，某種程度上鼓勵員工持續(xù)為公司服務(wù)，這是其積極的一面。但是，這種認可是公司付出更多的代價，而且不能帶來更大的價值。
某制造型企業(yè)，擁有500多名員工，工齡工資的占比達到5.85%，這無疑是該企業(yè)難于承受的重要負擔。
1、認可員工過去的表現(xiàn)和貢獻。（似乎并不成立，因為人人有份，按年均加）
2、為員工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能獨立成為加薪元素）
3、鼓勵員工持續(xù)為公司服務(wù)。（已經(jīng)成為員工應(yīng)得收入，按年自然累加，有表現(xiàn)無關(guān)）
4、留住人才，增加其離職成本。（看重工齡工資而為此留下的人，大多是貪圖安逸、能力平庸的人）
5、是對員工工作能力逐年增加的認可。（企業(yè)購買的是員工的能力還是價值）
1、取消工齡工資并非是要減少老員工的收入、不給老員工增加收入，而是選用更有效的方法，讓老員工獲得更高的收入、創(chuàng)造更高的價值。
2、工齡工資助長了一些老員工的安逸、惰性，讓他們失去了剛來公司的激情和活力。
3、工齡工資是一種簡單粗糙的薪酬設(shè)計，是老板與管理層的一種懶政行為，看起來簡單而公平，事實上卻是對資源的低效分配、對人才的漠視和浪費。
4、工齡工資不僅無法達到留人、勵人的效果，反而推高了企業(yè)的人力成本，更不能有效調(diào)動員工的主動性和積極性。
5、積極采取更加行之有效的方法，取代工齡工資。
1）增加新的價值點。隨著老員工的能力增長，可以勝任更多工作、更有技術(shù)含量的工作。
2）老員工帶教新人。發(fā)揮老員工的特長。
3）積分累計福利與獎勵。根據(jù)老員工過往的有效表現(xiàn)進行持續(xù)
4）技能晉升評級工資。對隱性價值進行切合實際需要的定位。
5）加薪與增值匹配。員工加薪是因為增加了更多的價值。
6）將年功折算為合伙人份數(shù)。通過團隊共贏的結(jié)果進行再分配。
7）優(yōu)先入股權(quán)。讓有價值的老員工與企業(yè)面向未來、分享發(fā)展成果。
8）年終特別獎勵。設(shè)立在年終兌現(xiàn)的各種與表現(xiàn)、貢獻、結(jié)果相關(guān)的激勵機制。
企業(yè)的一切經(jīng)營活動最終都是為了績效，而績效管理則等于利潤管理?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是將影響利潤的各種因素，效果最大化！
很多企業(yè)做薪酬績效管理失敗的最大因素在于：企業(yè)的思維不等于員工思維；員工的利益不等于企業(yè)利益；所以很多薪酬績效方案難以持續(xù)運營，往往只能半途夭折。
首先，在設(shè)計薪酬績效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：規(guī)范性、公平性、激勵性與增長性。
這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業(yè)與員工最需要關(guān)注的。中國早已經(jīng)從人口紅利進入了人效紅利時代，規(guī)范性薪酬已經(jīng)不符合當下時代的需求，所以激勵性更應(yīng)該備受關(guān)注與趨同。
購買時間？體力？忠誠還是學歷？經(jīng)驗還是閱歷？
這是大部分企業(yè)都被陷入的死局，把薪酬的激勵性，投入到了員工的隱性價值上，停留在了主觀評價上。企業(yè)更應(yīng)該把薪酬用在員工的顯性價值體現(xiàn)：如創(chuàng)造了那些結(jié)果，帶來那些效果！
KSF又稱為“關(guān)鍵成功因子”(key successful factors）是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關(guān)鍵性指標。
決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素，這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)性等特點，每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關(guān)，聚焦這些因素，并視其為核心目標。
它不單邊給員工強壓目標、任務(wù)，更強調(diào)給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創(chuàng)造出來的。最終實現(xiàn)員工利益與企業(yè)效益高度黏合，目標一致，利益趨同
定出可操作的KSF的十個步驟：崗位分析、價值提煉、戰(zhàn)略梳理、目標分解、數(shù)據(jù)整理、平衡利益、整合測算、激勵規(guī)劃、溝通共識和自我計薪。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設(shè)定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；
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1、數(shù)十家企業(yè)績效案例
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總結(jié)：激勵應(yīng)該面對的是未來，而不是面對過去！加薪應(yīng)該是因為增值與貢獻，才能讓加薪成本轉(zhuǎn)化為激勵動力，才能真正激勵員工！讓更付出的人，讓更有價值貢獻的人，得到更多的回報！
職位：企業(yè)績效管理咨詢師；
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