績(jī)效管理的幾個(gè)基本問題
【原文出處】南開管理評(píng)論
【原刊地名】津
【原刊期號(hào)】200203
【原刊頁號(hào)】15～19
【分 類 號(hào)】F31
【分 類 名】工業(yè)企業(yè)管理
【 標(biāo) 題】績(jī)效管理的幾個(gè)基本問題
【英文標(biāo)題】Several Basic Issues of Performance Management
Zhong Lifeng, Shi Kan
【標(biāo)題注釋】本研究得到了國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部重點(diǎn)項(xiàng)目的資助，項(xiàng)目資助號(hào)：79930300。
【 作 者】仲理峰/時(shí)勘
【作者簡(jiǎn)介】仲理峰，中國科學(xué)院心理研究所博士生，主要研究人力資源管理。時(shí)勘，中國科學(xué)院心理研究所研究員，博士生導(dǎo)師，主要研究人力資源管理。
【內(nèi)容提要】本文從適應(yīng)變革的人的心理行為的角度，介紹了績(jī)效的基本概念、管理績(jī)效的必要性、績(jī)效管理的基本程序及其應(yīng)注意的問題。本文認(rèn)為，有效的績(jī)效管理的核心包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)過程；它是全體員工參與的自下而上的過程；績(jī)效管理的溝通包括溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)、對(duì)員工的期望結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果、組織的信息和資源，強(qiáng)調(diào)員工之間相互支持和鼓勵(lì)；績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織，最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績(jī)效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氛圍。
【摘 要 題】管理縱橫
【英文摘要】From the perspective of psychology and behavior adapting tochange, we introduce the definition of performance, necessity of managingperformance, main procedure of performance, and the issues to be paidattention to. We think that effective performance management is acirculating process that includes four steps: performance planning,managing performance, performance appraisal, and rewardingperformance; it is an from-top-to-bottom process with all subordinatesinvolved; Things to be communicated in performance managementincludes organizational value, mission and strategic aim, expectations ofsubordinates and assessment criteria and how to get the results,information and resources of organization, stressing employees‘supporting and participating; it is also one process emphasizingdevelopment, one of its targets is to form learning organization, and buildthe performance culture and inspiring atmosphere of the organization inthe end.
【關(guān) 鍵 詞】績(jī)效/績(jī)效管理/概念/溝通/文化
Performance/Performance Management/Definition/Communication/Culture
【 正 文】
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢(shì)。但是，實(shí)踐證明：盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績(jī)效；不論是在哪一水平（組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人）評(píng)價(jià)績(jī)效和如何界定績(jī)效，它們只是提供了一個(gè)改善績(jī)效的機(jī)會(huì)，真正能促使組織績(jī)效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。
一、績(jī)效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“績(jī)效是一多維建構(gòu)， 測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”［1］。因此，我們要想測(cè)量和管理績(jī)效， 必須先對(duì)其進(jìn)行界定，弄清楚確切內(nèi)涵。
一般可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上給績(jī)效下定義，層面不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測(cè)量方法也不同。就個(gè)體層面來講，人們給績(jī)效所下的定義，尚未達(dá)成共識(shí)。目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為。Bernadin等（1995）認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”［2］。Kane（1996）指出，績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”［3］。不難看出，“績(jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為， 績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（Accountabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（Key Result Areas），結(jié)果（Results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（Duties, Tasks and Activities），目的（Objectives），目標(biāo)（Goals or Targets），生產(chǎn)量（Outputs），關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors）等等。不同的績(jī)效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意區(qū)分。
現(xiàn)在，人們對(duì)績(jī)效是工作成績(jī)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，普遍接受了績(jī)效的行為觀點(diǎn)，即“績(jī)效是行為”。這并不是說績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”［4］。Campbell（1990）指出，“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”。他在1993年給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并是能觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來定等級(jí)（測(cè)量）?？?jī)效是組織雇人來做并需做好的事情?？?jī)效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身……績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”［5］。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績(jī)效的二維模型，認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面，其中，任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績(jī)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為［6］。 上述認(rèn)為績(jī)效不是工作成績(jī)或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受到與工作無關(guān)的其它影響因素的影響（Cardy andDobbins, 1994; Murphy and Clebeland, 1995）［7］；第二，員工沒有平等地完成工作的機(jī)會(huì)，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy，1989）［8］；第三， 過份關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)員工。
我們認(rèn)為，在績(jī)效管理的具體實(shí)踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績(jī)效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是達(dá)到績(jī)效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在Brumbrach（1988）給績(jī)效下的定義中得到很好的體現(xiàn)， 即“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”［9］。這一定義告訴我們，當(dāng)對(duì)個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）；績(jī)效應(yīng)該包括應(yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。
二、管理績(jī)效的必要性
為什么要管理績(jī)效？為什么越來越多的企業(yè)要建立績(jī)效管理系統(tǒng)？我們認(rèn)為，要回答這個(gè)問題，至少應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：
1.績(jī)效評(píng)價(jià)的不足和績(jī)效管理的有效性
自20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這種競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。Levinson（1976）曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可?？?jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績(jī)效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲會(huì)使員工因好的績(jī)效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火”［10］。實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理。因?yàn)椋?jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)［11］。
2.績(jī)效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理
組織績(jī)效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績(jī)效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。Kathleen Guin（1992）指出，“實(shí)際上，績(jī)效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM）。因?yàn)椋?jī)效管理可以給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”［12］。可以說，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程——達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。
3.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化后，需要采用新的管理績(jī)效的措施
多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的一種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少管理層次（De－layering）、減小規(guī)模（Downsizing）、適應(yīng)性（Flexibility）、團(tuán)隊(duì)工作（Team－working）、高績(jī)效工作系統(tǒng)（High Performance Work Systems）、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織（Strategic Business Units）、授權(quán)（Empowering），等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績(jī)效管理系統(tǒng)，才能得以實(shí)現(xiàn)。
三、績(jī)效管理的過程
績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)?？?jī)效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績(jī)效，即通過提高員工的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效的目的。近兩年來，我們對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究，曾先后幫助一些企業(yè)成功地建立了績(jī)效管理系統(tǒng)，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。我們認(rèn)為，有效的績(jī)效管理的核心是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始，具體包括績(jī)效計(jì)劃（Performance Planning）、管理績(jī)效（Managing Performance）、績(jī)效考核（Performance Appraisal）和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效（Rewarding Performance）四個(gè)環(huán)節(jié)。
1.績(jī)效計(jì)劃（Performance Planning）
績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過程。由于績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩個(gè)部分，因此，績(jī)效計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標(biāo)（Work Objectives）和發(fā)展目標(biāo)（Development Objectives）。
?。?）工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)
工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。目標(biāo)設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績(jī)效管理的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)?，員工只有知道了組織或部門對(duì)自己的期望是什么，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。
在目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為一個(gè)從組織目標(biāo)到部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解的過程，個(gè)人目標(biāo)是部門、組織目標(biāo)的細(xì)化，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)部門或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶的需求。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門主管達(dá)成一致。在過去的績(jī)效評(píng)價(jià)中，員工的目標(biāo)設(shè)計(jì)往往是一個(gè)自上而下的過程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實(shí)現(xiàn)。一般做法是年初上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因?yàn)檫@種‘強(qiáng)加性’和缺乏員工的全面參與，使得績(jī)效評(píng)價(jià)受到越來越多的批評(píng)。第三，所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則，即Special：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到且富有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5－7個(gè)目標(biāo)，而且，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)。
（2）發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)
我們知道，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn)，員工的行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在確定工作目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征（Competencies）。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)考慮到發(fā)展目標(biāo)， 這是與目前績(jī)效管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向（Development Orientation）相一致的。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足組織發(fā)展需要，也可為員工個(gè)人贏得利益。
確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型（Competency Model），具體包括如下五個(gè)步驟：
第一，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級(jí)、同事、下屬和客戶提名的方法。
第二，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒有達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組。
第三，獲取與效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、360°評(píng)定、問卷調(diào)查、 勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對(duì)從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析和概念形成等環(huán)節(jié)。
第五，驗(yàn)證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗(yàn)證勝任特征模型：（1）選取第二個(gè)效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本（分析員事先不知道誰是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2 ）針對(duì)勝任特征編制評(píng)價(jià)工具來評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，其評(píng)價(jià)結(jié)果是否與效標(biāo)一致，即考察“構(gòu)念效度”；（3 ）使用行為事件訪談法或其它測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后，跟蹤這些人，考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測(cè)效度”。
根據(jù)“SMART”目標(biāo)原則， 個(gè)體所設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的，也就是說，工作目標(biāo)應(yīng)略高于自己的實(shí)際能力。因此，為了保證順利實(shí)現(xiàn)所確定的工作目標(biāo)，員工必須有一個(gè)提高自己的勝任特征的過程，而且，通過提高自己的勝任特征，還可以促進(jìn)員工完成更高的工作目標(biāo)。在這里，可以根據(jù)前面所建立的勝任特征模型，編制工作行為評(píng)價(jià)問卷，并采用360 °評(píng)定方法來確定員工實(shí)際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距，即培訓(xùn)需求，然后，就可以確定員工的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃了。
制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致。第二，員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)。第三，培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。因此，應(yīng)該采用多種方法，如在職培訓(xùn)、進(jìn)修、研討會(huì)等。
2.管理績(jī)效（Managing Performance）
管理員工的績(jī)效是績(jī)效管理中非常重要一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過程。在績(jī)效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。管理績(jī)效主要采用以下三種形式：
?。?）輔導(dǎo)（Coaching）
輔導(dǎo)是一個(gè)改善員工知識(shí)、勝任特征（行為）和技能的過程。輔導(dǎo)的主要目的是：第一，及時(shí)幫助員工了解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)和掌握哪些技能；第二，在必要時(shí)，指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)；第三，使工作過程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過程。有效的輔導(dǎo)具有這樣一些特征：輔導(dǎo)是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，而不是一個(gè)教育過程；員工個(gè)人負(fù)責(zé)制定工作計(jì)劃并努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，在學(xué)習(xí)過程中能得到管理者的支持、咨詢和監(jiān)控；反饋應(yīng)該具體、及時(shí)并集中在好的工作表現(xiàn)上。
進(jìn)行輔導(dǎo)的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學(xué)習(xí)的知識(shí)、技能，提供持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學(xué)習(xí)需要；第三，與該員工討論應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學(xué)習(xí)，并確定在哪個(gè)環(huán)節(jié)上需要幫助；第五，鼓勵(lì)員工完成自我學(xué)習(xí)計(jì)劃；第六，在員工需要時(shí)，提供具體指導(dǎo)；第七，就如何監(jiān)控和回顧員工的進(jìn)步達(dá)成一致。
（2）咨詢（Counselling）
有效的咨詢是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分。在績(jī)效管理實(shí)踐中，進(jìn)行咨詢的主要目的是：?jiǎn)T工沒能達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行咨詢時(shí)，應(yīng)該做到：第一，咨詢應(yīng)該是及時(shí)的，也就是說，問題出現(xiàn)后立即進(jìn)行咨詢。第二，咨詢前應(yīng)做好計(jì)劃，咨詢應(yīng)在安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行。第三，咨詢是雙向的交流。管理者應(yīng)該扮演“積極的傾聽者”的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，并鼓勵(lì)員工多發(fā)表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績(jī)效時(shí)，應(yīng)具體并說出事實(shí)依據(jù)；對(duì)不好的績(jī)效應(yīng)給予具體的改進(jìn)建議。第五，要共同制定改進(jìn)績(jī)效的具體行動(dòng)計(jì)劃。
咨詢過程包括三個(gè)主要階段：（1 ）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權(quán)：幫助員工確定自己的問題、 鼓勵(lì)他們表達(dá)這些問題、思考解決問題的方法并采取行動(dòng)。（3）提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。
?。?）進(jìn)展回顧（Progress Review）
績(jī)效進(jìn)展回顧應(yīng)該是一個(gè)直線管理過程，而不是一年一度的績(jī)效回顧面談。工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的成功是至關(guān)重要的，應(yīng)該定期對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，人們主張經(jīng)常進(jìn)行回顧。對(duì)一些工作來講，每季度進(jìn)行一次會(huì)談和進(jìn)展總結(jié)是合情合理的。但對(duì)其它短期工作或新員工，應(yīng)該每周或每天進(jìn)行反饋。在進(jìn)展回顧時(shí)，應(yīng)注意：第一，進(jìn)展回顧應(yīng)符合業(yè)務(wù)流程和員工的工作實(shí)際。第二，將進(jìn)展回顧納入自己的工作計(jì)劃。第三，不要因?yàn)槠渌ぷ鞣泵Χ∠M(jìn)展回顧。第四，進(jìn)展回顧不是正式或最后的績(jī)效回顧，進(jìn)展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)一步計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。第五，如果有必要，可以調(diào)整所設(shè)定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。
?。?）自我監(jiān)控
由于組織的扁平化和分散化，必須鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理，員工應(yīng)該能夠管理自己的績(jī)效，而不過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)。員工應(yīng)該從了解自己日常工作的同事那里獲得具體的指導(dǎo)和反饋，主動(dòng)隨時(shí)回顧自己的績(jī)效，在正式的績(jī)效回顧之前，先對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計(jì)劃。
3.績(jī)效考核（Performance Appraisal）
工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過程?？己似陂_始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議（Performance Contract or Agreement），一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效合同一般包括：工作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效合同是進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)?？?jī)效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評(píng)和360 °評(píng)定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。
4.獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效（Rewarding Performance）
一般的講，無論是結(jié)果績(jī)效還是行為績(jī)效，只要達(dá)到或超過了績(jī)效考核期開始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢有關(guān)。而且，獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：一、為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視；二、與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致。由于人的需要是千差萬別的，對(duì)一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的事情，對(duì)另一個(gè)人來說也許會(huì)毫無激勵(lì)作用，因此，有效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。通常的獎(jiǎng)勵(lì)方式有：績(jī)效工資；表揚(yáng)；晉升；個(gè)人獎(jiǎng)金；團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)品；特殊津貼等。
目前，人們對(duì)績(jī)效工資持有兩種相反的觀點(diǎn)：一種是支持，另一種是反對(duì)。在引進(jìn)績(jī)效工資系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮這些不同的觀點(diǎn)。
?。?）支持績(jī)效工資的觀點(diǎn)
Heneman（1992）的報(bào)告指出， “許多研究都表明了績(jī)效評(píng)定和工資變化相關(guān)”。也就是說，績(jī)效評(píng)定的分?jǐn)?shù)高，績(jī)效工資的增加額也高。公司能夠把績(jī)效工資與過去的績(jī)效聯(lián)系起來。但是，Heneman （1992）又進(jìn)一步指出，“工資與績(jī)效的相關(guān)程度不高”。因?yàn)?，除了?jī)效外，其它因素也可能影響績(jī)效工資的確定。況且，這些研究并沒有談到工資的激勵(lì)作用［13］。
?。?）反對(duì)的觀點(diǎn)
績(jī)效工資是一種激勵(lì)因素嗎？它能夠改善績(jī)效嗎？此類問題是非常難于回答的。因?yàn)?，?dòng)機(jī)和績(jī)效受許多因素的影響，二者還相互影響［14］（Kanfer，1995）。某種干預(yù)（如績(jī)效工資）與特定結(jié)果之間不一定存在相關(guān)。即使發(fā)現(xiàn)了相關(guān)，也不一定就是因果關(guān)系。Fletcher &Williams（1992）對(duì)管理人員的調(diào)查表明，“在對(duì)組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對(duì)金錢的激勵(lì)作用幾乎沒有一致的看法。大多數(shù)人覺得管理層的真正激勵(lì)因素是達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后的職業(yè)和個(gè)人自豪感，或者是對(duì)組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認(rèn)為金錢是激勵(lì)改善績(jī)效的最重要的因素”［15］。Thompson（1993）對(duì)三個(gè)組織的員工調(diào)查后總結(jié)到，“在實(shí)踐中，并沒有看到人們經(jīng)常談到的績(jī)效工資的益處。第一，績(jī)效工資沒有激勵(lì)作用（即使對(duì)績(jī)效評(píng)定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據(jù)說明績(jī)效工資能夠留住高績(jī)效者，也沒有確切的證據(jù)表明績(jī)效較低者會(huì)尋求離開組織。第三，即使在已經(jīng)實(shí)施三年多的情況下，員工對(duì)績(jī)效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態(tài)度。最后，員工對(duì)績(jī)效工資是否公平不清楚”［16］。
四、小結(jié)
第一，有效的績(jī)效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)；一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個(gè)體和組織績(jī)效得以持續(xù)發(fā)展。
第二，績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵。
第三，績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持、相互鼓勵(lì)。
第四，績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個(gè)員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任特征；每一個(gè)員工都應(yīng)該主動(dòng)地學(xué)習(xí)，相互學(xué)習(xí)，績(jī)效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。
第五，績(jī)效管理是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績(jī)效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。
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