新年伊始，小馬哥、馬云粑粑、彥宏蜀黍等各種福利，讓互聯(lián)網(wǎng)員工們興奮不已。但創(chuàng)業(yè)公司大多沒有那么土豪，該如何激勵合伙人和團隊呢？
《創(chuàng)業(yè)家》為你推薦劉爽這篇關(guān)于管理的藝術(shù)的文章，五星推薦研讀。
文 | 劉爽（★ ★ ★ ★ ★ ）
推薦人 | 盧旭成
用人用其短
這里的用其短并不是指刻意用人的短處，而是指在包容下屬短處的同時，盡量挖掘發(fā)現(xiàn)其長處。因為能力性格皆全面的人實屬鳳毛麟角，而且往往這樣的人職業(yè)野心也比較大，創(chuàng)業(yè)公司恐怕很難留住。我舉兩個完全相反的例子：
在上家公司時，我直管的大運營中心下的線上推廣部門有個女實習(xí)生小A，這個姑娘人很聰明，對待工作也很認真，而且性格也很好，圣誕節(jié)時親手給部門里每個同事都烤制了帶人名拼音的小餅干。當(dāng)時我就跟她的領(lǐng)導(dǎo)說，小A估計留不住。因為所有過于出色得體的背后，都是難以承載的野心。
果不其然，春節(jié)回來沒多久她就提了離職，因為有家上市公司給了她實習(xí)生的OFFER。我跟小A也聊了聊，表示了對她的認可，也希望她畢業(yè)后入職，并且愿意給出高于普通應(yīng)屆生的薪酬，而小A則表示很希望去上市公司。
話說到這個程度，我也不好擋人前程只能放人，反而跟小A聊了很多去大公司的注意事項，因為既聰明又有野心的年輕人，往往是不會接受畫餅的，要的都是看的見摸的著的東西，我自己年輕的時候又何嘗不是呢，所以我能理解她。
而另一位剛畢業(yè)一年的小B，在運營部門做數(shù)據(jù)分析和會員營銷，前半年腦子不太靈光，做數(shù)據(jù)時經(jīng)常丟三落四算不清楚，當(dāng)時平均我一周罵他兩次。但是小B的優(yōu)點是對待工作足夠認真，自己每天加班到很晚，而且不管我怎么罵他，他都會有很端正的態(tài)度，坐的住耐的住。
后來我?guī)е鲆o投資方看的財務(wù)預(yù)測模型，幾十行幾十列相互作用影響的數(shù)據(jù)來回來去調(diào)上N遍，看他也能不煩不躁，于是我開始有意培養(yǎng)他。半年后小B跟著我做數(shù)據(jù)進步飛快，再復(fù)雜的數(shù)據(jù)表也不會出錯了，到后期甚至能給我一些在數(shù)據(jù)展現(xiàn)陳列上更好的小建議。
小B入職滿一年的時候，我送給他一臺定制的戴爾高端商務(wù)本，作為對優(yōu)秀員工的部門獎勵。當(dāng)晚小B發(fā)了一條曬電腦的朋友圈：365天，慶幸當(dāng)初的工作選擇（小B當(dāng)初也拿到一家上市公司的螺絲釘OFFER）。
小A和小B都是很好的年輕人，他們的個人選擇都沒有錯。如果我自己在大公司，也愿意用小A這樣口袋里的錐子，而且也不用太擔(dān)心其忠誠度，因為平臺能承載滿足她的野心；但是在創(chuàng)業(yè)公司，就要找到小B這樣需要雕鑿的璞石，因為至少在一個階段內(nèi)，他有意愿跟著公司一起去跑這場馬拉松。
容弱與容錯
創(chuàng)業(yè)階段，公司的基層員工普遍能力有限，做事難免做的不夠好甚至出錯，這個時候創(chuàng)業(yè)者和管理層為了跟時間賽跑，往往會選擇自己把員工干不好的事給干了，或者恨不得手把手帶著做。這樣做的結(jié)果就是治標(biāo)不治本，創(chuàng)業(yè)者和管理層整天疲于奔命當(dāng)救火隊員，團隊卻帶不起來，組織也建立不起來。
世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給不如你的人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不進行過度干涉，讓他在經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)，那是培養(yǎng)人。而世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給不如你的人，再手把手地教他把事情做對，永遠不給他犯錯的機會，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。
而這個容弱容錯的能力，就是管理的成熟度。當(dāng)然，這個只限于基層員工，而對于管理崗位，肯定是要有較高要求的。
另外我覺得在培養(yǎng)基層員工這件事上，有三重境界：最基礎(chǔ)的是只用現(xiàn)貨不培養(yǎng)，畢竟用有基礎(chǔ)的人是最容易的；進階的是培養(yǎng)和自己一樣的人，把人培養(yǎng)成自己的模子；最高的是培養(yǎng)和自己不一樣的人，把人培養(yǎng)的和自己互補。
我在之前兩家公司做COO的時候，除了管理團隊的leader本職外，也會著意在基層尋找值得培養(yǎng)的“學(xué)徒”，既會尋找在思路和能力上有我的影子的年輕員工，也會找尋思路和能力對我能有所補充的年輕員工。因為前者的培養(yǎng)方向是去幫我執(zhí)行一些我善于但沒有精力的事情，而后者的培養(yǎng)方向是幫我去拓展一些我并不擅長的事情。
團隊管理準(zhǔn)則
不合理的帶著干，過分的要抵制干；團隊說“不”不要聽，他們喊疼一定聽；不失信于團隊；團隊不能沒酒肉。這四條是我個人一直以來帶團隊的四項管理準(zhǔn)則，形成于我自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和之前在JD跟隨劉強東先生時的耳濡目染。
首先，在還沒過生死線的創(chuàng)業(yè)公司，很多時候面對的就是不合理的目標(biāo)，這個時候作為管理者只能親自帶著大家干出來。而同時要分辨哪些是離譜過分的目標(biāo)，要有要求的邊界。
比如公司有時候沒有想清楚，對某些指標(biāo)的要求可能是超過極限的，硬壓下去在工作強度上會對團隊身心造成摧殘，那這個時候作為管理者就應(yīng)該站出來抵制并給出更可行的解決方案。
慈不掌兵，管理者不要帶著沒必要的慈，不要去做老好人，但要有基本的底線，既要敬業(yè)，亦要職業(yè)。
其次，為什么說團隊說“不”我不會聽，而他們喊疼我一定會聽。因為前者是主觀的，而后者是被動的，說“不”是在講條件和偷懶，喊疼卻是真的已經(jīng)超過壓力值受不了了，管理者要能夠判斷團隊的壓力值。
不失信于團隊，是因為一旦你失信于他們，就會給他們失信于你的理由，相比較之下明顯是你的失信成本更高。酒肉團隊當(dāng)然靠不住，但不給大家酒肉讓大家餓著也不行，該爭取的一定要幫著爭取，爭取不到的大不了自己出，因為團隊?wèi)?zhàn)斗力下降或流失光了，就成了管理者自己最大的職業(yè)危機。
PS：這四條管理準(zhǔn)則是我個人認為自己一直做的還算比較好的，有很多化解問題的實例。但限于職業(yè)操守，我不太方便在這舉具體的真實事例，所以還請大家自己領(lǐng)悟體會，如有相關(guān)的現(xiàn)實問題可以給我留言探討。
畫餅與圓餅
作為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司的管理者，給團隊畫餅是種能力，但既要有畫餅的能力，更要有圓餅的能力。創(chuàng)業(yè)過程中免不了給團隊打雞血描述愿景，但只有一步步實現(xiàn)愿景才能繼續(xù)畫更大的餅，大家才信你畫的餅，否則就成了純忽悠。
之前我遇到一個年輕創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)時他們剛做半年，由于基數(shù)低所以月復(fù)合增長率很高，跟我說這個月做了3000萬，下個月要做1個億。我問他你跟全公司宣布沒有，他說還沒有，只在管理層宣布了。
我說你千萬不要跟全公司宣布，從3000萬到1個億的增長曲線太陡峭，你肯定做不到。一旦宣布了結(jié)果卻差的太遠，會極大的打擊員工的信心，同時他們會對公司和你充滿懷疑。當(dāng)時他對我的話半信半疑，第二個月果然連1個億的一半都沒做到，再后來公司發(fā)展遇到一些瓶頸，團隊也出現(xiàn)了一些動蕩。
另外一方面，除了在目標(biāo)上的畫餅外，承諾上的畫餅也需要階段性的畫，階段性的圓。比如很多我當(dāng)年甚至在我之前的同事，今天還在JD工作，五年以上的大把，十年以上的也不在少數(shù)。
這些人也不是鋼鐵意志和身軀，如果沒有JD一直以來每年兩次的優(yōu)秀員工升職加薪（我在JD的兩年平均每年加薪幅度50%，要不是因為創(chuàng)業(yè)我也不太可能跳槽），這些人中的大部分可能也留不下來。偉大的愿景和夢想也許能打動人心，但使人堅持到底的是能持續(xù)受益的條件改善。
接下來再說說管理者心態(tài)的幾個要點：
管理好人性
人性這東西除了天生的善惡兩面外，也有一塊無謂善惡的中間地帶，也就是行為背后的動機和目的，這塊是可以被引導(dǎo)和訓(xùn)練的。我們需要做的，就是通過用正向的利益，利用調(diào)動好大家的正向欲望。
舉個例子：前年我曾和某位互聯(lián)網(wǎng)大佬（不是我前老板）在飛機上深聊過一次，聊到他對他的公司現(xiàn)狀的看法時，他表現(xiàn)出對公司從上到下安于現(xiàn)狀及官僚現(xiàn)象的不滿，對缺乏新拳頭產(chǎn)品的憂慮。
我說這很正常，你們公司已經(jīng)上市好幾年了，高管和老員工都摘到桃子賺到錢了，作為既得利益者還有什么動力去做出改變甚至否定自己呢？而上市后進來的員工，不太可能在你這里賺到什么大錢，那么冒著和既得利益者對抗的風(fēng)險去突破現(xiàn)狀，對他們又有什么好處呢？
要想破這個局也簡單，不管是通過業(yè)務(wù)分拆獨立還是什么其它財務(wù)方式，你要讓新人能賺到大錢，這樣他們自然有動力去突破。新人并不是那條鲇魚而利益才是，你能引入新的利益機制就能挑起了新的欲望之火，而這把火則能佛擋殺佛鬼擋殺鬼。
利用好我們天朝相互矛盾的兩個特色：1.講究人情和面子文化，做事要在意他人感受，事情不做絕，不得罪人不動別人的奶酪；2.在利益這張誘人的肉餅面前，如果第一條和第二條有沖突，則第一條無條件服從第二條。
另一個層面，管理好自己的人性。在發(fā)之前的公眾號文章后，有個創(chuàng)業(yè)的朋友在微信上問我：他相信管理的知識，而他又困惑在創(chuàng)業(yè)路中往往要根據(jù)人性去做決定，這兩者有時是沖突矛盾的。我告訴他：管理的知識是根據(jù)對方的人性做決定，而你說的情況卻是在根據(jù)自己的人性去做決定。
這是絕大部分創(chuàng)業(yè)者都會犯的毛?。ㄎ覄?chuàng)業(yè)的時候也沒少犯），說白了就是妥協(xié)綏靖唄，而知識是追求正確的指導(dǎo)手冊，不是去考慮操作者自身人性不足的妥協(xié)綏靖指導(dǎo)手冊。所以你感覺有沖突和矛盾是再正常不過的，這里只有兩個辦法：你的人性越強大，沖突矛盾就越小；業(yè)務(wù)能力越強大，管理越不會變形。
管理好情緒
我一直認為，情緒失控是缺乏職場素質(zhì)的表現(xiàn)，尤其是對管理者。管理者作為一個人有喜惡是正常的，但是在管理的過程中不應(yīng)該帶有情緒，反而要利用好情緒表達，并且管理好下屬的情緒，舉幾個我個人的例子：
同樣的低級錯誤，我只會罵那些我看重的有潛力的下屬，因為他聽的進去；而對于我認為無藥可救的人則向來是相對客氣的，因為我對他就沒有期望，心里給他設(shè)個做不好就扣分的記分牌，扣到0分請他走人就是了。
我平時在工作中遇到集體性的低級錯誤，心里再憤怒也會盡量心平氣和的講問題。但是當(dāng)我發(fā)現(xiàn)團隊狀態(tài)有所松懈的時候，就會挑些無關(guān)痛癢的小毛病對所有人大發(fā)雷霆，比如節(jié)前節(jié)后查每個人午休結(jié)束返回工位的時間并揪著不放開會上綱上線。
我這么做的目的不是無故找事，而是為了讓大家潛意識的緊張起來不要繼續(xù)懈怠下去，因為如果只是去就事論事的提醒大家不要松懈，是不會有什么效果的。提要求講道理，本身是在跟人腦的B信道（復(fù)雜運算）打交道，但是在人的B信道塞車的時候，最有效率的方法就是“電擊”其A信道（簡單運算）進行清障。
而員工的情緒尤其是得力下屬的情緒，我一向是加以重視的。比如我曾經(jīng)一位非常得力的下屬，一直糾結(jié)他的職位公司給低了（實際上也確實如此）而對公司不滿導(dǎo)致工作懈怠。
在這種情況下我不會幫公司找理由來敷衍他，而是承認這個事實并向他許諾，年底他做到什么樣的業(yè)績我來幫他爭取升職，并且在這個過程中我也一直公開把他當(dāng)成他想要的那個職位來尊重和對待，最后的結(jié)果是他達成了業(yè)績我也兌現(xiàn)了承諾，皆大歡喜。
團隊與團伙
不同階段的企業(yè)，對組織定位的要求也是不同的。如果是成熟公司，那整個公司從上到下都是團隊，都應(yīng)該按照團隊的要求來；如果是初創(chuàng)公司，則整個公司就是一個大團伙，否則根本做不起來。
而處于兩者之間的階段，我認為管理層層面需要是個團隊，因為這個階段已經(jīng)需要有比較清晰的權(quán)責(zé)利劃分了，而到部門層面則該是個團伙。
什么意思？每個二級部門的一把手，也就是連排級干部，需要在自己的部門內(nèi)有充分的感召力，能夠建立起部門凝聚力。在具體的管理風(fēng)格和操作思路上，要在意大家平時的利益，我們要允許大家“鼠目寸光”，本來就是一群平凡人去挑戰(zhàn)非凡事，道阻且長，不給大家喂夠了棗，早渴死在半路上了。大到幫著爭取升職加薪，小到幫著搞手機搶購碼，都是作為管理者平時要主動去做的。
我在之前兩家公司的時候，我直管的大運營中心都是有大局觀敢為先鋒，同時離職率最低的鐵軍。怎么做到的？我平時包括給大家發(fā)紅包請大家吃飯買零食飲料送小禮物及團建自己貼的錢，每個月平均下來都是近萬的，而我下面的VP總監(jiān)甚至經(jīng)理們這些團連排干部，也都是跟著我有樣學(xué)樣的。
當(dāng)然，這都是建立在日常公正嚴(yán)格的工作要求基礎(chǔ)上的，否則就變成了肉包子打狗有去無回的無效投資。
內(nèi)圣與外王
身為一個創(chuàng)業(yè)公司的管理者，需要閹割掉自己其它的小欲望，只保留名利雙收這個大欲望，同時還要通過滿足員工的小欲望，讓他們幫助自己成就這個大欲望。賺錢靠利用自己的自私，成功靠利用他人的自私，帶著大家干事，帶著大家“分贓”，讓自己獲的利成為大家的利，讓自己受的害成為大家的害，以眾人之私成一人之公，這就是曾國藩內(nèi)圣而外王的人生哲學(xué)。
想想看曾國藩為何自己大公無私，卻放縱湘軍對太平天國降城進行搶掠？曾公要的是挽危瀾，而士兵要的是發(fā)私財，所以要把發(fā)私財?shù)男∮y(tǒng)一到挽危瀾的大理想下，使其成為助力而非推向阻力。圣人不是要求別人一起圣，而是自己圣，能帶頭，能分享，能服眾。
我的前老板劉強東先生創(chuàng)業(yè)時也是如此，頭天晚上不管應(yīng)酬到多晚喝的多大，第二天早上一定是第一個出現(xiàn)在公司開早會，雷打不動。而另一方面，很多年前老劉就開始主動拿出自己的股份分給員工，年底也都是自己出錢給直屬下屬發(fā)上萬的大紅包等等。
而我自己，前面說到的培養(yǎng)和激勵基層員工，幫得力下屬爭取職位待遇，以及日常自己出酒肉養(yǎng)團隊等，都是源于一個出發(fā)點：我的團隊給力，就是我在公司做事和說話的資本。在這點上我既是從老劉身上學(xué)到的，亦是以曾公為立身榜樣。
最后閑聊幾句，之前有些同學(xué)讓我推薦管理書籍，我確實沒什么可推薦的。（有一本我前老板的《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》倒是值得看看，但不算完全的管理書籍）
為什么？因為首先很多管理經(jīng)典是有時代和條件局限性的，現(xiàn)在再去看就未免時光境遷刻舟求劍了（我現(xiàn)在寫的東西可能過幾年再看也是過時的）；
其次一些職場成功人士的管理自傳（尤其是中國的），其管理視角和認知，背后是成熟的組織結(jié)構(gòu)授予其的管理權(quán)威；其管理思路和水平，其實是建立在企業(yè)平臺和業(yè)務(wù)實力的基礎(chǔ)上的。而在這種情況下形成的管理方法和風(fēng)格，其可適用性和可復(fù)制性可能就要多少打個折扣。
我舉個例子：包括互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)，企業(yè)里大量存在創(chuàng)始人的親戚同學(xué)老鄉(xiāng)是個常見現(xiàn)象。我相信所有的管理著作，都反對這種準(zhǔn)家族式企業(yè)現(xiàn)象。我打工的時候我也反對，不光反對還反感呢，我相信大家也是一樣對么？但是，我創(chuàng)業(yè)后卻因為一件事情完全改變了這個看法。
當(dāng)時我們進駐天貓，需要一個有經(jīng)驗的天貓店長。一時半會找不到，于是想了個辦法，在淘寶上找北京的做的不錯的淘寶店，直接通過旺旺找到店長挖角。結(jié)果問到第10個店我們就知道這個辦法行不通，為什么？因為這10個店長里，7個是老板的親戚，2個是老板的老鄉(xiāng)，還有1個是老板的同學(xué)，根本不可能挖走。
但是這件事讓我恍然大悟，為什么那么多規(guī)模不小的正規(guī)企業(yè)里，會有一堆親戚同學(xué)老鄉(xiāng)。存在即合理，因為在你一無所有開始創(chuàng)業(yè)的時候，只有他們才會拼命的跟著你干，把你的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)。企業(yè)做起來了不能就清掉這些“開國功臣”們吧，這些人在新的階段怎么用是另外一回事，這里就不展開講了，但至少不應(yīng)該把人家清出去。
就這一點，恐怕任何管理書籍都不會告訴你，而這樣反“常識”的事例我可還有一籮筐呢。
我前兩天看到一句特別同意的話：道在直中取，人在曲中求。管理是有知識有常識有目標(biāo)有邏輯的，但包括我自己也在根據(jù)我經(jīng)歷過的不同階段的不同企業(yè)，面對過的不同情況，遇到過的不同問題，管理過的不同團隊，不斷地update我對管理的認識。
而在這個認知的過程中，我愈發(fā)深刻地感受到：管理不是萬能的大力丸，而是有邊界有條件的，是需要與時俱進更需要審時度勢和因地制宜的，是實用科學(xué)基礎(chǔ)上的行為藝術(shù)。而管理能力和水平的提升，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。
*作者劉爽，來自微信公號（ID:）。內(nèi)容僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
* 本文作者劉爽與veryls，原京東商城總裁助理，創(chuàng)業(yè)家授權(quán)發(fā)布，如需轉(zhuǎn)載，請關(guān)注他的微信公眾號（ID：veryls1983）。
* 2016年，創(chuàng)業(yè)黑馬推出創(chuàng)業(yè)實驗室，旨在打造一個中國版的YC（美國著名創(chuàng)業(yè)孵化器），周鴻祎、江南春、夏華、李豐、朱嘯虎、吳世春、劉巖、朱明躍、馮衛(wèi)東等大佬，都已開設(shè)個人專屬實驗室，與數(shù)百位創(chuàng)業(yè)者開啟一場偉大的創(chuàng)業(yè)實驗，傳承商業(yè)思想，幫助創(chuàng)業(yè)者孵化成功。
來一場轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)實驗
這里有中國最愿意傳承的大佬企業(yè)家
這里有中國最熱鬧的創(chuàng)業(yè)者社群
要上市就上創(chuàng)業(yè)家
要融資就看i黑馬
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