關(guān)于廣電網(wǎng)絡(luò)公司運(yùn)維問題的探討（二）
申城老樊
三、國內(nèi)運(yùn)維外包現(xiàn)狀
（一）三大運(yùn)營商運(yùn)維外包有了較大的發(fā)展
電信運(yùn)維外包的起步大多是從電信體制改革時從電信分離出去的三產(chǎn)公司開始的，那時的代維主要是線路的維護(hù)和電話終端的安裝維護(hù)。近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)規(guī)模不斷擴(kuò)大，光進(jìn)銅退繼續(xù)深化，3G、4G網(wǎng)絡(luò)基站逐漸增多，三大運(yùn)營商自有維護(hù)人員不足的矛盾日益凸顯，運(yùn)維外包逐漸成了不可或缺的方式，外包的范圍也不斷擴(kuò)大，從傳統(tǒng)的線路代維向整個接入網(wǎng)和客戶側(cè)設(shè)備延伸。比如中國移動已基本完成基站、動力環(huán)境、線路、鐵塔等簡單重復(fù)維護(hù)工作的外包。中國聯(lián)通也將能夠外包維護(hù)的全部外包出去，據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年，中國聯(lián)通共有代維單位497個（其中：線路207、動力93、基站39、鐵塔47、微波40、綜合71）形成了比較完善的管理考核機(jī)制。必須指出，移動和聯(lián)通的基站、動力環(huán)境、鐵塔等一般具有面廣量大，分布范圍廣，規(guī)格型號單一、維護(hù)簡單、不和具體用戶打交道、便于考核的特點，方便專業(yè)運(yùn)維外包或綜合運(yùn)維外包。將這些面廣量大、費(fèi)力耗時的活外包給專業(yè)隊伍，將自維力量重點保障核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的維護(hù)和網(wǎng)絡(luò)的總體質(zhì)量與安全的提升，無疑是十分明智的選擇。
（二）三大運(yùn)營商外包日趨規(guī)范化
網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維外包在我國的興起是近十多年的事，由于時間不長，總體狀況并不令人滿意。據(jù)有關(guān)資料顯示，運(yùn)維外包市場開放初期，有些代維商沒有運(yùn)維管理經(jīng)驗，管理不到位，致使網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營存在隱患；有的為了盡可能多的搶占“地盤”，不擇手段，血拼招標(biāo)價格，從而使代維服務(wù)質(zhì)量下降，加上當(dāng)時運(yùn)維外包標(biāo)準(zhǔn)不完善，給選擇、考核代維服務(wù)商帶來難度，也給網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維安全埋下隱患。這些情況已引起電信管理部門和三大運(yùn)營商的重視，比如，中國通信企業(yè)協(xié)會通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維專業(yè)委員會2007年制定了《通信網(wǎng)絡(luò)代維企業(yè)資質(zhì)等級評定辦法》，制定了光纜線路專業(yè)/領(lǐng)域和基站專業(yè)/領(lǐng)域代維企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)。中國移動提出了全面實施規(guī)范化代維管理的工作目標(biāo)，從前年開始，用兩到三年的時間，全網(wǎng)實現(xiàn)以省為單位的代維管理“五統(tǒng)一”，即統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一認(rèn)證、統(tǒng)一IT化手段、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一考核。同時開展了規(guī)范的制定工作，2011年制定了中國移動代維服務(wù)的管理規(guī)范、質(zhì)量規(guī)范、資質(zhì)規(guī)范；2012年組織制定了《中國移動網(wǎng)絡(luò)代維管理系統(tǒng)技術(shù)規(guī)范》，這些規(guī)范的制定，有效的規(guī)范了代維的范圍和內(nèi)容，提升了代維管理水平，提升了網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營質(zhì)量和品質(zhì)。
（三）廣電剛起步
國內(nèi)廣電運(yùn)營商的外包只能說處于剛起步的狀態(tài)，主要有三方面的原因：一是相對于三大電信運(yùn)營商來說，廣電的網(wǎng)絡(luò)簡單，結(jié)構(gòu)不算復(fù)雜，而業(yè)務(wù)也相對單一，雖然近幾年不少地方寬帶上網(wǎng)業(yè)務(wù)有了較大的發(fā)展，但不可與電信同日而語。二是出于安全性考慮。廣電網(wǎng)絡(luò)的功能多少年一直定位于喉舌和紐帶，宣傳工具的作用使得廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商大多縮手縮腳，腳步放不開。三是體制上的原因，長期的事業(yè)單位的體制束縛，形成了思維上的定勢，雖然近幾年全國廣電網(wǎng)絡(luò)整合轟轟烈烈，但徹底的、脫胎換骨的轉(zhuǎn)制不多，許多還留著事業(yè)的尾巴；四是電信運(yùn)營商的打壓，寬帶業(yè)務(wù)難發(fā)展，難以形成規(guī)模，從這個意義上講廣電運(yùn)營商還僅僅是單一的有線電視業(yè)務(wù)提供商，多業(yè)務(wù)運(yùn)營剛剛起步，運(yùn)維力量的需求相對沒有電信運(yùn)營商多，因此，國內(nèi)廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維外包的很少，并且外包的內(nèi)容僅限于光纜線路和寬帶接入網(wǎng)維護(hù)。比如河南廣電外包了CM寬帶接入網(wǎng)用戶端的維護(hù)，以前的閔廣科技外包了CM接入網(wǎng)和光纜線路的維護(hù)等等，因此更談不上外包的規(guī)范和上級指導(dǎo)了。
廣電網(wǎng)絡(luò)末梢部分的運(yùn)維外包相當(dāng)于電信固網(wǎng)末梢外包，數(shù)字整轉(zhuǎn)后，廣電維護(hù)的是用戶終端機(jī)頂盒、EOC終端、CM等，而電信的末梢裝維外包是用戶的電話、ADSL、光端機(jī)和IPTV機(jī)頂盒等，是極為相似的。
（四）運(yùn)維外包存在的誤區(qū)和問題
目前，對運(yùn)維外包存在一些誤區(qū)，也存在一些問題,主要表現(xiàn)在以下幾個個方面：一是外包公司認(rèn)識不足。一些從沒有搞過網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的公司，把它當(dāng)做一塊大蛋糕，以為只要拿下項目，馬上就可以賺錢，殊不知面向大眾的網(wǎng)絡(luò)末梢運(yùn)維外包面廣量大，雖技術(shù)簡單卻也要實踐經(jīng)驗豐富，也要精細(xì)到位的管理。面向客戶的大眾運(yùn)維其實也屬于“勞動密集型”范疇，具備勞動密集型產(chǎn)業(yè)的特點，效益的來源在于管理和規(guī)模，如果規(guī)模不大，很難賺到錢，如果管理不好，也同樣達(dá)不到賺錢的目的。二是有些外包公司急功好利，過于注重自己的利潤指標(biāo)，壓低一線人員工資，造成隊伍不穩(wěn)定，運(yùn)維質(zhì)量下降,外包不能持久。所以有眼光的外包商在外包初期，不應(yīng)把利潤看得太重，應(yīng)把精力放在培養(yǎng)隊伍，苦煉內(nèi)功上。放長線才能釣得大魚。三是網(wǎng)絡(luò)發(fā)包商的認(rèn)識不到位。一些運(yùn)營商認(rèn)為只要網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維外包就能夠降低運(yùn)維成本，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維外包后就萬事大吉。其實網(wǎng)絡(luò)外包雖然能夠解決維護(hù)人員不足和維護(hù)工作增加的矛盾，但對外包商的管理，對運(yùn)維過程和結(jié)果的管控，仍然有大量的工作要做，所以網(wǎng)絡(luò)外包后要立即調(diào)整整理思路，加強(qiáng)管理工作，否則將會影響日常的運(yùn)維工作。四是運(yùn)維外包價格制定難。合理的價格是運(yùn)維外包能否持久運(yùn)行的關(guān)鍵。運(yùn)維外包的經(jīng)濟(jì)原理見圖1。價格過低，外包單位沒有積極性，外包隊伍不穩(wěn)定；價格過高，發(fā)包單位并不能從外包中獲得收益，所以這是要綜合權(quán)衡的重要課題。
四、公司運(yùn)維的歷史和現(xiàn)狀
（一）運(yùn)維體制的變化
2011年4月，閔行有線中心和東方有線整合，2012年下半年又并購閔廣科技。在這之前，除光纜線路和有線通的接入部分實行運(yùn)維外包外，其余部分均為自維。光纜搶修費(fèi)用按工程量結(jié)算，有線通維護(hù)外包費(fèi)用按戶計算。有線通約3.5萬戶，外包運(yùn)維人員約20余人。
從2011年10月起，公司進(jìn)行整轉(zhuǎn)和NGB改造，推進(jìn)速度極快，使得運(yùn)維工作量大大超出公司運(yùn)維力量所能承受的限度，為了應(yīng)付這一局面，公司不得不倉促采用運(yùn)維外包的方式，應(yīng)付井噴式出現(xiàn)的運(yùn)維工作量，共招標(biāo)引進(jìn)了三支運(yùn)維隊伍。到去年底NGB已改造59萬戶，整轉(zhuǎn)達(dá)56萬多戶，對已整轉(zhuǎn)區(qū)域運(yùn)維工作分段實施：數(shù)據(jù)網(wǎng)、機(jī)房設(shè)備由公司運(yùn)維部負(fù)責(zé)，光站及其以下HFC分配網(wǎng)的室外部分由片區(qū)運(yùn)維負(fù)責(zé)，樓道分配器以后的用戶末稍的運(yùn)維由外包公司負(fù)責(zé)。目前分北、中、南三大片，分包給3個外包公司，總?cè)藬?shù)約150人左右。
（二）現(xiàn)階段大眾運(yùn)維外包存在的問題
由于這三個公司都沒有承擔(dān)過日常運(yùn)維，對廣電運(yùn)維的及時性沒有深切的體會，對日常運(yùn)維管理不能有效掌控，加之公司缺少對外包運(yùn)維的管理經(jīng)驗，缺乏有效的過程考核辦法和機(jī)制，運(yùn)維工作始終處于被動應(yīng)付的局面，具體有以下幾點：
1、代維公司缺乏管理素質(zhì)。由于外包公司多為私營企業(yè)，習(xí)慣于家族式的管理，缺乏系統(tǒng)的高效的運(yùn)維管理素質(zhì)。有的分工不合理，重復(fù)勞動；有的流程不規(guī)范，派單混亂；有的回填不及時，積壓嚴(yán)重。更為嚴(yán)重者，對我運(yùn)維、客服部門的具體要求聽不進(jìn)，我行我素。如此下去難于應(yīng)對長年累月的運(yùn)維管理。
2、隊伍的流動性強(qiáng)。運(yùn)維外包講究的是效率，效率出自于代維者的良好的內(nèi)部管理，出自于具體運(yùn)維人員的良好的職業(yè)體驗和相應(yīng)的工資報酬，由于有些代維企業(yè)用短期的、過程性的工程管理的辦法管理長期的、持續(xù)不斷的運(yùn)維工作，用簡單的轉(zhuǎn)包代替復(fù)雜的日常管理，這樣不但使運(yùn)維管理難以正規(guī)化，而且轉(zhuǎn)包降低了運(yùn)維人員的工資，增加了運(yùn)維人員的流動性，使隊伍缺乏穩(wěn)定性，也不利于維護(hù)人員技能的提高。
3、HFC網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維范圍的劃分存在問題。由于光站以下的HFC分配網(wǎng)為片區(qū)自維，而用戶室內(nèi)部分為外包商代維，這兩部分故障處理往往要協(xié)同工作，其運(yùn)維分屬不同單位不但造成經(jīng)常相互扯皮，而且增加了排障時間。
4、內(nèi)勤人員增加?，F(xiàn)在工單直接分到三個外包公司，外包公司必須有自己的調(diào)度和內(nèi)勤人員，增加了總的用工量，同時由于缺乏有經(jīng)驗的工程技術(shù)人員和手段，不能夠事先對不同類型故障進(jìn)行分離，靠工作人員上門后進(jìn)行判斷，增加了排障時間，降低了工作效率。
5、耗材結(jié)算難度大。運(yùn)維過程中涉及到許多備品備件和材料的消耗，由于目前沒有這方面的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，因此結(jié)算存在困難。
由于存在上述問題，造成響應(yīng)不及時，大眾客戶故障修復(fù)時間較長，外聯(lián)單居高不下，影響了客戶的信心，影響了客戶對網(wǎng)絡(luò)的感知度和滿意度。
（未完，待續(xù)，共4部分，本文第2部分）
