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彭劍鋒領(lǐng)銜創(chuàng)辦，中國頂尖管理智庫！

導(dǎo)讀?

陳春花，華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家，中國著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家，教授、博士生導(dǎo)師，新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官。

陳春花老師的《管理的常識》是一部經(jīng)典，本文是付利軍先生對其管理思想進(jìn)行的系列精讀文章之一。

本文經(jīng)付利軍先生授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請注明華夏基石·洞察及作者信息

文/付利軍（華夏基石·洞察微刊鐵桿粉絲、天使投資人、上?？推坊ネ?lián)合創(chuàng)始人）

管理的實(shí)踐與理論

很多時(shí)候，我們需要很好地了解知識的規(guī)律性，如果我們知道他背后的規(guī)律和邏輯的時(shí)候，我們的發(fā)展才更好一些。理論可以很好地解釋現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)象，并對出現(xiàn)的問題的解決方案做出合理的預(yù)測。

我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，理論和實(shí)踐有差距，并且會說理論都是紙上談兵，沒啥用。但也有可能是因?yàn)槲覀儗τ诶碚摰陌盐者€不夠，或者理論用錯(cuò)了地方。

管理真正成為生產(chǎn)力，是因?yàn)閷芾硇实母纳?。管理要解決的就是如何在有限的時(shí)間里獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)效率最大化。管理的理論是來自于實(shí)踐，正是因?yàn)楣芾淼膶?shí)踐過程中遇到非常多的問題，管理的理論才會出現(xiàn)。管理的理論用來回答：管理的效率到底是怎么貢獻(xiàn)出來的。

2011年，是管理成為科學(xué)的100年，我們不妨回顧下管理理論的發(fā)展歷程。

第一階段：科學(xué)管理——?jiǎng)趧有首畲蠡?/strong>

1911年泰勒，寫了《科學(xué)管理原理》，這本書源于他對于一個(gè)工廠工人的的觀察，讓一個(gè)人作事情，和讓他和其他四個(gè)人配合做事情，效率差別太大了，后者的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者。在《科學(xué)管理原理》中，泰勒提出了管理四大原理：工作分工、員工培訓(xùn)、與員工溝通、管理者和員工平等對話。

科學(xué)管理的目標(biāo)：勞動效率最大化，手段：分工。只有分工，才有流水線，沒有流水線是不可能有工業(yè)化的，沒有工業(yè)化后面的一系列都是沒有的。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)效率低的時(shí)候，常常會問：是不是考核出了問題，是不是人力資源出了問題，是不是員工能力出了問題。每次遇到這個(gè)問題的時(shí)候，首先要看是不是分工出了問題。決定效率的第一個(gè)最重要的元素其實(shí)是分工，其他都是影響因素，但不是第一位的因素。一旦發(fā)現(xiàn)效率低下有問題的時(shí)候，一定是分工要優(yōu)先去討論，到底是不是在分工上出了問題。一旦在分工上出了問題，我們會發(fā)現(xiàn)他的效率還是不夠的，因?yàn)楫a(chǎn)出是不夠的。

范例：海爾能夠在國際家電市場代表中國企業(yè)沖出來，進(jìn)入國際產(chǎn)業(yè)分工，占據(jù)一席之地，并率先在完全競爭市場中進(jìn)入千億元俱樂部，和分工有很大的關(guān)系。海爾的管理理念，提倡“日事日畢，日清日高”。海爾并沒有停留在理念上，而是最后轉(zhuǎn)化為行動和指令，轉(zhuǎn)化成管理模式———OEC管理，OEC的要求是每個(gè)人每一天所做的每一件事情，你都必須控制和清理，每天工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（有1%）的提高。

總結(jié)：勞動能夠產(chǎn)生貢獻(xiàn)，第一個(gè)是源于它對分工的安排，分工是使勞動效率最大化的基本手段。

第二階段：組織管理——組織效率最大化

分工固然帶來了效率，但過細(xì)的分工和過高的效率要求也會帶來一些意想不到的后果。在電影《摩登時(shí)代》中，卓別林演一個(gè)擰螺絲帽工，看到什么圓的都想去擰，甚至扣子和鼻孔也去擰。分工問題越來越嚴(yán)重，大家就開始討論：人是人還是機(jī)器，控訴摩登的時(shí)代讓人變成了機(jī)器。科學(xué)管理只解決了勞動效率，忽略了對人的尊重，你對人不尊重的話效率就會有限。管理學(xué)就進(jìn)入第二個(gè)階段：組織管理，提升組織的能力，不讓個(gè)人受那么大的傷害。這個(gè)時(shí)代有兩個(gè)代表人物，一個(gè)是馬克斯·韋伯，一個(gè)是亨利·法約爾。

馬克斯·韋伯的貢獻(xiàn)是：權(quán)力必須給職位，而不是個(gè)人，因?yàn)槁毼簧鲜怯胸?zé)任的，并且有法律約束。這是一個(gè)非常大的進(jìn)步，因?yàn)橹埃瑱?quán)力是通過世襲、承襲、遺傳給個(gè)人的。馬克斯·韋伯提出要讓組織發(fā)揮效率，首先要把權(quán)力給出去，給到職位。

亨利·法約爾提出以最理性的方式預(yù)先假定了法律和權(quán)力的概念。

我們說的人走茶涼其實(shí)是有一定道理的，因?yàn)闄?quán)力是給職位而不是個(gè)人的。

組織管理的目標(biāo)：組織效率最大化；手段：專業(yè)化、等級制度（分權(quán)）。組織管理要求所有職能部門能力很強(qiáng)，依據(jù)責(zé)任把權(quán)力分下來。如果發(fā)現(xiàn)組織效率有問題的話，一定是這兩個(gè)地方出來問題，要么是專業(yè)化程度不夠，要么是沒有把權(quán)力分下來。

范例：國內(nèi)組織管理做的非常好的是美的，第二個(gè)千億進(jìn)入完全市場競爭的民因企業(yè)。美的的成功有很多方面的因素，但最重要的是組織效率很高，最近幾年每年產(chǎn)值都會增加100億人民幣。反過身來看這家公司的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)它有有非常強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。當(dāng)美的要進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的時(shí)候，會要求進(jìn)入行業(yè)品類前三名，風(fēng)扇、電飯煲、空調(diào)、微波爐、熱水器、冰洗、照明。美的強(qiáng)大經(jīng)理人隊(duì)伍有兩個(gè)特點(diǎn)：職業(yè)意識非常強(qiáng)，同時(shí)高績效。者和美的的組織制度有關(guān)系何享健提出：集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。

第三階段：人力資源管理——個(gè)人效率最大化

霍桑、梅奧，提出六點(diǎn)主張：以人為本；人存在于組織環(huán)境中，而不是社會中；人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵(lì)人；激勵(lì)是以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的；透過集體既能滿足個(gè)人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；個(gè)人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。

新人力資源方法具有5個(gè)特征：視傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)為一套含特殊心理學(xué)構(gòu)想的技術(shù)；確信正規(guī)的組織模式會給個(gè)體帶來心理上的痛苦；為改善狀況，提供技術(shù)性組織處方；認(rèn)為管理者應(yīng)該相信下屬對于工作的責(zé)任感；建議管理者應(yīng)該允許下屬參與、制定工作內(nèi)容。創(chuàng)造機(jī)會、組織環(huán)境、滿足需求、發(fā)掘潛力。

要讓人發(fā)揮效率的最主要原因：創(chuàng)造機(jī)會、組織環(huán)境、滿足需求、發(fā)掘潛力。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，就需要發(fā)揮人的效率。德魯克說過：人是最積極、最有創(chuàng)造力、最有效率的。

范例：國內(nèi)在人力資源管理方面做的非常好的是華為，國內(nèi)民營企業(yè)千億俱樂部排名最前的企業(yè)。任正非認(rèn)為企業(yè)發(fā)展主要的牽引動力是機(jī)會、人才、技術(shù)、產(chǎn)品。這四種力量相互作用，機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多的機(jī)會，這是一個(gè)循環(huán)。員工在成長圈中處于主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛力，更有力、有序的推動公司前進(jìn)。

管理理論演變的規(guī)律

百年管理理論的演變，都在回答同樣一個(gè)問題———管理為什么能夠發(fā)揮效率，是通過什么去發(fā)揮的：1）科學(xué)管理階段，通過分工釋放勞動效率；2）在組織管理階段，通過專業(yè)化和分權(quán)釋放組織效率；3）在人力資源管理階段，通過創(chuàng)造機(jī)會、組織環(huán)境、滿足需求、挖掘潛力釋放人的效率。

回顧管理歷史的目的：

1）對企業(yè)來講，排在第一位的是勞動效率。分工一定是管理首先要解決的問題。因?yàn)?，勞動效率是直接產(chǎn)出。等邊法則，依據(jù)分配責(zé)任，來分配權(quán)力和利益。我們很多人，非常關(guān)注人力資源，關(guān)注人的效率，但忽略了勞動效率和組織效率。出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，每個(gè)人的個(gè)人效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于組織效率，1+1 < 2 。當(dāng)大家覺得很困難的時(shí)候，通過內(nèi)耗把公司效率耗掉了。當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)耗很多，人覺得疲憊，責(zé)任不清，肯定分工出了問題。同樣，激勵(lì)犯的最大錯(cuò)誤，角色混淆，人很疲憊，激勵(lì)是不會有效果的。

2）管理要解決三個(gè)效率，勞動效率、組織效率和人力效率，三個(gè)效率的所使用的手段不同。我們會發(fā)現(xiàn)原來的那幾招為什么在新的環(huán)境下不好用了，因?yàn)槟阍瓉淼哪菐渍锌赡苁墙鉀Q分工的，還用那幾招肯定解決不了組織效率和人力效率。

3）人的效率的發(fā)揮需要的條件最多，最簡單的是勞動效率，上升到組織效率要求就多了，到人的效率要求就更多了。作為公司的高層管理者，想讓員工發(fā)揮作用的時(shí)候，一定要想辦法提供更多的東西。