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職場(chǎng)中，沒有人不期待或是希望通過努力獲得晉升。你身邊的人或是你自己是如何實(shí)現(xiàn)升職的呢？
公司通常的做法都是根據(jù)評(píng)估，選擇業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，在原來崗位表現(xiàn)特別出色的人。但是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人就一定適合管理崗位嗎？
很多時(shí)候，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，并不能輕易勝任管理崗。可惜不是每個(gè)偉大的員工都是偉大的經(jīng)理。
之前是一個(gè)優(yōu)秀的程序員，但是升任工程主任后卻不會(huì)管理小組人員；一個(gè)銷售冠軍升職后，卻變成了一個(gè)糟糕的銷售經(jīng)理...
作為管理者或是領(lǐng)導(dǎo)，可能很多人的專業(yè)技能并不如下屬，但是卻能很好的發(fā)揮管理職能。
為什么會(huì)有這種情況的出現(xiàn)，甚至還很普遍？
有一種思維恰好就是在描述這類情形，就是彼得原理。
《彼得原理》（Peter Principle）是管理學(xué)家勞倫斯彼得在1969年出版的一本同名書。
里面提出的“彼得原理”是指：在組織或企業(yè)的等級(jí)制度中，人會(huì)因其某種特質(zhì)或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的職位，相反變成組織的障礙物（冗員）及負(fù)資產(chǎn)。
其中指出，人在一個(gè)層次結(jié)構(gòu)趨于上升到他們的“無能的水平”。
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一個(gè)有能力勝任工作的人將獲得晉升到更高級(jí)職位，但是這個(gè)崗位就需要不同的技能。如果晉升的人缺乏新角色所需的技能，那么他們將無法勝任新的職業(yè)水平，因此他們不會(huì)再次獲得晉升。
換句話說，員工的晉升取決于他們?cè)谝郧暗墓ぷ髦腥〉玫某晒捅憩F(xiàn)，直到他們達(dá)到他們不再能夠勝任的水平，因?yàn)橐环莨ぷ鞯募寄懿灰欢苻D(zhuǎn)化為另一份工作。
業(yè)績(jī)出色，工作能力強(qiáng)，在原來的工作崗位上表現(xiàn)得十分優(yōu)異...這些都會(huì)是被領(lǐng)導(dǎo)選中的因素，但是這些對(duì)于他升職到新的崗位未必都有幫助。
原來的工作做得好不代表新的崗位就能勝任，這要去判斷新舊崗位的技能是否匹配，特別是從業(yè)務(wù)崗到管理崗，是有很大差異的。
一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員溝通技巧很強(qiáng)，也很會(huì)揣摩客戶的心思，但是這對(duì)管理下層員工的能力的相關(guān)度并不是很密切。
特別是很多公司會(huì)直接提拔某個(gè)員工，卻沒有在這之前，去評(píng)估這個(gè)人從事新崗位的職業(yè)技能水平如何，也沒有提供相應(yīng)的技能培訓(xùn)，這無疑都是造成這一能力斷層現(xiàn)象的原因。
優(yōu)秀的工程師不一定是優(yōu)秀的管理者，但是還是有很多公司利用晉升作為員工的激勵(lì)措施。
但是這種職業(yè)發(fā)展道路，會(huì)浪費(fèi)很多專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，并且很多技術(shù)人員晉升為經(jīng)理后，都很難在下屬成員中做好協(xié)調(diào)工作。
管理者掌握技術(shù)知識(shí)很重要，但他們不需要成為辦公室里最好的工程師，他們只需要了解到一定的專業(yè)知識(shí)，具備足夠的管理能力就能把握好一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
明尼蘇達(dá)大學(xué)，麻省理工學(xué)院和耶魯大學(xué)的三位教授分析了 2005年至2011年期間214家美國公司的53035名銷售員工的工作表現(xiàn)。在此期間，有1531名銷售代表晉升為銷售經(jīng)理。
但是最終的數(shù)據(jù)顯示，這些優(yōu)秀的銷售代表晉升后，其中的大多數(shù)都沒能勝任管理者的身份。
他們的研究發(fā)現(xiàn)，最佳銷售人員與最差管理人員之間存在負(fù)相關(guān)的關(guān)系 ：某人在銷售方面表現(xiàn)越好，他們作為管理人員的表現(xiàn)就越差。擁有最佳銷售人員作為經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)平均銷售額下降了7.5％。
即使最佳的銷售人員不一定是銷售經(jīng)理的最佳人選，公司還是更傾向于選擇這些員工作為晉升候補(bǔ)。
但是這種晉升選拔方式產(chǎn)生了雙重?fù)p失，損失了一名銷售之星，損失了一名合格的銷售經(jīng)理。作為一名銷售經(jīng)理卻不擅于管理，這也會(huì)導(dǎo)致下屬的銷售員工產(chǎn)生不好的工作表現(xiàn)。
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可能有些人會(huì)覺得，領(lǐng)導(dǎo)還沒自己的專業(yè)能力強(qiáng)，為什么這樣的人會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)呢？為什么公司會(huì)讓他來管我呢？
管理崗位的重心在于管理，比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，他可能需要了解從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品營(yíng)銷過程中所有涉及到的專業(yè)知識(shí)，但他不需要特別的精進(jìn)或是頂尖。
對(duì)于這樣一個(gè)職位來說，最終要的不是專業(yè)技能和業(yè)務(wù)技能，而是項(xiàng)目管理技能。
同時(shí) ，他還必須具備較強(qiáng)的溝通協(xié)作能力，沖突解決能力，應(yīng)變能力等等。這些技能并不是一個(gè)單純?cè)诩夹g(shù)上成為精英的人所能達(dá)到的程度。
職場(chǎng)的晉升和跆拳道的段位升級(jí)是不一樣的。作為一個(gè)跆拳道手，你需要做的就是不斷提升自己的應(yīng)變能力，招數(shù)和技巧，當(dāng)你每打敗一個(gè)對(duì)手，參加高一級(jí)別的比賽后，你離更高一級(jí)的腰帶就更近一步。
但是職場(chǎng)的晉升通常不是對(duì)專業(yè)技能的更高要求，而是對(duì)其他新的技能的要求更多，所以僅僅是專注于自己原有專業(yè)技能的深造是不夠的。
如果僅以此作為晉升的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么晉升后自然難以達(dá)到新崗位的要求。
“哈佛商業(yè)評(píng)論”于1976年寫道（“真正的彼得原則：促進(jìn)痛苦”）:問題沒能得到解決的原因，是由于人們沒有獲得恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)，學(xué)術(shù)或人際交往能力，但因?yàn)樗麄冞M(jìn)入了一個(gè)被壓力和焦慮所壓抑的角色。
這就會(huì)導(dǎo)致組織的生產(chǎn)力下降和個(gè)人幸福感的降低。
明明是一個(gè)專業(yè)能力很強(qiáng)的人，但就是因?yàn)楸环旁诹艘粋€(gè)不恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，不僅沒能發(fā)揮特長(zhǎng)，還因?yàn)椴荒茏龊眯鹿ぷ鞫艿絹碜愿鞣降膲毫Α?/span>
“超級(jí)能力變成了無能為力”，這對(duì)個(gè)人和公司來說，都很是嚴(yán)重的損失。
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對(duì)于公司來說，要避免彼得原理這種情況的出現(xiàn)，要關(guān)注以下四點(diǎn)：
1.在選拔候選人時(shí)，要做崗位能力評(píng)估
對(duì)于新舊崗位技能有差異，特別是差異特別大的時(shí)候，一定要提前做好充分的評(píng)估和考量。確定好一個(gè)職位的獨(dú)特技能，然后針對(duì)新崗位的必備技能，候選人的態(tài)度和偏好，來評(píng)估他們是否會(huì)在新崗位上取得成功。
并非每個(gè)人都具備在組織中的每個(gè)職位上工作的正確技能和態(tài)度，也并非每個(gè)員工都可以成為經(jīng)理。
不應(yīng)該根據(jù)員工現(xiàn)有的工作表現(xiàn)情況來評(píng)判，而要去關(guān)注他們是否具有任職新崗位的特質(zhì)，這是在選拔員工時(shí)非常需要注意的地方。
2.提供過渡時(shí)間和考慮時(shí)間
在任職前，給與員工足夠的過渡時(shí)間和考慮時(shí)間。在這段時(shí)間里，要候選人考慮好需要做什么晉升準(zhǔn)備，了解新崗位的技能和工作內(nèi)容。
如果候選人準(zhǔn)備好之后，可以讓他先實(shí)習(xí)一段時(shí)間，來用實(shí)際表現(xiàn)和成果評(píng)判他是否能夠勝任這一新崗位。
同時(shí)這也是給候補(bǔ)人機(jī)會(huì)，讓他自己來確認(rèn)自己是否有能力空間來應(yīng)對(duì)新崗位的要求，或是相對(duì)原來的崗位，對(duì)新崗位是否偏好。
3.提供新崗位的培訓(xùn)
針對(duì)新崗位的培訓(xùn)是很多人都會(huì)忽略的，因?yàn)樵谶x拔晉升員工的時(shí)候，總是以為只要之前的工作能做好，新工作應(yīng)該也沒什么問題，事實(shí)并非如此。
在將員工提升到更高職位之前，必須提供適當(dāng)?shù)呐鋫湫聧徫坏呐嘤?xùn)，管理層也是如此。
從來沒有人會(huì)時(shí)刻為作為一個(gè)經(jīng)理的責(zé)任提前做好準(zhǔn)備，為了讓候選人能夠適應(yīng)勝任新崗位，這樣的培訓(xùn)是必要且緊急的。
4.鼓勵(lì)員工
當(dāng)員工任職新崗位后，可能會(huì)有一段適應(yīng)的時(shí)間，在這個(gè)階段，不妨多多鼓勵(lì)員工。告知他們，是對(duì)他們工作能力的新人，才將其提拔到這個(gè)位置上來。
同時(shí)，也需要告知對(duì)候選人任職新崗位的期望，期望他們又怎樣的工作表現(xiàn)，需要達(dá)成什么樣的工作成果，以及衡量新職位工作表現(xiàn)的績(jī)效要求和標(biāo)準(zhǔn)是什么。
對(duì)于公司來說，要避免彼得原理現(xiàn)象，一定要去關(guān)注員工的能力提升空間，原有技能和新崗位的匹配程度以及員工對(duì)晉升的態(tài)度。
要認(rèn)識(shí)到專業(yè)技能強(qiáng)的人未必是能勝任管理崗位的，新崗位和舊崗位的區(qū)別也是不能忽視的。
對(duì)于我們每個(gè)人來說，當(dāng)自己成為晉升候選人時(shí)，也要去主動(dòng)了解新崗位的必備技能，衡量自己的職業(yè)取向和技能是否能夠勝任。
如果這次晉升后卻難以勝任，那么今后的晉升之路勢(shì)必會(huì)很艱難，甚至可能到此結(jié)束。
如果有機(jī)會(huì)晉升新崗位，一定要補(bǔ)足自己的能力缺口，做到主動(dòng)出擊。
給自己一點(diǎn)時(shí)間去考慮清楚。如果不能很好地適應(yīng)新崗位，也不必急于一時(shí)，也許自己在原來的崗位能有更好的表現(xiàn)獲得更高的回報(bào)，那么晉升也未必是必經(jīng)之路。
如果只是暫時(shí)的能力不足但是很向往新的崗位，那么不妨給自己爭(zhēng)取一點(diǎn)時(shí)間，在任職之前，給自己做好工作能力的補(bǔ)給。
文章來自蜻蜓FM《精英思維進(jìn)階30講》
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